績效管理學大學本科教案第六章績效溝通與輔導-資料下載頁
2025-08-28 11:55本頁面
【導讀】A公司管理層的人員每年會接受一次小組評估。的經(jīng)理，經(jīng)理的經(jīng)理以及另外一個部門里比被評估人級別高的經(jīng)理。議由一位人力資源部的人員主持，不邀請被評估人參加。會議討論的結果被記錄下。至于與被評估人溝通是否會與規(guī)章相違背，組織并沒有對此做任何明確的表。而有一點倒是十分明確：被評估人絕對不會知道評估小組的總結報告、自己的。績效等級和潛力等級。只有少數(shù)一些經(jīng)理人會對即將進行的評估事宜進行商談。有的經(jīng)理人負責確定員工?？赡芟Ｍ玫侥姆矫娴姆答佉庖姡_定員工對自己事業(yè)前景的看法和對培訓的要求；者制定相應的培訓發(fā)展計劃。復溝通，共同完成的過程。這個中間環(huán)節(jié)是績效管理過程中耗時最長、最關鍵的一。在整個績效期間管理者和員工之間是否能做好持續(xù)的績效輔導與溝通決定。具體來講，這一過程主要包括兩。在績效計劃階段，管理者和員工通過對工作目標和考核標準達成了共識，在績。時地掌握情況，以避免不必要的浪費和麻煩。
【正文】 報而不與下屬溝通的主管； 4．言行前后不一致的主管； 5．總以老眼光看人。 如果要讓員工更滿意，在績效輔導中必須掌握與員工溝通的技巧和方法： 1．走出辦公室，到員工中去，表示出對員工工作成果的興趣和關注； 2．明確指出要稱贊的行為，而不是籠統(tǒng)地說 “你做得很好 ”； 3．給予員工的肯定要及時，肯定員工的同時幫助員工設立更 高的工作標準； 4．經(jīng)理人員應該經(jīng)常給員工一些正面的建議，對員工及時改正錯誤表示贊賞； 5．提供傾聽下屬意見的機會。 二、一線經(jīng)理如何輔導員工 員工在完成工作的過程中，常常需要一線經(jīng)理的輔導。員工通常需要的是一位能夠信任自己、平等對待自己、同時在自己需要幫助時給予幫助的 “成人型 ”管理者 [1]。不幸的是 ，很多員工遇到的卻是 “父母型 ”管理者 [2]，或者對自己發(fā)號施令，或者對自己萬般呵護，不給自己獨立的機會。 （一）為什么要輔導員工 l 幫助員工取得成功。 l 確保 員工盡可能有效地處理即將的問題以及潛在的問題和挑戰(zhàn)。 l 幫助員工提高能力。 l 使員工改進工作行為，使其符合公司的要求。 l 幫助員工加強某一特定領域的業(yè)績表現(xiàn)。 l 認同員工良好的業(yè)績，鼓勵員工保持其良好的工作表現(xiàn)。 （二）輔導員工時應注意的問題 l 對員工信任。主管人員首先要相信員工愿意把工作做好以及有能力做好 l 對員工的輔導應該是經(jīng)常性的，而不是出了問題才進行輔導。 l 注意挖掘員工的 潛能。每個人都有自己的優(yōu)勢，主管人員的作用就是幫助員工釋放出這些潛能。 l 給員工獨立工作的機會。主管人員應該讓員工大膽嘗試，而且對一些過程中的錯誤表示寬容。 l 注意提升員工的能力。輔導不應該僅僅停留在解決一些具體的問題上，而是應該以提高員工自身的能力為目標。這樣，員工以后如果遇到類似的問題或者其他新問題，就有能力去應對了。 l 將傳授和啟發(fā)相結合。主管人員不應總是直接告訴員工該怎么做，還應該啟發(fā)員工自己思考和探索解決問題的方法。 l 當員工 績效表現(xiàn)出色時也應輔導。一方面要認可員工的表現(xiàn)，另一方面要鼓舞員工以后做得更好，以更大的工作熱忱來回應你所給予的輔導。 （三）三種基本的輔導 l 具體指示型輔導：注意針對那些完成任務所需的知識技能比較缺乏的員工，給予一些有關具體怎樣完成任務的指示，然后一步一步的傳授完成任務的技能，并且跟蹤員工執(zhí)行情況。 l 方向引導型輔導：員工基本掌握完成任務的知識技能，但是有的時候還會遇到一些特殊的情況無法處理；或者員工掌握了具體的操作方法，但需要主管人員進行大方的方向性引導。 l 鼓勵型輔導：對于具有完善的知識技能的知識技能的專業(yè)人員，主管人員的輔導不必介入到具體的細節(jié)，只需要給予鼓勵和適當?shù)慕ㄗh，使員工充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。 （四）四種適當?shù)妮o導時機 l 當員工需要征求你的意見時。例如員工向你請教問題或者有了新點子想征求你的看法時，你可以在這個時候不失時機地對員工進行輔導。 l 當員工希望你解決某個問題時。例如員工在工作中遇到障礙或者難以解決的問題希望得到你的幫助時，你可以傳授給員工一些解決問題的技巧。 l 當你發(fā)現(xiàn)了一 個可以改進績效的機會時。例如當你發(fā)現(xiàn)某項工作可以用另外一種方式做得更快更好時，就可以知道員工采用這樣的方法。 l 當員工通過培訓掌握了新技能時，如果你希望他能夠?qū)⑿录寄苓\用與工作中，就可以輔導他使用這種技能。 [1][1] 由加拿大心理學家貝恩提出的著名理論又叫交互作用分析理論，該理論認為每個人的自我結構中都有 “父母 ”自我、 “成人 ”自我， “父母型 ”管理管理者認為員工本質(zhì)上是不喜歡工作的，不想負責任，員工只有依靠主管人員命令和指派才能工作；而 “成人型 ”管理者認為員工具有完成工作的主動性，愿意承擔責任，所以主管傾向授權管理。
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