【導讀】者與管理人員賦予企業(yè)戰(zhàn)略以不同的含義。從經(jīng)營和管理戰(zhàn)略的角度來講，我們把戰(zhàn)略定義為企業(yè)。股東的期望得到滿足。戰(zhàn)略是按照自上而下過程制定的，即企業(yè)戰(zhàn)略是由決策層決定的，然后一層。一層向下貫穿到組織中。美國哈佛商學院教授安德魯斯認為，企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和揭示企業(yè)的目的，類型，以及決定企業(yè)應對員工、顧客和社會做出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的貢獻。勢，將不確定的環(huán)境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。的優(yōu)勢和劣勢，環(huán)境中的預期變化，以及競爭對手可能采取的行動而合理地配置自己的資源。同的戰(zhàn)略概念與推動力會使企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生不同的凝聚力、均衡性和側(cè)重點。戰(zhàn)略不僅要預測不可。知事件，而且還要處理不可知事件。企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素組成，即經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。加以調(diào)整，以支持企業(yè)的戰(zhàn)略實施。投資協(xié)同作用，作用協(xié)同作用，銷售協(xié)同作用和管理協(xié)同作用。

　　

【正文】 營目標 所需資源 工作策略 任務分解 成本預算 （年度） 產(chǎn)出目標 投入指標 實施方式 結(jié)果監(jiān)控 17 (三 )薪酬戰(zhàn)略 對于員工的薪酬管理被人們看作是人力資源管理戰(zhàn)略方法中的核心問題，是因為薪酬為管理 者提供明確的效果和業(yè)績導向的機制，是非常有效的激勵機制。 進而，薪酬戰(zhàn)略這一重大問題還構(gòu)成企業(yè)管理中的戰(zhàn)略問題，因為它不僅由于能夠促進組織提高業(yè)績、成為實現(xiàn)企業(yè)財務戰(zhàn)略的工具，而且因為它通過招聘、使用和激勵員工，還成為管理公司業(yè)績和影響企業(yè)價值觀和信仰的工具。 （四）員工關系戰(zhàn)略 企業(yè)是一個微觀經(jīng)濟組織，它具有要素資源的使用權，通過勞動力交易創(chuàng)造資源的組合，成為社會生產(chǎn)經(jīng)營單位。對于勞動者來說，通過訂立勞動合同等途徑建立起員工關系，有償轉(zhuǎn)讓自身的人力資源；對于企業(yè)來說，正在從以激勵為動力的管理思想，演變到追 求和諧的員工關系和進一步為員工為主人的境界。這樣，員工關系戰(zhàn)略也就成為人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容。 員工關系戰(zhàn)略的根本目的，在于為經(jīng)營服務。調(diào)整員工關系戰(zhàn)略的目的之一是提高效率。通過企業(yè)與員工之間責、權、利的界定，對人力資源進行優(yōu)化配置，提高企業(yè)效益。員工關系戰(zhàn)略目的之二是協(xié)調(diào)利益。由于企業(yè)與員工的利益不同，往往會發(fā)生分歧和矛盾，員工關系戰(zhàn)略可以按照企業(yè)的行為規(guī)范，協(xié)調(diào)利益關系，整合雙方的利益關系。員工關系戰(zhàn)略的目的之三是排除糾紛。企業(yè)內(nèi)部的矛盾有管理矛盾和勞動爭議兩種，管理矛盾是個人與組織的矛盾，勞動爭議是員工個 人以至群體與企業(yè)的矛盾，對企業(yè)具有一定的威脅。通過員工關系戰(zhàn)略排解和引導管理矛盾，防范解決勞資矛盾，有利于加快企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的進程。 在員工關系戰(zhàn)略方面，出現(xiàn)了“員工參與”的新趨勢。員工參與是以經(jīng)濟效益和商業(yè)準則為基礎的，強調(diào)對員工動機和義務的影響，一般是由管理層發(fā)起的，強調(diào)與員工進行直接的溝通，基本上與工會無關。員工參與有多種形式，包括利潤分享、員工持股計劃（ ESOPs）等。其中的“財務參與”是將個人的報酬與公司整體業(yè)績聯(lián)系起來，力圖于促使員工認同和增強業(yè)績觀念，使員工時刻關心企業(yè)戰(zhàn)略的實施，作用巨大。員工 參與的具體問題請參見本教材第十二章。 (五 ) 優(yōu)勢整合戰(zhàn)略 優(yōu)勢整合戰(zhàn)略要求在現(xiàn)代企業(yè)管理的操作中盡可能地用個人責任和權力替代等級。實現(xiàn)優(yōu)勢整合戰(zhàn)略，可以大大降低企業(yè)對少數(shù)領導人的依賴性，增加信息的透明度，通過目標管理方法加以實施，使人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略實施服務。 優(yōu)勢整合戰(zhàn)略的關鍵，是工作團隊的建設，通過組織成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其結(jié)果是使團隊的績效水平遠遠高于個體成員績效的總和。 團隊建設的活動，包括目標設置、團隊成員之間人際關系的發(fā)展、通過角色分析明確成員各自的角色和責任、以及團隊過程分 析的內(nèi)容。團隊建設可以從企業(yè)戰(zhàn)略目標和人力資源戰(zhàn)略的具體問題來進行，選取重點的項目組建團隊，通過在群體成員之間進行高度互相影響的活動來增加信任和透明度。明確完成任務的具體辦法及其進行改進以提高團隊的效率，是推動優(yōu)勢整合戰(zhàn)略的重要方面。 (六 )企業(yè)文化戰(zhàn)略 企業(yè)文化是指在企業(yè)之中，經(jīng)過領導者倡導和全體員工的認同和實踐所形成的整體價值觀念、道德規(guī)范、信仰追求、傳統(tǒng)習慣、行為準則、管理風格以及經(jīng)營特色的總和。 企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略中具有多重功能。它使不同的組織明顯區(qū)別，有不同與其他企業(yè)的特點。企業(yè)文化戰(zhàn)略增強組織成 員對組織的認同感，使組織成員將對組織的承諾置于個人利益之上并且增強社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性，文化作為一種觀念形成和控制機制，指導并塑造員工的行為，增強企業(yè)的競爭力，使企業(yè)取得杰出的成果。在企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略不一致時，文化則是組織實現(xiàn)變革一種障礙。 18 四、組織變革 學習型組織 學習型組織是 20 世紀 90 年代出現(xiàn)的重大理念。通過學習型組織的產(chǎn)生和發(fā)展，使人們能夠進行戰(zhàn)略性的思考，正確地建立企業(yè)發(fā)展的目標。為此，管理人員不斷地投資于員工的學習，使他們能學習、成長和做出貢獻。員工們則要用一種新的忠誠（對學習、成長和貢獻的相應承 諾）來回應。在這種組織中，要集中所有的能量，必須有一種超越一切的、共同的愿景和目的，不懈地尋求改進工作方式和決定產(chǎn)品及服務質(zhì)量的手段。 學習型組織的五項修煉內(nèi)容為：自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思考。圖示如下： 自我超越 心智模式 學習型組織 共同愿景 團隊學習 系統(tǒng)思考 學習型組織的五項修煉 1．自我超越 自我超越是建設學習型組織的第一要務。對于任何組織來說，學習的關鍵因素不在于政策、經(jīng)費或時間計劃的安排，而在 于成員的狀況。個人學習是組織學習的起點，個人需要、個人成長和學習的修煉，使他們能不斷擴大創(chuàng)造性的貢獻。缺乏目的、愿景或修煉意識或追求個人發(fā)展意愿的人，則可能只限于為自己的組織做貢獻，而忽略了對整體戰(zhàn)略地考慮。因此，管理人員應當放松對員工的約束，提供一種促進學習和促進尋求個人發(fā)展的氛圍，使個人的發(fā)展于企業(yè)的發(fā)展相適應。 2．心智模式 在傳統(tǒng)的組織中，人們常見的思維方式是根據(jù)自己的設想進行思考和行動，通常按照現(xiàn)有的等級制度、工作內(nèi)容和職權范圍來考慮既定的行為規(guī)范，以當前和以往的情形作為決策的依據(jù)。在學習型組織中 ，要對這種思維方式進行變革，克服個人思維模式存在的片面性和局限性。學習型組織的心智模式要求員工采取公開、信任、有效利用數(shù)據(jù)的方法來合理推論和解決問題，合理規(guī)劃是改變心智模式的一種極好的工具。 3．共同愿景 學習型組織的第三項修煉，是讓人們建立個人愿景和形成共同愿景。這要求人們互相交流，傾聽他人的想法，彼此分享個人愿景，一起推論個人的期望和組織發(fā)展戰(zhàn)略。學習型組織的這一項目是通過對共同目標的認可，建立伙伴關系，彼此結(jié)成一個密不可分的團體。作為組織來說，應當給團隊成員以承諾，而不能僅僅要求團隊成員一味順從。 4．團隊學習 團隊是介于個人與組織整體之間的組織成員單位。在團隊中，每個人都應當與同事一起努力去實現(xiàn)組織目標，不斷更新自己的知識和能力水平。這要求團隊成員間克服習慣性防衛(wèi)，減少溝通障礙，并鼓勵員工共同學習和行動而非個別學習和行動。在團隊學習中，深度匯談和討論是最重要的學習方式。 一個組織的競爭能力取決于所有員工一起開發(fā)自己的能力，從而增加整體競爭優(yōu)勢。在學習型組織中，團隊學習能夠促進成員們的協(xié)調(diào)一致，也促進團隊的創(chuàng)造性，并有利于團隊目標的提升和達到共識，因而成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的技術手段。 5．系統(tǒng)思考 19 組織“系 統(tǒng)” 的所有要素都是互相依賴的，個人不能獨立建成學習型組織，上述四項修煉中的每一項，都有助于并依賴于系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考的功用是引導人們從看局部到縱觀整體，從看表面到洞察內(nèi)部，從靜態(tài)到動態(tài)。 系統(tǒng)思考的核心概念是反饋，即學習經(jīng)驗和他人學習，需要不斷地認識和檢查反饋。在學習型組織中，每個人都是實踐者，每個人都是領導者，每個人都在選擇學習的方法和內(nèi)容。 創(chuàng)新型組織 可以說，組織創(chuàng)新是繼學習型組織五項修煉后的“第六項修煉”，在人力資源戰(zhàn)略中占有重要的地位。創(chuàng)新型組織的文化傾向于具有一定的相似性：他們鼓勵進行實驗，對 成功和失敗都給予獎勵，即使犯了錯誤也予以慶賀。但是很遺憾，現(xiàn)實生活中太多的組織看重的是“無過”而不在乎是否“有功”，這樣的文化必然把人的冒險和創(chuàng)新精神扼殺在搖籃之中。 創(chuàng)新型組織積極地訓練和發(fā)展他們的員工，使其總是能夠跟上當前的步伐。他們?yōu)閱T工提供高程度的工作保障，使員工不必擔心因犯錯誤而被解雇，同時他們還鼓勵個人成為變革擁護者。一旦提出新主意，這些變革的擁護者們就積極熱情地予以推進、提供支持、克服阻力，保證創(chuàng)新過程的順利進行。 組織創(chuàng)新 影響組織創(chuàng)新的因素包括結(jié)構(gòu)因素、文化因素和人力資源因素。 1． 結(jié)構(gòu)因素 結(jié)構(gòu)變化經(jīng)研究證明是最具潛力的創(chuàng)新源泉。關于結(jié)構(gòu)與創(chuàng)新型關系的發(fā)現(xiàn)，可以得出下面的結(jié)論：第一，職能性的結(jié)構(gòu)可以積極地影響創(chuàng)新。由于職能化組織在垂直差異、形式化和集權化方面程度較低，可以促進組織的靈活性、適應性和優(yōu)化組合，使組織革新的實施更容易。第二，管理者的任期長短與創(chuàng)新亦有關系。管理者長期任職顯然有其自身的合理性，它使我們了解如何完成工作并獲得期望的結(jié)果。第三，資源寬松有利于組織創(chuàng)新。如果一個組織擁有豐富的資源，它就可以負擔得起創(chuàng)新的費用，承受推行創(chuàng)新所需要的成本，并能夠承受創(chuàng)新的失敗。最后，在創(chuàng)新型組織中，其組織部門之間的溝通程度必然是很高的。這些組織大量使用委員會、工作壓力、功能交叉以及其他機制，使跨越各層部門之間的互動變得更為容易。 創(chuàng)新型組織的文化傾向于具有一定的相似性。他們鼓勵進行實驗，對成功和失敗都給予獎勵，即使犯了錯誤也予以慶賀。但是很遺憾，有太多的組織看重的是無過而不在乎有功。這樣的文化把冒險和創(chuàng)新扼殺在了搖籃之中。因為只有當人們感到不會因為提出或嘗試新的主意而遭到懲罰時，人們才會去做這樣的事情。 創(chuàng)新型組織積極地訓練和發(fā)展他們的員工，使其總是能夠跟上當前的步 伐。他們?yōu)閱T工提供高程度的工作保障，使員工不必擔心因犯錯誤而被解雇，同時他們還鼓勵個人成為變革擁護者。一旦提出新主意，這些變革擁護者們積極熱情地予以推進、提供支持、克服阻力，保證創(chuàng)新過程的順利進行。 五、 人力資源 戰(zhàn)略 管理主體 （一） 人力資源 戰(zhàn)略 管理主體的能力 為了完成組織的目標與任務，從事人力資源管理的管理主體，必須具有一定的專業(yè)工作能力和良好的信譽，還要有廣泛的經(jīng)營常識，熟知各部門的功能及經(jīng)營的方法；有卓越的協(xié)調(diào)能力，能協(xié)助各部門解決問題。此外，還必須具有和有高度的學習意愿和創(chuàng)新意圖，能夠營造創(chuàng)新氛圍，推 動企業(yè)變革的發(fā)展。 從人力資源戰(zhàn)略管理的角度看，管理主體的能力和素質(zhì)要求突出體現(xiàn)在以下方面： 20 第一，戰(zhàn)略性行為。人力資源管理者必須主動地與企業(yè)決策者一起，研究制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，協(xié)助各部門設定經(jīng)營目標與提供有關服務。 第二，應變能力。在市場競爭越來越激烈的情況下，產(chǎn)品生命周期越來越短，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不但變化速度越來越快，而且變化的幅度也越來越大，人力資源管理者必須能及時地把握形勢，迅速地采取應對措施。 第三，協(xié)作能力。在經(jīng)濟全球化和專業(yè)分工越來越強的情況下，企業(yè)部門越來越多元化，各部門目標有相當?shù)牟町?，人力資 源管理者必須要深入不同部門、與不同職能不同目標的人員協(xié)同工作，取得他們的合作，使他們?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標而努力。 第四，團隊建設能力。在組織的變革中，團隊成為一種重要的模式。人力資源管理者必須具備建設企業(yè)團隊的能力，促進員工的高層次合作，共同創(chuàng)造新的理念、新的技術與新的產(chǎn)品。 第五，國際化能力。在經(jīng)濟全球化的格局下，企業(yè)、尤其是出色的大公司正在變成國際化的組織。企業(yè)的人力資源管理者也就面臨著諸多跨國、跨文化的事務，并必須具有從全球范圍內(nèi)配置人力資源的眼光和思路，因此他們必須具有適應國際環(huán)境、在國際競爭中從事管理的 能力。 （二） 人力資源專家 人力資源專家的角色 人力資源管理人員作為一種專家性的人物，在不同的組織中有不同的角色：在一些組織中，人力資源專家可能據(jù)有引人注目的地位，通過發(fā)揮設計師或改革代言人的作用，影響和引導人們的思想。在另外的一些組織，人力資源專家角色可能很隱密，他們躲在幕后，靠著與最高管理者密切的工作關系來施加影響，或只作一個隱身的說客。 人力資源專家的貢獻 人力資源專家的貢獻往往是難以界定的，因為他們與直線經(jīng)理一起工作并依賴于直線經(jīng)理去實施制度和政策。泰森（ Tyson） 和費爾（ Fell）認為 ：人力資源專家應該能將自己推薦給管理者；能對企業(yè)作出總體評價；能創(chuàng)造高質(zhì)量的人力資源。 從戰(zhàn)略打分角度看待人力資源專家的貢獻，其內(nèi)容主要包括：培養(yǎng)績效導向的組織環(huán)境；激發(fā)員工的創(chuàng)造性；促進員工對企業(yè)的一致看法；等。 人力資源專家的技能 人力資源專家需要的技能主要集中在三個方面：第一，制定人力資源開發(fā)政策和操作程序的框架，以確保貫徹企業(yè)的政策并符合法律的要求；第二，對所有人力資源開發(fā)問題提供建議和指導，這往往是通過使用指導手冊來完成的；第三，培訓直線經(jīng)理，使他們擁有恰當?shù)募寄堋? （三） 直線經(jīng)理 20世紀 90年代初以來，人力資源開發(fā)與管理方面出現(xiàn)了部分職責轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象，即直線經(jīng)理承擔了人力資源開發(fā)與管理工作的更多責任。一般來說，直線經(jīng)理參加員工小組的會議聽取意見，通過團隊工作、員工溝通、員工評估和直接與員工打交道來解決問題。這種人力資源管理的權力向直線經(jīng)理的轉(zhuǎn)移，經(jīng)常伴隨組織內(nèi)部的分權以及本業(yè)務部門財權和責任的擴大。 在這樣的局面下，人力資源管理部門的職責是負責政策的制定工作，他們可以獨立制定政策，也可以與直線經(jīng)理合作完成。人力資源管理部門對直線經(jīng)理影響，主要體現(xiàn)在人力資源政策方面，例如：人力資源計劃、招 聘要求等。直線經(jīng)理則要貫徹人力資源管理部門的政策，從事相關的實際活動，與人力資源管理部門建立合作伙伴關系，討論人力資源政策的制定與具體實施。 （四） 有關專家 有關專家的類型 人力資源專職管理專家之外，擔任人力資源管理職能的有關專家可以分為四種類型：其一是企業(yè)內(nèi)部代理，他們只負責人力資源開發(fā)工作中一兩件上傳下達的工作，不靠執(zhí)行這種政策獲取報酬。其二是企業(yè)內(nèi)部的顧問，他們的咨詢工作要收費，是由企業(yè)統(tǒng)一向他支付。其三是企業(yè)內(nèi)部的獨立 21 專家，這種專家不屬于人力資源開發(fā)部門 ,無論對內(nèi)對外，一律收費。最后一種是企業(yè)外 部的顧問，下面專門闡述。