績(jī)效管理學(xué)大學(xué)本科教案第六章績(jī)效溝通與輔導(dǎo)-資料下載頁(yè)
【導(dǎo)讀】A公司管理層的人員每年會(huì)接受一次小組評(píng)估。的經(jīng)理，經(jīng)理的經(jīng)理以及另外一個(gè)部門(mén)里比被評(píng)估人級(jí)別高的經(jīng)理。議由一位人力資源部的人員主持，不邀請(qǐng)被評(píng)估人參加。會(huì)議討論的結(jié)果被記錄下。至于與被評(píng)估人溝通是否會(huì)與規(guī)章相違背，組織并沒(méi)有對(duì)此做任何明確的表。而有一點(diǎn)倒是十分明確：被評(píng)估人絕對(duì)不會(huì)知道評(píng)估小組的總結(jié)報(bào)告、自己的?？?jī)效等級(jí)和潛力等級(jí)。只有少數(shù)一些經(jīng)理人會(huì)對(duì)即將進(jìn)行的評(píng)估事宜進(jìn)行商談。有的經(jīng)理人負(fù)責(zé)確定員工?？赡芟Ｍ玫侥姆矫娴姆答佉庖?jiàn)，確定員工對(duì)自己事業(yè)前景的看法和對(duì)培訓(xùn)的要求；者制定相應(yīng)的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。復(fù)溝通，共同完成的過(guò)程。這個(gè)中間環(huán)節(jié)是績(jī)效管理過(guò)程中耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵的一。在整個(gè)績(jī)效期間管理者和員工之間是否能做好持續(xù)的績(jī)效輔導(dǎo)與溝通決定。具體來(lái)講，這一過(guò)程主要包括兩。在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者和員工通過(guò)對(duì)工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成了共識(shí)，在績(jī)。時(shí)地掌握情況，以避免不必要的浪費(fèi)和麻煩。
【正文】 報(bào)而不與下屬溝通的主管； 4．言行前后不一致的主管； 5．總以老眼光看人。 如果要讓員工更滿意，在績(jī)效輔導(dǎo)中必須掌握與員工溝通的技巧和方法： 1．走出辦公室，到員工中去，表示出對(duì)員工工作成果的興趣和關(guān)注； 2．明確指出要稱贊的行為，而不是籠統(tǒng)地說(shuō) “你做得很好 ”； 3．給予員工的肯定要及時(shí)，肯定員工的同時(shí)幫助員工設(shè)立更 高的工作標(biāo)準(zhǔn)； 4．經(jīng)理人員應(yīng)該經(jīng)常給員工一些正面的建議，對(duì)員工及時(shí)改正錯(cuò)誤表示贊賞； 5．提供傾聽(tīng)下屬意見(jiàn)的機(jī)會(huì)。 二、一線經(jīng)理如何輔導(dǎo)員工 員工在完成工作的過(guò)程中，常常需要一線經(jīng)理的輔導(dǎo)。員工通常需要的是一位能夠信任自己、平等對(duì)待自己、同時(shí)在自己需要幫助時(shí)給予幫助的 “成人型 ”管理者 [1]。不幸的是 ，很多員工遇到的卻是 “父母型 ”管理者 [2]，或者對(duì)自己發(fā)號(hào)施令，或者對(duì)自己萬(wàn)般呵護(hù)，不給自己獨(dú)立的機(jī)會(huì)。 （一）為什么要輔導(dǎo)員工 l 幫助員工取得成功。 l 確保 員工盡可能有效地處理即將的問(wèn)題以及潛在的問(wèn)題和挑戰(zhàn)。 l 幫助員工提高能力。 l 使員工改進(jìn)工作行為，使其符合公司的要求。 l 幫助員工加強(qiáng)某一特定領(lǐng)域的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。 l 認(rèn)同員工良好的業(yè)績(jī)，鼓勵(lì)員工保持其良好的工作表現(xiàn)。 （二）輔導(dǎo)員工時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題 l 對(duì)員工信任。主管人員首先要相信員工愿意把工作做好以及有能力做好 l 對(duì)員工的輔導(dǎo)應(yīng)該是經(jīng)常性的，而不是出了問(wèn)題才進(jìn)行輔導(dǎo)。 l 注意挖掘員工的 潛能。每個(gè)人都有自己的優(yōu)勢(shì)，主管人員的作用就是幫助員工釋放出這些潛能。 l 給員工獨(dú)立工作的機(jī)會(huì)。主管人員應(yīng)該讓員工大膽嘗試，而且對(duì)一些過(guò)程中的錯(cuò)誤表示寬容。 l 注意提升員工的能力。輔導(dǎo)不應(yīng)該僅僅停留在解決一些具體的問(wèn)題上，而是應(yīng)該以提高員工自身的能力為目標(biāo)。這樣，員工以后如果遇到類(lèi)似的問(wèn)題或者其他新問(wèn)題，就有能力去應(yīng)對(duì)了。 l 將傳授和啟發(fā)相結(jié)合。主管人員不應(yīng)總是直接告訴員工該怎么做，還應(yīng)該啟發(fā)員工自己思考和探索解決問(wèn)題的方法。 l 當(dāng)員工 績(jī)效表現(xiàn)出色時(shí)也應(yīng)輔導(dǎo)。一方面要認(rèn)可員工的表現(xiàn)，另一方面要鼓舞員工以后做得更好，以更大的工作熱忱來(lái)回應(yīng)你所給予的輔導(dǎo)。 （三）三種基本的輔導(dǎo) l 具體指示型輔導(dǎo)：注意針對(duì)那些完成任務(wù)所需的知識(shí)技能比較缺乏的員工，給予一些有關(guān)具體怎樣完成任務(wù)的指示，然后一步一步的傳授完成任務(wù)的技能，并且跟蹤員工執(zhí)行情況。 l 方向引導(dǎo)型輔導(dǎo)：?jiǎn)T工基本掌握完成任務(wù)的知識(shí)技能，但是有的時(shí)候還會(huì)遇到一些特殊的情況無(wú)法處理；或者員工掌握了具體的操作方法，但需要主管人員進(jìn)行大方的方向性引導(dǎo)。 l 鼓勵(lì)型輔導(dǎo)：對(duì)于具有完善的知識(shí)技能的知識(shí)技能的專業(yè)人員，主管人員的輔導(dǎo)不必介入到具體的細(xì)節(jié)，只需要給予鼓勵(lì)和適當(dāng)?shù)慕ㄗh，使員工充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。 （四）四種適當(dāng)?shù)妮o導(dǎo)時(shí)機(jī) l 當(dāng)員工需要征求你的意見(jiàn)時(shí)。例如員工向你請(qǐng)教問(wèn)題或者有了新點(diǎn)子想征求你的看法時(shí)，你可以在這個(gè)時(shí)候不失時(shí)機(jī)地對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)。 l 當(dāng)員工希望你解決某個(gè)問(wèn)題時(shí)。例如員工在工作中遇到障礙或者難以解決的問(wèn)題希望得到你的幫助時(shí)，你可以傳授給員工一些解決問(wèn)題的技巧。 l 當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一 個(gè)可以改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)時(shí)。例如當(dāng)你發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)工作可以用另外一種方式做得更快更好時(shí)，就可以知道員工采用這樣的方法。 l 當(dāng)員工通過(guò)培訓(xùn)掌握了新技能時(shí)，如果你希望他能夠?qū)⑿录寄苓\(yùn)用與工作中，就可以輔導(dǎo)他使用這種技能。 [1][1] 由加拿大心理學(xué)家貝恩提出的著名理論又叫交互作用分析理論，該理論認(rèn)為每個(gè)人的自我結(jié)構(gòu)中都有 “父母 ”自我、 “成人 ”自我， “父母型 ”管理管理者認(rèn)為員工本質(zhì)上是不喜歡工作的，不想負(fù)責(zé)任，員工只有依靠主管人員命令和指派才能工作；而 “成人型 ”管理者認(rèn)為員工具有完成工作的主動(dòng)性，愿意承擔(dān)責(zé)任，所以主管傾向授權(quán)管理。
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