【正文】 務(wù)鏈：在安全區(qū)并獲得優(yōu)勢(shì) –GE電器業(yè)務(wù)篩選模型 ： –和麥肯錫公司一起于 70年代制定，目前主要用于部分特別的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。模型用于確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì) /競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系，通過考察增長率、利潤水平和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 。 Zion Consulting 麥肯錫－通用電器矩陣 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力 高 中 低 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位 高 中 低 投資 /增強(qiáng) 選擇 /維持 收割 /撤資 Zion Consulting GE的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 第一是全球化戰(zhàn)略，這使得 GE40%的收入來自于美國之外。 第二是以服務(wù)為中心戰(zhàn)略，以并購和附加值服務(wù)推動(dòng) GE的高速成長。 第三是六個(gè)西格碼戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略按 GE自己的說法是 “ 使我們從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，成為一家真正以客戶為中心的企業(yè) ” 。 第四是電子商務(wù)， 1999年， GE提出了它的電子商務(wù)戰(zhàn)略， 2021年 GE從通過電子商務(wù)的交易額是 70億美元，而運(yùn)營成本節(jié)約了 50%。 GE的四大戰(zhàn)略： Zion Consulting GE的核心競(jìng)爭(zhēng)力 –“ 社會(huì)化結(jié)構(gòu)”： 在 80年代初的時(shí)候轉(zhuǎn)型為一家“學(xué)習(xí)”公司，從兩個(gè)方面適應(yīng)大公司的組織結(jié)構(gòu)： 187?！巴诰颉保?基于這樣的假設(shè)－工作在第一線的人最了解情況 187?！?無邊界”行動(dòng)： 消除所有的組織結(jié)構(gòu)界限，鼓勵(lì)在整個(gè)公司內(nèi)和跨業(yè)務(wù) /職能單元的想法的自由流動(dòng) 187。動(dòng)態(tài)過程： 涉及公司里的每個(gè)人，對(duì)想法和信息的流動(dòng)作出反應(yīng) 。 新的想法通過整個(gè)公司范圍的 舉措項(xiàng)目 進(jìn)行傳遞， 該項(xiàng)目定期在業(yè)務(wù)單元層次開會(huì)討論，為可能的舉措創(chuàng)造動(dòng)力，然后在首席執(zhí)行官的年會(huì)上討論，然后執(zhí)行。 187。允許利用 全球和多個(gè)業(yè)務(wù)部門 的資源 –靈活性： 想法的自由流動(dòng)和簡(jiǎn)化的組織結(jié)構(gòu)使業(yè)務(wù)經(jīng)營部門（或在微觀層次上）更加靈活。原因在于任何涉及整個(gè)公司的改變不可避免地造成責(zé)任、財(cái)務(wù)分配和運(yùn)營計(jì)劃的調(diào)整 。 –長期和短期目標(biāo)： 戰(zhàn)略規(guī)劃在業(yè)務(wù)部門總體上著重于短期目標(biāo)（最長 3年），同時(shí)考慮更長期的因素，例如公司高層制定的利潤目標(biāo)（最長 10年） Zion Consulting GE戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和考核是公司高層指引公司發(fā)展方向、指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元發(fā)展、促進(jìn)各業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)改善的首要手段。 ? 明確、系統(tǒng)、規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃制定程序。 ? 嚴(yán)格的規(guī)劃實(shí)施考評(píng)程序。 ? 公司高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃的質(zhì)詢和考核。 ? 各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，承諾完成計(jì)劃的責(zé)任，并接受對(duì)計(jì)劃的結(jié)果考核和獎(jiǎng)懲。 總公司通過戰(zhàn)略規(guī)劃有效控制各業(yè)務(wù)單元 GE對(duì) SBU的控制體系 主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃 /流程 ?最高管理層將 80%的時(shí)間用于制訂財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略計(jì)劃 主要的激勵(lì)杠桿 ：價(jià)值觀和信念 ?高層管理者把價(jià)值觀作為一個(gè)使公司上下統(tǒng)一的工具 業(yè)績(jī)反饋 組織結(jié)構(gòu) 目標(biāo) 使命 /抱負(fù) 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理 “ 接受我們的價(jià)值觀但沒能達(dá)到指標(biāo)的人將獲得第二次機(jī)會(huì)。但對(duì)于二者皆無的人，我們予以辭退。對(duì)那些雖然達(dá)到了指標(biāo)的要求，卻不接受我們的價(jià)值觀的人，我們將努力說服他們并同他們進(jìn)行斗爭(zhēng)。我們將征服這些人。 ” – 前首席執(zhí)行官 五個(gè)基本要素 + 卓越 良好 普通 獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 機(jī)會(huì) 價(jià)值觀和信念 激勵(lì)杠桿 經(jīng)營控制 和計(jì)劃 /流程 人員控制和管理流程 財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃 /流程 控制協(xié)調(diào)杠桿 Zion Consulting 第一 ， GE多元化成功的幾個(gè)結(jié)論： 多元化公司必須擁有一個(gè)超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來遠(yuǎn)景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。 比如 GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)轉(zhuǎn)型，六西格瑪，電子商務(wù)，沒有一個(gè)是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的。 Zion Consulting 第一 ， GE多元化成功的幾個(gè)結(jié)論： 多元化公司必須擁有一個(gè)超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來遠(yuǎn)景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。 比如 GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)轉(zhuǎn)型，六西格瑪，電子商務(wù)，沒有一個(gè)是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的。 Zion Consulting GE多元化成功的幾個(gè)結(jié)論： 多元化公司必須在公司層面擁有一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而使公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠支撐多業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。 比如 GE擁有“活化”組織結(jié)構(gòu)層級(jí)與激發(fā)組織創(chuàng)新，將業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)與變革思想融為一個(gè)整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動(dòng)力。 Zion Consulting GE多元化成功的幾個(gè)結(jié)論： 多元化公司必須擁有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的公司遠(yuǎn)景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，從而使公司業(yè)務(wù)“多而不亂”。 比如 GE擁有著名的業(yè)務(wù)篩選模型， GE公司在 80年代給自己的遠(yuǎn)景是： “我們要在從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或者第二名，我們將通過革命性的變革，既具有大公司的強(qiáng)勢(shì)，又具有小公司的靈敏”。 Zion Consulting GE多元化成功的幾個(gè)結(jié)論： 多元化的公司必須擁有強(qiáng)勢(shì)凝聚力和控制力的企業(yè)文化 ,以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本 . 比如 GE的企業(yè)文化中強(qiáng)烈要求在價(jià)值觀上的認(rèn)同 ,要求絕對(duì)遵守 GE的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則 ,GE恐怕是全世界對(duì)員工職業(yè)道德要求最嚴(yán)的公司之一。 Zion Consulting GE的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng) Zion Consulting GE戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng) 四季度 S2 運(yùn)營計(jì)劃 二季度 SC 實(shí)施監(jiān)督 三季度 S1 戰(zhàn)略規(guī)劃 一季度 BOCA實(shí)施啟動(dòng) Zion Consulting GE戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng) 業(yè)務(wù)主題 前兩個(gè)月的業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行系統(tǒng) 最后一個(gè)月的 CEO會(huì)議質(zhì)詢系統(tǒng) 第一季度 全球運(yùn)營經(jīng)理大會(huì)（ BOCA） : 新舉措和新戰(zhàn)略的實(shí)施啟動(dòng) 啟動(dòng)新一年的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，全力實(shí)施新戰(zhàn)略 檢查顧客和市場(chǎng)對(duì)公司新舉措的反應(yīng)，并檢查實(shí)施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠 第二季度 C階段：檢查實(shí)施進(jìn)度和效果 對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理的人力資源考核 總結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，質(zhì)詢實(shí)施過程的領(lǐng)導(dǎo)能力，總結(jié)客戶對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施過程和影響 第三季度 S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措 通過充分交流提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對(duì)實(shí)施中所需要的資源做出分析。 提出優(yōu)秀表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)習(xí)其它公司的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)重大實(shí)施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)（所有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)）并分析客戶對(duì)實(shí)施過程的影響 第四季度 S2運(yùn)營計(jì)劃階段：落實(shí)新舉措 提出詳細(xì)運(yùn)營計(jì)劃，包括希望達(dá)到的目標(biāo)，每個(gè)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃。 為一月份的運(yùn)營經(jīng)理會(huì)議制定實(shí)施日程，并通過各業(yè)務(wù)部提出的關(guān)鍵行動(dòng)措施要點(diǎn) GE的戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源保障體系 Session 1: 戰(zhàn)略規(guī)劃 Session 2: 運(yùn)營計(jì)劃 Session D: 紀(jì)律檢查 Session C: 人力資源 December November October September August July June May April March February January 1999年階段 C會(huì)議議程 。 ?組織活力評(píng)估 ?企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估 ?質(zhì)量評(píng)估 ?全球性人才開發(fā)評(píng)估服務(wù)評(píng)估（醫(yī)療、發(fā)動(dòng)機(jī)、動(dòng)力、運(yùn)輸、工業(yè)家用電器） ?外購評(píng)估 ?模樣評(píng)估 ?后備人力資源供應(yīng)評(píng)估 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估表 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 巨大 一般 有限 潛力 評(píng)測(cè)結(jié)果 業(yè) 績(jī) ~20 ~70 ~10 價(jià)值觀 /創(chuàng)意 輸入 圖例： 很好 滿意 需改進(jìn) Zion Consulting GE精心構(gòu)造了以一年為一個(gè)循環(huán)，以一季度為一個(gè)小單元的“戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)” ： 第一，它構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。 第二，它是一個(gè)開放的制度化平臺(tái)，來自 GE和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對(duì)比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)：如何有效地將戰(zhàn)略落實(shí)為行動(dòng) GE如何讓全球 100多個(gè)國家的 34萬員工按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長？ 答案是 Zion Consulting