【正文】 戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。 戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是某某戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的?業(yè)務(wù)系統(tǒng)?），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。 利益相關(guān)者剩余 =以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金 除了財富創(chuàng)造的其它目標 回避風險 ?總體風險回避 ?特殊風險回避 令人滿意 ??足夠好就行? ?最大可能危害最小化 非直接利益的目標 ?象征性的目標： – 市場份額 – 消費者滿意度 – 銷售量 ?組織利益： – 維持 /創(chuàng)造就業(yè) – 維持企業(yè) – 國家福利 使命性目標 ??在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量?（質(zhì)量協(xié)會） ??為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機會?（婦女協(xié)會） 使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別 理解了企業(yè)的財務(wù)目標后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位臵沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。它們經(jīng)常被表述為： ?在哪兒競爭 指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。 在哪兒競爭 一個完整的戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動： ?顧客 ?產(chǎn)品 ?地理區(qū)域 ?渠道 ?垂直整合程度 如何競爭 一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關(guān)系： ?為顧客提供?價值方案? ?防止客戶在市場上被競爭者取代 ?建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系 ?（有時）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系 ? 價值方案?清晰、簡單描述了客戶為目標消費群體提供的利益及為利益索取的價格。同樣，?價格?是那些顧客認為是為產(chǎn)品而付出的所有東西。 經(jīng)營單元提供給消費者一定的價值，即利益和價格的組合，這就是價值方案。 第三個條件可能是最難達到的。 ?結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個軸上的位臵： 和 。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。這個模型專注于為顧客提供產(chǎn)品特性 /利益 /價值的核心作用，及在設(shè)計業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各部分時都要考慮價值的重要性。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第 1章介紹過了。定義經(jīng)營單元有五個潛在決定因素： ?產(chǎn)品 ?顧客群體 ?技術(shù) ?成本結(jié)構(gòu) ?地理因素 第 3步 :進行環(huán)境分析 第 3步 :進行環(huán)境分析 外部變革 反饋 行為改變 C 績效改變 P 結(jié)構(gòu)改變 S 反饋 合作 /對抗 行業(yè) 制造商 技術(shù)突破 政府政策 /管理改變 國內(nèi) 國際 口味 /生活方式的轉(zhuǎn)變 需求經(jīng)濟學 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經(jīng)濟學 生產(chǎn)商集中度 進口競爭 生產(chǎn)商差異性 固定 /可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運用 科技機遇 供給曲線 進入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學 供應(yīng)商討價能力 顧客討價能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 營銷 定價 批量 廣告 /促銷 新產(chǎn)品 /研發(fā) 分銷 產(chǎn)能改變 擴張 /收縮 進入 /退出 收購 /合并 /剝離 縱向整合 前向 /后向整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內(nèi)部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 財務(wù) 盈利性 價值創(chuàng)造 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? 哈佛教授麥克爾 ?波特在他 1980年出的書 《 競爭戰(zhàn)略 》 中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術(shù)，是可以替換上面分析的一個模型。 第 3步 :進行環(huán)境分析 鉆石模型 作為對波特模型的改進，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟學工具分析各參與者。 顧客 /需求分析 需求結(jié)構(gòu)和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析： ?需求 /購買因素： – 確認一份顧客需求、購買因素、價格水平的全面列表。 – 價值細分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 需求 /購買因素 市場細分 需求彈性預(yù)測 近年來，我們靠集中力量在需求細分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。 顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費者訪談。盡管并不是每個供應(yīng)商的這部分都必須了解，當顧問組必須對行業(yè)的有總體認識： – 固定 /可變成本劃分及其內(nèi)涵 – 帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨訂單數(shù)量，訂單額，復(fù)雜程度，時間） – 成本變動 —— 即：學習曲線；當?shù)?、地區(qū)、國家、全球經(jīng)濟規(guī)模 – 對科技局限性的彌補 ?現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： – 市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？） – 投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？） – 獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能 – 敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵占行動？他們?nèi)绾螒?yīng)付其他人的行動？） 第 3步 :進行環(huán)境分析 競爭者 /供給分析 結(jié)構(gòu) 行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu) 行為 供應(yīng)商內(nèi)部成本行為 固定 /可變成本 帶來成本的因素 成本變動 科技局限性 現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： 市場定位 投資 獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能 敵對程度 博弈論 供應(yīng)商數(shù)量 區(qū)別 移動壁壘 行業(yè)成本曲線 行業(yè)成本曲線是某某分析競爭者行為及其戰(zhàn)略結(jié)果的最重要的模型。 然而很難構(gòu)架成本曲線。供應(yīng)商和分銷商與單個生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？ ?供應(yīng)商 /分銷商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟學 ?每個主要的供應(yīng)商和分銷商滿足客戶績效的能力標準。不應(yīng)該等到傳統(tǒng)的?三階段分析的第二階段?。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的 —— 5Cs模型（正式稱為 4Cs模型）。尤其是， 5Cs模型激勵顧問組以供應(yīng)商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費者享有的?超額?價值為目標而思考戰(zhàn)略舉措。 ?顧問組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護剩余價值就行。然而，每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定?集中?的機會，然后再按下面三點檢查集中機會： ?用 SCP分析?市場失敗?的相關(guān)討價能力及可能性 ?跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機會 ?分析利益相關(guān)者剩余 下面分別討論。例如，即使某個供應(yīng)行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。 創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產(chǎn)品的基本需求。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價值）。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應(yīng)檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是通過增加點東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價值（即成本和剩余價值）。通過在發(fā)動機上增加微處理器，發(fā)動機可以診斷自身工作狀態(tài)并預(yù)測可能的損壞 —— 這樣就使航空公司可以制定維護計劃并避免緊急事件。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。例如： ?供應(yīng)商 —— 相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結(jié)果 類似的動作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點和業(yè)務(wù)動態(tài)觀點之間的不同。 只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時間就可以避免第一個錯誤。該模型分三步： ?判斷施行性的可能程度（認識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度） ?判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。 ?判斷消費者的可能反應(yīng)，這不僅可能由于客戶實施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應(yīng)及帶來的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為變化。 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實際環(huán)境中的施行程度?？v軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反應(yīng)行為的兩大部分。實際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過的行業(yè)設(shè)立的三組模型： ?單獨反應(yīng)模型 適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即 7到 10個廠家）。這些環(huán)境中，競爭反應(yīng)的關(guān)鍵是大多數(shù)競爭者模仿成功新戰(zhàn)略的速度 —— 這樣在這段時間內(nèi)客戶將享有獨特競爭優(yōu)勢。顧問組應(yīng)該已經(jīng)在第 4步（產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇）準備好?快捷?描述，在第 5步（測試動態(tài)影響并選擇）精煉描述。這三個 S共同構(gòu)成組織遠景。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀，結(jié)合其他 4S，能夠也應(yīng)該用來構(gòu)造組織的技能和共同價值觀。 變革的動因展示了一個基本的集成化績效調(diào)整過程，尤其列出了為某些動因設(shè)計改變方式的方法。 最后，在一頁上總結(jié)戰(zhàn)略發(fā)展的各個步驟。這種爆炸式增長是能覺察到并且實際發(fā)生的?？萍?、反?，F(xiàn)象、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機會 , 這些創(chuàng)新又迫使公司去制定新的戰(zhàn)略。學者和顧問都在試圖用新理論彌補這一差距：基于時間的競爭、核心競爭能力、全面質(zhì)量管理等。 一個新戰(zhàn)略流程 我們的客戶需要一個更有力的模型，以應(yīng)付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時、如何運用某個理論。 替代產(chǎn)品 行業(yè)競爭者 波特模型 宏觀經(jīng)濟形勢 消費者偏好 技術(shù) 規(guī)則 供方 買方 新進入者 分析力量 傳統(tǒng)模型設(shè)定了一系列影響力量 —— 行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的 —— 然后推導(dǎo)出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟的一組規(guī)則。 技術(shù) 需求 規(guī)則 環(huán)境分析： 分析力量 4060質(zhì)疑假設(shè) 我們對傳統(tǒng)模型中三個核心的默認假設(shè)提出質(zhì)疑并做一些基本改變。第三，假設(shè)通過分析行業(yè)，可以精確預(yù)測市場未來行為并據(jù)此選擇一個戰(zhàn)略。因此，一個有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設(shè)不滿足時的情況。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為。例如，韓國有財閥 ，海外華人有家族企業(yè)，墨西哥有財組。經(jīng)濟網(wǎng)是其中發(fā)展最快，而認識最不充分的一種。 網(wǎng)上的任一者的成功都有賴于整個網(wǎng)的成功和它如何運用其在網(wǎng)上的影響地位。 我認為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把?網(wǎng)?看作一個隱喻。順便說一句，盡管許多顧問認為結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢已經(jīng)過時，它在許多行業(yè)中仍然存在。例如，在商務(wù)意外財產(chǎn)損失保險業(yè)， Pete Walker公司超過十年來杰出的一線簽單、承保業(yè)務(wù)遠遠勝過其所擁有的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。也可以是杰出創(chuàng)造力，如迪斯尼一系列難以匹敵的動畫大片。想想它遺漏了多少內(nèi)容。 一線管理 洞察力 /遠見 結(jié)構(gòu)優(yōu)勢 互助系統(tǒng) 優(yōu)先關(guān)系 傳統(tǒng)影響范圍 行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為和競爭基礎(chǔ) 綜合以上所述，就得到了環(huán)境分析新流程的基本知識。然而，許多時候你不能做出那么準確的預(yù)測。例如快餐業(yè)在過去十年中的變革。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。例如，許多新科技面臨市場接受程度的廣泛不確定性。例如，假想一個跨國公司決定是否在 1992年投資于蘇聯(lián)。它也顯示不確定性級別可以隨時間變動而上升或下降。STI認為我