【導(dǎo)讀】介·······································8. 么？··························程？·························程？·························么？······················8. 綱·················································8. 勢······················11. 意··························11. 因·······················13. 因··························13. 理··························勢····················14. 勢·················14. 理··························處··························術(shù)”·················&

　　

【正文】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 小竅門 ①想讓員工，尤其是那些一 線 經(jīng)理支持你，必 須 讓老板站出來說話，而不 是 人 力資源部經(jīng)理站在旁邊蹺著腳喊 ， 考核很 重 要 ！ 績效考評很重要 ！ 招聘培訓(xùn)很重要！ 喊一百遍也沒有用。因?yàn)?，人?資 源部是各部 門 經(jīng)理的工作伙伴，是平級的，處理 不好可能還會有沖突。你要說服 老 板，讓老板 替 你說話。老板發(fā)話了，下面的部門 經(jīng)理會說，那我們也來試一下吧， 這 個考核也 許 還值得試一下。 ②請老板給大家發(fā)一 個 Email，最好是打印出 來 的書面文字，向大家說明，績 第 30 頁 共 116 頁 效管理考評系統(tǒng)有下面幾點(diǎn)好處， 對 你個人會 有 什么好處等等。 很短的幾行字，很簡單的信 ， 甚至不用老板起 草 。不要低估一封信的力量，有 時比我們說一千遍、說一萬遍要 管 用 得 多。雇 員 的目的性很強(qiáng)，只對公司有好處 ， 對他沒好處是不會干的 。 那我們就把對雇 員 的 好 處一條 、 十幾條 、 二十幾條 列出來， 擺在那里給大家看，雇員看到對自 己 有這么多 好 處，也會來參加，愿意考評。 通過這兩點(diǎn)就獲得了該系統(tǒng) 人 員的支持，工作 目 的也就達(dá)到了。你不妨將此小 竅門運(yùn)用一下，會發(fā)現(xiàn)非常好用。 步 驟 2 選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具 主要包括三點(diǎn)： （ 1）是不是很實(shí)用，是不是很好填 ， 是不是 空 格都留的足夠大等。 （ 2） 成本怎么樣 。 考核管理系統(tǒng)的成本怎么樣 。 有的表格是要請專家顧問來 開 發(fā)，成本很高，需要花很多的時間 和 精力。 （ 3） 工作 性 質(zhì) 。 也就是 說 ， 我們是否決 定 ， 銷 售 考核用一種考核系統(tǒng) ， 技 術(shù) 考 核用另外一種系統(tǒng)，研發(fā)人員又 用 另外一種系 統(tǒng) ，行政人員又換一種系統(tǒng)。還是選 擇對各種工作性質(zhì)的人，用同樣 一 份表格。我 們 的建議是簡單化為好，所有類型的 員工用同樣的表格，但考核的權(quán)重 要 不同。這 個 我們后面會詳細(xì)介紹。 步 驟 3 選擇評定者 【自 檢 】 在你的工作中，誰來考評？誰來參 與 這個考評？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你認(rèn)為考評者應(yīng)具備哪些條件？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 介紹一種考評方法 ： 360 度反饋 。 360 度是一個 圓 ， 360 度反饋就是評定者很多， 都給一位員工打分。評定者包括 上 級、同事和 下 屬，都來考評你的績效，包括你的 第 31 頁 共 116 頁 客戶以及經(jīng)銷商 、 分銷 商 、 運(yùn)營商也 會 給你打 分 ， 這樣就形成一個 圓 ， 上 級 、 下級、 同事和客戶把你包圍起來，全來評 定 你今年的 績 效，這就 是 360 度反饋。這通常是 一份問卷，而不是面對面的溝通， 評 定者 至 少 有 四方 。 要提醒的是：不要認(rèn)為 這 360 度考評適合每一 個 企業(yè)，只是在成熟的企業(yè)才適 用。員工之間的交往模式，部 門 與部門之間的 交 往模式都很健康的情況下 ， 360 度 反饋才有真正效果的。 在一個健康組織里 ， 當(dāng)這個人有晉升潛力 的 時 候 ， 可建議 做 360 度反饋 。 因?yàn)?， 員工晉升以后，他會跟各個部門 、 各個階層、 各 個客戶更多的交道。溝通是不是磨 合得好，是不是健康，是員工晉升 的 一個關(guān)鍵 的 衡量指標(biāo)，這時你要給他 做 360 度 反饋。如果是漲工資或發(fā)獎金，則 不 用 360 度 反 饋，讓經(jīng)理評判就足夠了 。 步驟 ４ 確定評估的時間安排 時間安排有很多 種 ，比如 ， 一 些著名的外企，每 年一次考評，為什么這樣呢 ？ 組織足夠成熟，考評期可以拉得 長 一些。一般 的 公司至少要半年考評一次。為什么 會這樣安排呢？因?yàn)椴皇撬泄?理 層的溝通技 巧 、反饋技巧都很好，如果這個時間 安排不得力，拖一年的時間，不 能 確保每一個 部 門的經(jīng)理，在這一年里經(jīng)常給員工 進(jìn)行反饋，也許員工已經(jīng)等不及考 評 就離職走 了 。 所以，我們一直強(qiáng)調(diào)時間上 ， 績效考核是一個 點(diǎn) ，而績效管理是一個面。管理 是不間斷的，不管你安排一年一 考 評，還是半 年 一考評，績效反饋管理，必須是不 間斷的。 步 驟 5 保證評估公平 最后一個流程 ，是保持評 估 的公平 。 這里重點(diǎn) 介 紹兩個比較好用的方法 。 ◆管理層評審 管理層評審的具體方法是： 在 公司里抽出四到 六 個人，有公司的老總，或者大 區(qū)域的總經(jīng)理，由部門、或者區(qū) 域 、或者人力 資 源部總監(jiān)或經(jīng)理，以及不參與業(yè)務(wù) 的，和跟他工作最近的員工，組 成 一個評審團(tuán) 。 但最重要的是沒有利害關(guān)系。評審 團(tuán)來聽員工的申訴。員工說 ， 你 5 分里面給 我 打 1 分這很不公平，我的原因 是 怎樣 怎樣。經(jīng)理說，我就給他 打 1 分，我的原因是 這 樣這樣。兩方說完以后，由這個評 審團(tuán)來收集證據(jù)。比如說，可打 電 話問客戶， 問 分銷商，問其它部門的很多 人，收 集一些證據(jù)，由評審團(tuán)來決定 ， 你 的 績效今年 不 是 2 分，還是你的經(jīng)理說的對，你 第 32 頁 共 116 頁 就 是 1 分，或是經(jīng)理完全說錯了， 你 應(yīng)該 是 3 分 達(dá)標(biāo)的，等等 。 一定要設(shè)一個第三方來評審。不能 用 逐級的申 訴 ，為什么？ 因?yàn)?，這個銷售經(jīng)理打分不 合 理，員工投訴到 經(jīng) 理的經(jīng)理那兒，那個經(jīng)理的經(jīng) 理 99%的可能是向著經(jīng)理的，其實(shí)不是他不好 ， 而是因?yàn)樗睦硎侵苯酉蛑闹? 接下屬的。所以，投訴的層次越 高 ，對這個最 底 層的被評估人越是一種傷害。很多 公司會出現(xiàn)越級投訴，沒等投訴 到 最上層，員 工 就已經(jīng)絕望，離職走掉了，這是我 們經(jīng)?？?到的。 ◆上訴系統(tǒng)（ Email） 其實(shí)在日常的考評過程中， 不 會出現(xiàn)那么多嚴(yán) 重 的投訴事件。大家掌握一些反 饋技巧，就能在兩人之間，或者 是 部門之間解 決 。要保證一些小事件得到解決，則 需要通過Ｅ —ｍａｉｌ郵件系統(tǒng)來 上 訴 。 人力 資 源部將設(shè)一個帶密碼的郵箱 。 比 方 ， 可以開一個 “北 方 區(qū)人力 資 源 部 ”這么一 個 信箱 ， 但是，這個 信 箱也不 是 所有人都 能 進(jìn)去，是設(shè)有密碼的。臨近考評 期 的時候，或 者 是在日常的管理過程中，誰對經(jīng)理 有什么意見，或者經(jīng)理對員工有 什 么意見，都 可 以往這個信箱里投訴，都可以發(fā)郵 件，哪怕非常小的一件事兒，只要 你 解決不了 都 可以發(fā)。 人力資源部三天一查郵件。 臨 近考評期的時候 ， 一天一看， 及 時發(fā)現(xiàn)問題。每 個員工投訴了什么事情，由人力 資 源部來分析 ， 考慮由誰處理更合適，必須為員工 解決。所以， Email 上訴系統(tǒng)保證了員工有一個說話的地方，而且保證了員工不必 等到考評、得分、打分那一天， 才 有說話的地 方 ，日常只要你想喊冤，就可以往那 個郵箱里投郵件。 【自 檢 】 對照下列表格，檢查你在制定大流 程 中，是否 遵 循了流程的步驟，檢查績效考 評失敗的原因，是不是因?yàn)闆]有制 定 合理的流 程 。具體步驟參考要點(diǎn)制定大流程。 第 33 頁 共 116 頁 3 . 1 . 3 績 效 考 評 流 程 3 .. 2 績績績 效效效 考考考 核核核 的的的 小小小 流流流 程程程 3 . 2 . 1 績 效 考 核 小 流 程 的 四 步 驟 制 定 標(biāo) 準(zhǔn) 記 錄 績 效 根 據(jù) 標(biāo) 準(zhǔn) 進(jìn) 行 反 饋 結(jié) 果 的 運(yùn) 用 績效考評系統(tǒng)中的考評表格 選 好了，時間選好 了 ，評定者也選好了，什么都安 排得很好，但總覺得績效考核還會 有 不太合適 的 地方。不合適的地方在哪兒呢？ 步 驟 1 制定標(biāo)準(zhǔn)。這是所有的流 程 都不會省 略 的。 步 驟 2 記錄績效。把你 的 績 效記錄下來，這 一 點(diǎn)往往是最容易忽略的；通常 我們看到的是一線經(jīng)理們，給你 設(shè) 定今年一年 的 目 標(biāo)是什么樣，就去干。而今天哪 兒好，哪兒不好，根本就沒有任 何 記錄。那等 到 考評期間，有什么資格去評價(jià)員工 第 34 頁 共 116 頁 呢？因此，一定要培訓(xùn)一線經(jīng)理 ， 讓經(jīng)理用筆 記 下員工的績效，而不在于給被評定 者設(shè)定的目標(biāo)是什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么。 步 驟 3 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋 。 這又是一個非 常容 易疏忽的地方 。 剛才講大流程， 是一頭一尾容易疏忽，而小流程 則 是中間兩塊 最 容易疏忽。光記錄績效還不行，還 要根據(jù)記錄，記下員工做的非常 好 的事情，并 且 馬上就表揚(yáng)他； 干了不好的事情， 在 30 秒之內(nèi) ， 就去拍拍他 的 肩 ， 告訴他這 件 事 干 的不怎么樣 ， 很讓我失 望 ， 這就 叫 反饋。根據(jù)定好的標(biāo) 準(zhǔn)進(jìn)行反饋， 這 一點(diǎn)更重 要 ，比記錄績效更重要 。 步驟 ４ 結(jié)果的運(yùn)用。 打完分，根據(jù)考評結(jié)果，是 升 職、發(fā)工資、發(fā) 獎 金，還是讓這個員工離職、轉(zhuǎn) 崗、再培訓(xùn)等等。 為什么要講小流程？因?yàn)橛?太 多的公司，績效 考 核系統(tǒng)設(shè)計(jì)的就是一頭一尾， 制定目標(biāo)以后，就對員工散開韁 繩 不管了，年 底 一打分，分不高，就離職，分高就 提拔。而中間的流程，記錄筆記 和 反饋就完完 全 全忽略了。如果缺少這兩點(diǎn)流程， 就不是一個公正的、公 平的考核 系 統(tǒng)，不管考 核 時間多合適，表格設(shè)計(jì)多完美，也 是沒有用的。 【本 講 總結(jié) 】 本講重點(diǎn)學(xué)習(xí)了如何設(shè)計(jì)績效考評 系 統(tǒng)的大流 程 ， 其中包括五個步驟： ◆獲取對該系統(tǒng)的支持， ◆選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具， ◆選擇評定者， ◆確定評估的時間安排， ◆保證評估公平。 同時介紹了小流程中容易忽略的問 題 ：其一是 忽 略記錄員工的績效；其二是忽 略記錄績效以后要及時給員工反饋。 第 35 頁 共 116 頁 張曉彤 績效管理 實(shí) 務(wù) 第第第 4 講講講 績績績 效效效 考考考 核核核 中中中 人人人 力力力 資資資 源源源 部部部 和和和 直直直 線線線 經(jīng)經(jīng)經(jīng) 理理理 角角角 色色色 的的的 劃劃劃 分分分 【本 講 重點(diǎn) 】 ? 人力資源 部 和直線經(jīng)理的角色劃 分 ? 績效考核 培 訓(xùn)策劃與實(shí) 施 ? 績效考核 的 三個主要類 型 ? HR 和直線經(jīng)理的 角 色分 工 4 .. 1 人人人 力力力 資資資 源源源 部部部 同同同 直直直 線線線 經(jīng)經(jīng)經(jīng) 理理理 之之之 間間間 的的的 矛矛矛 盾盾盾 公司的直線經(jīng)理，通常是一 些 技術(shù)骨干或者是 業(yè) 績做得很好的人員，他們因?yàn)? 表現(xiàn)好，績效評估分 數(shù)高，而被 提 拔上來。這 種 提拔的過程，尤其是在公司發(fā)展 非 ?？斓臅r候，直接造成的弊病是 直 線經(jīng)理們更 注 重于任務(wù)，而不是注重于人。尤其 新任的直線經(jīng)理，他會發(fā)現(xiàn)，怎 么 一夜之間， 老 板不再根據(jù)我自己干了什么來評估 我，而是看我的團(tuán)隊(duì)干了什么 來 評 估我。這是 因 為，作為直線經(jīng)理，管人和管事的 權(quán)重應(yīng)當(dāng) 是 50%對 50%；但是很多企業(yè)中的經(jīng) 理 恰恰相反，經(jīng)理們不斷地管事，而 忽略了管人，或者是很不情愿去管 人 ，因?yàn)樗?們 不善于同人溝通。 【自 檢 】 在你的公司中是否存在以上問題？ ________________________________ _______ _________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你是如何解決這些問題的？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 人力資源部的責(zé)任是什么呢？是幫 助 經(jīng)理學(xué)會 管 人 ， 提高他的部門績效 。 所以， 第 36 頁 共 116 頁 張曉彤 績效管理 實(shí) 務(wù) 我們會發(fā)現(xiàn)人力資源部和部門經(jīng)理 還 是一對策 略 伙伴的關(guān)系。 建議你動手做 ： 經(jīng)理指南把一張紙 ， 豎著分為 兩 半 ， 左邊寫人力資源部的職責(zé) ， 右邊寫直線經(jīng)理的職責(zé)，橫向上 方 列出 具 體事 項(xiàng) ，如招聘。我們已經(jīng)知道人力資 源 與直線經(jīng)理 是 一對矛 盾 體，通 過 “經(jīng) 理指 南 ”這 個 方法可以把 相 互沖突 減 到最低， 績 效相應(yīng)提高。 經(jīng)理指南 4 .. 2 績績績 效效效 考考考 核核核 培培培 訓(xùn)訓(xùn)訓(xùn) 的的的 策策策 劃劃劃 及及及 實(shí)實(shí)實(shí) 施施施 4 . 2 . 1 經(jīng)理培 訓(xùn) —— “ 模塊 制 ” 經(jīng)理培訓(xùn)，建議采用模塊制 。 所謂模塊制，舉 例 ：一個培訓(xùn)課程為三天，但分 為一個星期一天，即三個星期上 完 培訓(xùn)課程。 每 天講 不 同的內(nèi)容，不同的模塊，這 樣的培訓(xùn)叫模塊，這樣的培訓(xùn)叫模 塊 制，而不 是 急訓(xùn)式、集中制。 4 . 2 . 2 經(jīng) 理 培 訓(xùn) 的 實(shí) 施 在美國幾千種職位當(dāng)中，最 辛 苦、最緊張、永 遠(yuǎn) 不知道下一刻會發(fā)生什么事、 時刻準(zhǔn)備著沖上前去的職業(yè)，排 行 前三位的依 次 是：救火隊(duì)員、美國總統(tǒng)、一線經(jīng) 理和直線經(jīng)理。 培訓(xùn)中有一個邏輯，就是： 千 萬別把培訓(xùn)辦成 趕 場，尤其是對經(jīng)理們。經(jīng)理們 每天業(yè)務(wù)很忙，而且經(jīng)常開會， 經(jīng) 常還要處理 員 工的糾紛，還要處理部門之間的事 務(wù) ， 讓他參加一個兩天的急訓(xùn) ， 培訓(xùn)效果一定 不 好 。 因?yàn)?， 培訓(xùn)中存在一 個 “近音效 應(yīng) ”和 “首音效應(yīng) ”，即學(xué)員一般可以記住 的 東 西 是 頭一天的開場和最后一天的結(jié)束 。 所以，如果這個培訓(xùn)超過兩整天 ， 應(yīng)該把課程 分 成每星期培訓(xùn)一次。一個星期過去 了，學(xué)員帶著問題再來培訓(xùn)，回 顧 上一講的課 程 問題，這樣的培訓(xùn)效果是最好的。 第 37 頁 共 116 頁 張曉彤 績效管理 實(shí) 務(wù) 所以，要記住對經(jīng)理的培訓(xùn)采 用 “模塊制 ”。 4 .. 3 績績績 效效效 考考考 核核核 的的的 三三三 大大大 類類類 型型型 績效考核的三大類型 品 質(zhì) 主 導(dǎo) 型 行 為 主 導(dǎo) 型 效 果 主 導(dǎo) 型 4 . 3 . 1 品質(zhì)主 導(dǎo) 型 看被評估的這個員工品質(zhì)怎 么 樣，如：忠誠度 如 何、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤 勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。評 估 以這個員 工 的品質(zhì)為主導(dǎo)。 這是比較古老的考評體系 ， 建議在績效考 評 中 不 要再看品質(zhì)怎樣 。 因?yàn)橹?、 信、 義、勇等等這些品質(zhì)，跟最終的 結(jié) 果掛不上鉤 。 所以，建議盡量少采用品質(zhì)主導(dǎo)型 績效考核。有相當(dāng)一部分企業(yè)還 是 很看重這個 人 的 忠誠度是怎么樣的。但在考評系 統(tǒng)里，品質(zhì)主導(dǎo)必須占很少很少 的 比重，因此 部 門經(jīng)理要樹立一個觀念：品質(zhì)跟效 果是不能掛鉤的。 【案 例 說明 】 一家公司的人力資源主管經(jīng)過篩選 ， 只有四個 人 進(jìn)入最后的面試。在面試中， 同每一個應(yīng)聘者只見 了 20 分鐘就讓 應(yīng) 聘者出 去 了 。 當(dāng)應(yīng)聘者出門的時候 ， 主管會 突 然說 ： “哎 ， 你站住 ， 我 剛 才跟你說話時 ， 覺得 你 怎么這么眼熟??？你等等啊 ， 我 終 于想起來了，半年前的那個學(xué)術(shù)討 論 會，我坐 在 臺下 ， 你不是也參加了嗎？你還讀 了你的論文 ， 非常好 ， 我想起來了 ， 我 有 印象 。 ”每次都說這句話 ， 結(jié)果四個 人里有 三個人回答說 ： “我也 想 起來了 ， 我做的很不好 ， 挺不成熟的 ， 沒想到您在臺下 ， 請 您多指教。 ”而只有一個人說： “真對不起，我 從 來沒有參加過學(xué)術(shù)研討會，我也 不 會寫論文，你可能認(rèn)錯人了 。 ”最后誰入選了 ？ 是這位說老實(shí)話的人 。 這就