【正文】 者手中。順便說(shuō)一句，盡管許多顧問(wèn)認(rèn)為結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)過(guò)時(shí)，它在許多行業(yè)中仍然存在。還有其他兩種重要的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ) —— 一線管理和洞察力 /遠(yuǎn)見(jiàn)。這兩者解釋了為什么我們經(jīng)?？吹接行┕灸軗魯”人鼜?qiáng)大的對(duì)手，而用行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)則無(wú)法解釋這種現(xiàn)象。 一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠在日常工作的執(zhí)行中以結(jié)構(gòu)因素?zé)o法解釋的手段和方式不斷超過(guò)對(duì)手，取得戰(zhàn)略勝利。例如，在商務(wù)意外財(cái)產(chǎn)損失保險(xiǎn)業(yè)， Pete Walker公司超過(guò)十年來(lái)杰出的一線簽單、承保業(yè)務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)其所擁有的結(jié)構(gòu)性?xún)?yōu)勢(shì)。 洞察力 /遠(yuǎn)見(jiàn) 指公司依靠發(fā)展、擁有別人沒(méi)有的知識(shí)而創(chuàng)造財(cái)富。知識(shí)可以是系統(tǒng)性的或是專(zhuān)門(mén)性的，如惠普公司始終保持其在打印機(jī)業(yè)務(wù)上的領(lǐng)先。知識(shí)也可以是對(duì)趨勢(shì)的把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易上獲利。也可以是杰出創(chuàng)造力，如迪斯尼一系列難以匹敵的動(dòng)畫(huà)大片。總之，知識(shí)本身是財(cái)富的決定力量。 一線管理 洞察力 /遠(yuǎn)見(jiàn) 結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì) 新流程：環(huán)境分析 競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ) 合并兩軸，我們就能重新分析行業(yè)。可以看出傳統(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。想想它遺漏了多少內(nèi)容。確實(shí)有公司在網(wǎng)上用洞察力 /遠(yuǎn)見(jiàn)互相競(jìng)爭(zhēng)，而在同一個(gè)網(wǎng)上，也有公司用一線管理競(jìng)爭(zhēng)。想想一個(gè)公司在特權(quán)關(guān)系行業(yè)用洞察力/遠(yuǎn)見(jiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)其專(zhuān)業(yè)服務(wù)的推動(dòng)力度。這些傳統(tǒng)模型都沒(méi)有包括。 一線管理 洞察力 /遠(yuǎn)見(jiàn) 結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì) 互助系統(tǒng) 優(yōu)先關(guān)系 傳統(tǒng)影響范圍 行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為和競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ) 綜合以上所述，就得到了環(huán)境分析新流程的基本知識(shí)。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境分析 不確定性 在某些條件下，這個(gè)模型是可行的。讓我們放松傳統(tǒng)模型中的第三個(gè)假設(shè)。這個(gè)假設(shè)是通過(guò)行業(yè)分析，你可以精確預(yù)測(cè)未來(lái)，如果預(yù)測(cè)是正確的，公司可以采取具體戰(zhàn)略步驟以?xún)?yōu)化公司地位從而實(shí)施最佳戰(zhàn)略。然而，許多時(shí)候你不能做出那么準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。如果環(huán)境分析的實(shí)際結(jié)果是“我不知道，也沒(méi)有什么好的分析能告訴我”，一個(gè)戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與 40多個(gè)客戶(hù)在這個(gè)問(wèn)題上合作之后， STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功制訂戰(zhàn)略的秘密在于認(rèn)識(shí)環(huán)境到底有多么不確定（或是相反），再根據(jù)不確定的程度來(lái)制訂戰(zhàn)略。我們區(qū)分了四“級(jí)”不確定： 一級(jí)，有效預(yù)測(cè) ，戰(zhàn)略家可以對(duì)未來(lái)有單一的精確預(yù)測(cè)，如同傳統(tǒng)模型所假設(shè)的。這不是說(shuō)沒(méi)有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方向。例如快餐業(yè)在過(guò)去十年中的變革。 工具： SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析 二級(jí)，離散情景 ，分析顯示未來(lái)可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。例如，1995年末，電信管理法案有待于由國(guó)會(huì)通過(guò)。我們不知道是否能通過(guò) —— 但如果通過(guò)了，未來(lái)將會(huì)怎樣是很清楚的。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。通常，二級(jí)不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。 工具：可能性情景計(jì)劃；定量搏弈論；期權(quán)定價(jià)模型 三級(jí)，連續(xù)性不確定 ，有幾個(gè)不確定的向度，分析也不能將未來(lái)歸為幾個(gè)離散情景。而是未來(lái)在每個(gè)向度上都是一種連續(xù)狀況。例如，許多新科技面臨市場(chǎng)接受程度的廣泛不確定性。這不僅是快或慢的問(wèn)題?，F(xiàn)實(shí)可能是兩者間的任一點(diǎn)。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 四級(jí)，真正的不確定 ，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。例如，假想一個(gè)跨國(guó)公司決定是否在 1992年投資于蘇聯(lián)。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類(lèi)合同的法律、誰(shuí)能夠簽訂合同、供應(yīng)商或分銷(xiāo)商是否仍在經(jīng)營(yíng)等多種不確定。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 將不確定性和我們以前的模型結(jié)合，就得到 STI環(huán)境分析的完整流程。它顯示了有關(guān)市場(chǎng)力量的幾級(jí)不確定性，對(duì)行業(yè)的影響，和行業(yè)內(nèi)的相互影響。它也顯示不確定性級(jí)別可以隨時(shí)間變動(dòng)而上升或下降。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 新描述 讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提高建議質(zhì)量上。既然環(huán)境分析已經(jīng)把適用領(lǐng)域擴(kuò)展了許多，我們的建議也應(yīng)該不只是覆蓋傳統(tǒng)模型所覆蓋的領(lǐng)域。 （在某某內(nèi)）對(duì)戰(zhàn)略最著名的定義是?創(chuàng)造超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持久性?xún)?yōu)勢(shì)的一系列舉措?。STI認(rèn)為我們需要一個(gè)戰(zhàn)略的新定義：?一組這樣的決定： 的大多數(shù)決定和舉措 。? 這個(gè)定義并不象它看起來(lái)那么一般，因?yàn)槲覀兌贾肋@是怎樣的一些決定。它們是：選擇戰(zhàn)略位臵，選擇優(yōu)勢(shì)資源，發(fā)展業(yè)務(wù)概念，設(shè)計(jì)價(jià)值傳遞系統(tǒng)。 戰(zhàn)略位臵 戰(zhàn)略位臵體現(xiàn)了公司抱負(fù)對(duì)戰(zhàn)略的深刻影響。戰(zhàn)略位臵包括：?修正?，?塑造?和?保留競(jìng)爭(zhēng)權(quán)力?。 修正 是如今某某項(xiàng)目中用的最多的。它包括采用一套認(rèn)識(shí)世界的思維模式、采取一系列行動(dòng)以符合外部的世界。在不同的不確定條件下，?修正?會(huì)有不同的形式。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應(yīng)它 —— 抓住現(xiàn)成機(jī)會(huì)或回避已知威脅。 塑造 不太象我們通常的舉動(dòng)。它指對(duì)環(huán)境進(jìn)行根本地改變，以利于你的公司。想想西部鐵路在上世紀(jì)及個(gè)人電腦在 80年代對(duì)環(huán)境的影響。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產(chǎn)品，或改變基本行業(yè)結(jié)構(gòu)，或發(fā)展全新競(jìng)爭(zhēng)方式。他們認(rèn)為可以影響世界到對(duì)現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預(yù)測(cè)的程度。這種想法可能是依據(jù)一個(gè)創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓越能力。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。 保留競(jìng)爭(zhēng)權(quán)力 是一個(gè)不明確的位臵。它指放棄大多數(shù)行動(dòng) —— 只采取將來(lái)可以成為有力競(jìng)爭(zhēng)者的必需舉措。其投資于學(xué)習(xí)。選擇了這個(gè)位臵，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當(dāng)時(shí)候可以成為可靠的競(jìng)爭(zhēng)者。這不同于完全不采取行動(dòng)。我們擔(dān)心公司以選擇這個(gè)位臵為借口，采取過(guò)少的行動(dòng)而失去了在將來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的權(quán)力 —— 他們選擇了保留失敗的權(quán)力。 對(duì)位臵的最后思考：每個(gè)位臵有根本不同的思維模式。但我們不能簡(jiǎn)化對(duì)位臵的思考。綜合性公司如微軟似乎有能力同時(shí)綜合三種位臵。一個(gè)公司對(duì)位臵的選擇會(huì)隨時(shí)間、條件改變而改變。然而，通常顧問(wèn)組還是應(yīng)專(zhuān)注于幫助客戶(hù)選擇一種位臵。 優(yōu)勢(shì)資源 前面我們提到有三組不同的競(jìng)爭(zhēng)力：結(jié)構(gòu)性?xún)?yōu)勢(shì)、一線管理和洞察力 /遠(yuǎn)見(jiàn)。每一種都有一些子項(xiàng)目，如核心競(jìng)爭(zhēng)能力、依據(jù)時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)等。 然而，這些選擇的含義有比迄今所有認(rèn)識(shí)更加深刻。結(jié)構(gòu)性（位臵性）優(yōu)勢(shì)來(lái)自?xún)r(jià)值方案與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能仿造價(jià)值體系的結(jié)構(gòu)性原因的緊密結(jié)合。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。所以在需要改變時(shí)，戰(zhàn)略就變得過(guò)時(shí)了。 一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。這種戰(zhàn)略需要組織內(nèi)各部門(mén)的數(shù)百個(gè)不同的人員共同努力達(dá)到某種樣式的服務(wù)績(jī)效。例如，一個(gè)建立服務(wù)技能的項(xiàng)目需要 65個(gè)子項(xiàng)目，以改變組織結(jié)構(gòu)、雇用及支付報(bào)酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。因此，對(duì)某個(gè)價(jià)值方案的鎖定性是很強(qiáng)的。 初看起來(lái)，洞察力 /遠(yuǎn)見(jiàn)顯得可變性較強(qiáng)，因?yàn)樗恍枰谑袌?chǎng)層面鎖定在某個(gè)價(jià)值方案上。然而，它經(jīng)常鎖定在輸入層面上。公司通常有賴(lài)于一個(gè)的洞察力來(lái)源或樣式，如果來(lái)源變得缺少變化，公司就會(huì)出現(xiàn)盲目性。而且，最終公司要在市場(chǎng)層面取得成功（有足夠的顧客確實(shí)購(gòu)買(mǎi)了產(chǎn)品），才能創(chuàng)造價(jià)值。如果公司洞察力很強(qiáng)，而在發(fā)展和傳遞實(shí)際產(chǎn)品上很弱，將會(huì)怎樣呢？ 業(yè)務(wù)概念 一個(gè)更復(fù)雜的戰(zhàn)略流程需要對(duì)轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略位臵和優(yōu)勢(shì)資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見(jiàn)解，而不僅是簡(jiǎn)單描述?何時(shí)、何地、如何競(jìng)爭(zhēng)?。我們認(rèn)為公司應(yīng)該將傳統(tǒng)模型擴(kuò)展為四類(lèi)?構(gòu)造模塊?：大賭注，真實(shí)和財(cái)務(wù)性選擇，無(wú)悔的行動(dòng)，和安全網(wǎng)。 大賭注 是在一些環(huán)境中會(huì)收益很多，而在另一些情況下將帶來(lái)嚴(yán)重后果的一組舉措（坦白說(shuō)，?何地、如何競(jìng)爭(zhēng)?戰(zhàn)略就是個(gè)大賭注）。 真實(shí)和財(cái)務(wù)性選擇 正如它的字面意思（?真實(shí)?指操作選擇，如研發(fā)、廠房變動(dòng)性等）。 無(wú)悔的行動(dòng) 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。 安全網(wǎng) 指為防止大賭注失敗而特別設(shè)計(jì)的選擇。我們將更細(xì)致的描述這些，但任何復(fù)雜的業(yè)務(wù)概念都可能由這四類(lèi)構(gòu)造模塊的幾個(gè)元件構(gòu)成。 價(jià)值傳遞系統(tǒng) 因?yàn)閼?zhàn)略可能由一組構(gòu)造模塊組成，我們需要分別為每個(gè)構(gòu)造模塊設(shè)定小價(jià)值傳遞系統(tǒng)，而每一個(gè)小價(jià)值傳遞系統(tǒng)都是與整體戰(zhàn)略位臵和優(yōu)勢(shì)資源有關(guān)的，并分別在業(yè)務(wù)概念中有特殊位臵。 位置 :塑造 優(yōu)勢(shì)來(lái)源 目的 : 目的 : 目的 : 大賭注 安全網(wǎng) 安全網(wǎng) 大賭注 期權(quán) 1 期權(quán) 2 期權(quán) 3 期權(quán) 4 期權(quán)管理 期權(quán)組合 “不后悔”舉措 A. B. C. 動(dòng)態(tài)過(guò)程 最后，我們認(rèn)為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關(guān)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。我們大多數(shù)客戶(hù)都是行業(yè)中的大戶(hù)，任何戰(zhàn)略都會(huì)引發(fā)行業(yè)中的連鎖反應(yīng)，即使是?適應(yīng)?環(huán)境的戰(zhàn)略。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動(dòng)態(tài)過(guò)程： ?第一，建議必須預(yù)見(jiàn)戰(zhàn)略對(duì)下游的影響。 盡管沒(méi)有人總能夠準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)影響，但我們不能達(dá)到所必需的預(yù)見(jiàn)，只是因?yàn)槲覀兺ǔ](méi)有嘗試。某某所有的工具比我們通常使用的更多。許多顧問(wèn)組使用搏弈論準(zhǔn)確預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者可能采取的反應(yīng)。對(duì)于包含競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、管理者反應(yīng)的復(fù)雜環(huán)境，經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)學(xué)能夠描述行業(yè)中的反饋和反應(yīng)。它也能幫助你理解我們的建議帶來(lái)的高回報(bào)和自我限制影響。 ?第二，我們應(yīng)該幫助客戶(hù)學(xué)會(huì)如何隨時(shí)間變動(dòng)而有效管理構(gòu)造模塊。 在傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略推進(jìn)管理通常指?在該過(guò)程內(nèi)?。現(xiàn)在，它指如何隨時(shí)間變動(dòng)而管理戰(zhàn)略。管理形式可以從 偶發(fā)事件線路圖 （定義事件可以明確正確的戰(zhàn)略時(shí)）到 戰(zhàn)略變革 （公司隨時(shí)間變動(dòng)要面臨事件金字塔時(shí)）。隨時(shí)間變動(dòng)管理構(gòu)造模塊會(huì)增加建議復(fù)雜程度，也同時(shí)增加我們的影響，因?yàn)檫@使我們的顧問(wèn)組可以更接近客戶(hù)實(shí)際管理的情景。 描述 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢(shì)資源 業(yè)務(wù)概念 價(jià)值傳遞系統(tǒng) 動(dòng) 態(tài) 過(guò) 程 預(yù)見(jiàn)戰(zhàn)略的影響 有效管理構(gòu)造模塊 STI戰(zhàn)略流程 結(jié)合前面的環(huán)境分析和流程描述，我們就看到了 STI的最新戰(zhàn)略流程圖。 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢(shì)資源 業(yè)務(wù)概念 價(jià)值傳遞系統(tǒng) 動(dòng) 態(tài) 過(guò) 程 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境 描述 這個(gè)流程和其他顧問(wèn)建議的戰(zhàn)略概念有什么關(guān)系呢？我們認(rèn)為，如同傳統(tǒng)模型，大多數(shù)其他的戰(zhàn)略概念都代表了這個(gè)廣泛的框架中的一小部分。這兒有些例子。 注意它們處于我們環(huán)境分析中的獨(dú)特位臵。沒(méi)有一個(gè)是在所有環(huán)境中都適用的。例如，維持消費(fèi)者模型只適合于在一級(jí)或二級(jí)不確定的行業(yè)中的一線管理戰(zhàn)略。在其他地方，你只能得到價(jià)值方案的微小提高，而在環(huán)境變化時(shí)被競(jìng)爭(zhēng)者擊敗。不僅是這個(gè)模型。我們檢查了每一個(gè)戰(zhàn)略概念，每一個(gè)都有大大限制模型適用范圍的潛在假設(shè)。如夠你對(duì)此感興趣， 備選模型 和 競(jìng)爭(zhēng)者模型 單元將會(huì)更仔細(xì)地討論。 我們認(rèn)為戰(zhàn)略家必須熟知所有這些戰(zhàn)略模型，但不要過(guò)分傾向于任何一種。一旦我們及客戶(hù)決定了哪一個(gè)子模型是適用的，某某將關(guān)注從很廣泛的流程到任一個(gè)獨(dú)特的子模型。如果子模型是不合適的，它的部件也不能起到好的效果。這也是為什么我們認(rèn)為我們有當(dāng)今最廣泛的戰(zhàn)略流程。我們也準(zhǔn)備廣泛接觸，這一直是某某的獨(dú)特所在。正如 1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會(huì)議時(shí)， Quince Hunsiker所說(shuō)，?一些顧問(wèn)公司相信‘魔術(shù)子彈’，我們相信‘全要看’。還要有一陣子‘魔術(shù)子彈’更加流行，但‘全要看’總能給我們更好的解答。?我們對(duì)于全要看什么了解得更多。 與其他戰(zhàn)略概念的比較 傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué) 提 高回 報(bào) 維 持顧 客 核心 競(jìng)爭(zhēng)力 管理 擠壓 伸展和杠桿 機(jī) 會(huì)識(shí) 別 學(xué)習(xí)型組織 結(jié)構(gòu)性?xún)?yōu)勢(shì) 一線管理 洞察力\遠(yuǎn)見(jiàn) 1級(jí) 2級(jí) 3級(jí) 4級(jí)