【正文】 其二是企業(yè)內(nèi)部的顧問，他們的咨詢工作要收費(fèi)，是由企業(yè)統(tǒng)一向他支付。 人力資源專家的技能 人力資源專家需要的技能主要集中在三個(gè)方面：第一，制定人力資源開發(fā)政策和操作程序的框架，以確保貫徹企業(yè)的政策并符合法律的要求；第二，對所有人力資源開發(fā)問題提供建議和指導(dǎo)，這往往是通過使用指導(dǎo)手冊來完成的；第三，培訓(xùn)直線經(jīng)理，使他們擁有恰當(dāng)?shù)募寄堋? 第五，國際化能力。人力資源管理者必須主動(dòng)地與企業(yè)決策者一起，研究制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，協(xié)助各部門設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)與提供有關(guān)服務(wù)。這樣的文化把冒險(xiǎn)和創(chuàng)新扼殺在了搖籃之中。管理者長期任職顯然有其自身的合理性，它使我們了解如何完成工作并獲得期望的結(jié)果。 創(chuàng)新型組織積極地訓(xùn)練和發(fā)展他們的員工，使其總是能夠跟上當(dāng)前的步伐。在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能夠促進(jìn)成員們的協(xié)調(diào)一致，也促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性，并有利于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的提升和達(dá)到共識(shí)，因而成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的技術(shù)手段。這要求人們互相交流，傾聽他人的想法，彼此分享個(gè)人愿景，一起推論個(gè)人的期望和組織發(fā)展戰(zhàn)略。對于任何組織來說，學(xué)習(xí)的關(guān)鍵因素不在于政策、經(jīng)費(fèi)或時(shí)間計(jì)劃的安排，而在 于成員的狀況。在企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略不一致時(shí)，文化則是組織實(shí)現(xiàn)變革一種障礙。 優(yōu)勢整合戰(zhàn)略的關(guān)鍵，是工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，通過組織成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其結(jié)果是使團(tuán)隊(duì)的績效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于個(gè)體成員績效的總和。通過員工關(guān)系戰(zhàn)略排解和引導(dǎo)管理矛盾，防范解決勞資矛盾，有利于加快企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的進(jìn)程。這樣，員工關(guān)系戰(zhàn)略也就成為人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容。因?yàn)?，一個(gè)員工素質(zhì)低的企業(yè)是不可能成為長壽企業(yè)的；而且更常見的是，一 些能力高、上進(jìn)心強(qiáng)的員工會(huì)因?yàn)楸酒髽I(yè)沒有培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)而另謀高就，這會(huì)給企業(yè)帶來巨大的損失。 (一 ) 人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略是人力資源管理戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的具體體現(xiàn)。明確確定的目標(biāo)為管理企業(yè)中的組織、人員以及績效提供了依據(jù)。 人力資源管理戰(zhàn)略實(shí)施過程中有許多資源是可直接利用的。部門與個(gè)人目標(biāo)的確定往往采用經(jīng)驗(yàn)估計(jì)、趨勢估計(jì)的方法。人力資源規(guī)劃是一種可直接操作的計(jì)劃。 力資源戰(zhàn)略實(shí)施的保障 它對人力資源管理戰(zhàn)略的實(shí)施從政策、資源 (包括人、財(cái)、物、信息 )、管理模式、組織發(fā)展、時(shí)間、技術(shù)等方面提供必要的保障。因此組織的人力資源管理戰(zhàn)略不能不考慮員工的期望。 主要內(nèi)容是：人力資源分析，搞清組織內(nèi)部人力資源的供需現(xiàn)狀與趨勢；組織可利用的其他資源，如資 本資源、技術(shù)資源和信息資源，特別是可用于人力資源管理的資源。全球知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，人力資源管理工作開始逐漸享受到與其他職能部門相同，甚至更高的重視程度。 戰(zhàn)略性人力資源管理研究越來越認(rèn)識(shí)到組織需要柔性，“柔性”人力資源管理系統(tǒng)或“具有柔性”的人力資源管理系統(tǒng)的應(yīng)用是需要進(jìn)一步研究的領(lǐng)域。 （二） 競爭環(huán)境的影響 靜態(tài)競爭環(huán)境和相應(yīng)的組織戰(zhàn)略假定受到越來越多的質(zhì)疑。我們可以通過 一系列指標(biāo)來衡量公司管理人員的全球觀念的發(fā)展水平，如整合能力、對環(huán)境的應(yīng)對能力和協(xié)作能力等。 另一方面，至少有兩方面的原因使這些模型有用，尤其是如果它們作為工作的指導(dǎo)而不是作為 13 了解方法的技巧被采用。這種假設(shè)存在問題，許多組織并沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略，因而 ，聲稱企業(yè)戰(zhàn)略（如果它們存在的話）和人事與發(fā)展管理有聯(lián)系是不可能的。第四種是組織發(fā)展的角色，看 起來很有權(quán)力，對它的描述讀來也很象 Legge 所說的離經(jīng)叛道的創(chuàng)新者，因?yàn)樗孟袷窃诓粩嘞蛑髁鹘M織文化提出挑戰(zhàn)，但對這種角色卻難以實(shí)行一體化。 （三）分析者 最后這種戰(zhàn)略是前兩者的結(jié)合，而且，這種人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)含依據(jù)特定的組織環(huán)境而更加多樣化或綜合化。 （一）防御者 防御者戰(zhàn)略的特征是占據(jù)一個(gè)狹窄且穩(wěn)定的產(chǎn)品市場，并擁有一個(gè)中央集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)大批量生產(chǎn)低成本產(chǎn)品。其管理是通過自上而下的指令發(fā)布任務(wù)，依賴有效的制度來實(shí)施。企業(yè)采取這一戰(zhàn)略，注重團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、員工的自我管理和授權(quán)管理，重視與員工溝通的技巧、采取易被員工接受的解決問題的方法。 七、康乃爾大學(xué) : 戰(zhàn)略特征模型 （一）誘引戰(zhàn)略 誘引戰(zhàn)略是通過高工資薪酬來吸引人才和培養(yǎng)人才，以形成一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。 與斯多利的這一學(xué)說相近似的，還有威金斯和馬金頓的多角色模型。 （三）監(jiān)控者 人力資源管理人員的操作，還會(huì)在戰(zhàn)術(shù)層面上充當(dāng)監(jiān)督和干預(yù)者的角色。 五、斯多利 : 管理功能模型 斯多利（ Storey） 使用縱橫相交的兩個(gè)坐標(biāo)軸，提出一個(gè)四象限圖形。 四、泰森－費(fèi)爾斯 : 建筑現(xiàn)場模型 泰森（ Tyson） 和費(fèi)爾斯（ Fells， 1986）根據(jù)人力資源管理的角色，總結(jié)出“建筑現(xiàn)場”模型，把人力資源管理工作分成三種模式： （一）行政工作人員模式 這種模式，人力資源管理人員的權(quán)限最小，人力資源有關(guān)工作的權(quán)力基本上都?xì)w直線經(jīng)理。如果工會(huì) 被承認(rèn)的話，那么很可能雙方都會(huì)渴望維持合作關(guān)系。 舒樂（ Schuler）和 杰克遜 （ Jackson)描述了這些戰(zhàn)略在人力資源方面的含義。這一階段的人力資源管理任務(wù)是為企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)方面引入更加先進(jìn)的方法和體制。由于處于這種十分不利的經(jīng)營狀況，人力資源管理工作就要注重降低人工成本，這就要進(jìn)行縮小規(guī)模、裁員、招聘短期員工、強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督管理等。通過謹(jǐn)慎的招聘和甄選以挑出最合適的候選人；實(shí)施內(nèi)部培訓(xùn)和發(fā)展方案以培養(yǎng)雇員的忠誠；與個(gè)人績效相關(guān)的工資系統(tǒng)；定期和系統(tǒng)的評價(jià)以及雇員參與。 （一）問題型 這種類型的企業(yè)也稱為幼童型和野貓型。 ，因此，制定人力資源管理戰(zhàn)略時(shí)首先要考慮的問題是內(nèi)外部的環(huán)境。在這個(gè)管理框架內(nèi)，會(huì)出現(xiàn)人員流動(dòng)率、員工滿意度、人工費(fèi)用率、勞動(dòng)糾紛率等等衡量員工狀況的指標(biāo)。（ 3）合理利潤原則：認(rèn)為對員工的投入是與員工共享成功的一部分，員工利益的增長能夠帶來企業(yè)利益的 持續(xù)增長，企業(yè)不應(yīng)該追求利潤最大化，而應(yīng)該追求利潤合理化。作為一種總體性謀劃，它從企業(yè)使命的高度定義了人力資源管理工作的落腳點(diǎn)，并為完成這一使命做出了規(guī)劃。這將對領(lǐng)取養(yǎng)老金的規(guī)定以及社會(huì)最近解決提前退休的辦法產(chǎn)生重大影響。這意味著人們的流動(dòng)頻率大大地加快了；勞動(dòng)就業(yè)市場化改革所導(dǎo)致的一個(gè)直接結(jié)果是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“隱性失業(yè)”變得“顯性化”了。就業(yè)的性質(zhì)也發(fā)生了很 大變化。通訊技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和相應(yīng)設(shè)備（遠(yuǎn)程電視會(huì)議系統(tǒng)、公司局域網(wǎng)、 INTERNET 等）的普及將會(huì)帶來工作狀況的改變，如：許多人可以在家中工作，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程會(huì)議和遠(yuǎn)程共同辦公，同事之間缺少面對面的交流，各級管理人員的管理幅度增加，出現(xiàn)虛擬組織。因此，越是能夠滿足不同消費(fèi)者需求的企業(yè)，就越能夠在競爭中獲得更多的利潤。從我國近些年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，市場競爭促進(jìn)了競爭性行業(yè)效率和效益的提高，生產(chǎn)開始向優(yōu)勢企業(yè)集中，而一些劣勢企業(yè)已被或?qū)⒈惶蕴⒓娌?，?guī)模經(jīng)濟(jì)正在形成。兩種多元化觀點(diǎn)都表明了組織生活的沖突性質(zhì)，強(qiáng)調(diào)實(shí)踐中存在對縱向一體化的障礙。在某些情況下，管理者直到事件發(fā)生后才能指明“戰(zhàn)略是什么”。由此組合形成四種戰(zhàn)略類型： 3 1． 古典類型（利潤最大化，有意設(shè)置） 在這種類型中，戰(zhàn)略被看作是企業(yè)謹(jǐn)慎的計(jì)算和分析的理性過程，由高層經(jīng) 理們負(fù)責(zé)，通過綜合分析考察組織的外部環(huán)境，尋求利潤最大化和獲得競爭優(yōu)勢的途徑。從這一角度來看，戰(zhàn)略可以分為三個(gè)層次：與組織的總體經(jīng)營領(lǐng)域、組織結(jié)構(gòu)及財(cái)力、各個(gè)部門的資源分配有關(guān)的公司戰(zhàn)略。必要時(shí)及時(shí)追加新的資源投入，推進(jìn)企業(yè)整體規(guī)模的擴(kuò)大和效益的提高。協(xié)同作用可以分為：投資協(xié)同作用，作用協(xié)同作用，銷售協(xié)同作用和管理協(xié)同作用。 1．經(jīng)營范圍 經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的領(lǐng)域，它反映出企業(yè)與其外部環(huán)境相互作用的程度，也反映 出企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。在大型組織里，每一個(gè)管理層次都應(yīng)有自己的戰(zhàn)略，這種分戰(zhàn)略必須在一定程 度上實(shí)現(xiàn)自我完善，并與其他的分戰(zhàn)略相互溝通，互相支持。除了這一觀點(diǎn)之外，下面將介紹一些西方有代表性的有關(guān)企業(yè) 戰(zhàn)略的定義。 (K. Andrews)的定義 美國哈佛商學(xué)院教授安德魯斯認(rèn)為，企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和揭示企業(yè)的目的，提出實(shí)現(xiàn)目的的重大方針與計(jì)劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對員工、顧客和社會(huì)做出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。 ()的定義 美國著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫指出，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，有必要先確定自己的經(jīng)營性質(zhì)。區(qū)域應(yīng)該根據(jù)自己所處的行業(yè)、自己的產(chǎn)品和市場來確定自己的經(jīng)營范圍。 (三 )戰(zhàn)略管理的意義 1. 企業(yè)戰(zhàn)略可以促使企業(yè)時(shí)刻關(guān)注自身未來，不斷審視當(dāng)前決策對企業(yè)未來營運(yùn)所產(chǎn)生的影響。 6. 企業(yè)戰(zhàn)略可以促使企業(yè)增強(qiáng)凝聚力。經(jīng)營或競爭戰(zhàn)略，指一個(gè)組織如何在特定的市場上、在產(chǎn)品和顧客開發(fā)方面展開競爭。它是非政治化、誠實(shí)努力的產(chǎn)物，是由那些只考慮組織利益而別無它顧、歷經(jīng)各種沖突摩擦的職業(yè)經(jīng)理們制造的?？鳎?Quinn）認(rèn)為戰(zhàn)略以一種分裂的、純粹直覺的方式形成，是從內(nèi)部討論和外部事件的結(jié)合中發(fā) 展起來的。 三、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系 (一 )什么是人力資源戰(zhàn)略 由于戰(zhàn)略概念的不同，導(dǎo)致人力資源管理戰(zhàn)略存在著多種不同的觀點(diǎn)。 在分析競爭環(huán)境時(shí)，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者納入視野。 置身與當(dāng)今復(fù)雜多變的競爭環(huán)境，企業(yè)的人力資源管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略也低人力資源管理產(chǎn)生影響，而有效的人力資源管理的流程再造則為企業(yè)的成功奠定了基礎(chǔ)。這些變化使得戰(zhàn)略人力資源管理在企業(yè)組織中的地位將越來越重要，其自身領(lǐng)域?qū)⒚媾R全面的更新，目標(biāo)管理將是管理的主要模式，任務(wù)小組將成為企業(yè)組織的主要組織單位。全日制（標(biāo)準(zhǔn)就業(yè) ,standard）職工大量減少，非標(biāo)準(zhǔn)就業(yè)（零工、臨時(shí)工、個(gè)體戶）則大量增加。女性職工下崗比例均高于男性，從以上對下崗人員的基本情況的描述中，我們可以明顯地感覺到這一群體在勞動(dòng)力市場的競爭中所處的不利境地，盡管政府不斷出臺(tái)幫助和推動(dòng)下崗職工再就業(yè)的政策與措施，但再就業(yè)問題依然十分嚴(yán)峻。 在企業(yè)的 HRM 領(lǐng)域，出現(xiàn)了一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn) —— 一方面，各種新型的工作要求從業(yè)者具有越來越高的受教育水平；另一方面，有可能從事這些工作的人員卻越來越多地來源于少數(shù)民族人口，而這些人又可能不具備工作所要求的基本教育水平和必要技能。人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)意義通過人力資源管理工作的整體結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用，一個(gè)完整的人力資源戰(zhàn)略包括以下內(nèi)容。 戰(zhàn)略途徑是落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施戰(zhàn)略原則的具體措施。 （ 5）根據(jù)人員流動(dòng)率、員工滿意、人工費(fèi)用比等的狀況分析，可以看出企業(yè)人力資源狀況，為人力資源戰(zhàn)略的調(diào)整提供依據(jù)。 ，或者說是組織發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施與保障分解戰(zhàn)略，較組織發(fā)展戰(zhàn)略更具體，故人力資源管理戰(zhàn)略的目標(biāo)應(yīng)盡可能具體、現(xiàn)實(shí)。該企業(yè)處于一個(gè)快速增長的產(chǎn)品市場中，其產(chǎn)品占有較小的市場份額。 （三）現(xiàn)金牛型 這類企業(yè)在低速增長甚至停滯的市場上占有很高的份額。如果人力資源管理部門進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型的工作，還可能導(dǎo)致與一些部門和員工沖突，并招致指責(zé)。 （三） 成熟期 隨 著市場的逐漸成熟，企業(yè)盈余達(dá)到最高峰，這時(shí)企業(yè)就需要評價(jià)和進(jìn)一步完善自己的活動(dòng)了。 （一）成本縮減化 雇主追求生產(chǎn)出比競爭對手更便宜的商品和服務(wù)。人力資源管理的職能主要是全面充分的員工發(fā)展、適當(dāng)?shù)墓蛦T配備以及積極幫助形成組織文化和變革方案。人力資源管理人員說做的工作主要是在行政方面和辦公方面的，包括保存有關(guān)記錄和存 檔、福利待遇、應(yīng)聘者的初試工作和發(fā)布工資信息等，也不大需要專業(yè)性人員干。其橫坐標(biāo)表示人力資源人員從事工作的層次――戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)；縱坐標(biāo)表示其對組織的影響程度和貢獻(xiàn)的大小。他們與工會(huì)代表合作密切，共同處理問題，并且到現(xiàn)場解決 問題，安撫車間工人的情緒，在減少勞資糾紛和減少停工等方面具有重要作用。 1 六、利格 : 人力資源策略模型 利格（ Karen Legge， 1978） 模型提出，人事經(jīng)理為了獲得權(quán)力和影響力，需要在其服務(wù)的組織中從事工作時(shí)，采用一系列的管理策略。在薪酬制度方面常采用的措施有利潤分享計(jì)劃、員工持股計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績效工資制、企業(yè)高福 利等等。為此，人力資源管理人員必須為管理者和員工提供必要的咨詢和幫助。任 務(wù)式戰(zhàn)略非常注重業(yè)績和績效管理，強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計(jì)和工作常規(guī)檢查，注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，招聘采取內(nèi)外結(jié)合的方法，開展正規(guī)的技能培訓(xùn)，有正規(guī)程序處理勞動(dòng)關(guān)系問題，重視組織文化的建設(shè)?；救肆Y源戰(zhàn)略與之相適應(yīng)而建立起來，即幾乎沒有進(jìn)入內(nèi)部勞動(dòng)市場的渠道，從內(nèi)部提升人員，實(shí)施廣泛的培訓(xùn)，和一個(gè)與“把內(nèi)部穩(wěn)定視為最重要因素”這一觀念相匹配的工資體系，建立廣泛又相對開放的內(nèi)部 勞動(dòng)市場，以便培養(yǎng)雇員對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的承諾，使雇員愿意從事那些不局限于狹窄的工作界限的任務(wù)。這類企業(yè)的雇主根據(jù)“制造或購買”組合的決策決定人力資源的分配、培訓(xùn)投資視情況而定，補(bǔ)償政策充分考慮內(nèi)部平衡和外部對比。 權(quán)力大 | 組織開發(fā)型 | 經(jīng)營管理型 一體化低 － 一體化高 福利型 | 行政管理型 | 權(quán)力小 人力資源戰(zhàn)略管理學(xué)說評析 在這些模型中有些具有明顯的相似性，而且在不 同的分類中有些可以描繪出人事與發(fā)展實(shí)踐之間的對應(yīng)性。 第二個(gè)問題是，這些方法都是靜態(tài)的和模式化的，并沒有注意到所涉及的過程。首先，每一個(gè)模型都試圖從企業(yè)戰(zhàn)略的分析中