【導(dǎo)讀】隨著知識(shí)成為現(xiàn)代社會(huì)的主要推動(dòng)力量，知識(shí)的載體——人被推。特別是80年代中期以來，人事管理領(lǐng)域發(fā)生了一系列新變化，也相應(yīng)。是強(qiáng)調(diào)知識(shí)和信息作為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)；二是強(qiáng)調(diào)人力資本和學(xué)習(xí)的重要性。今時(shí)代，是要求人們必須終生學(xué)習(xí)的時(shí)代。結(jié)構(gòu)調(diào)整不斷加快，國際市場競爭激烈。在這場激烈的國際較量中，人才已成為。各國綜合實(shí)力提高的決定因素。為此，世界各國展開了激烈的人力爭奪戰(zhàn)。使命，就成為各國實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的必然要求。世界范圍內(nèi)高新技術(shù)的蓬勃發(fā)展與廣泛應(yīng)用，給人類帶來了。大減輕了人們在生產(chǎn)中的體力負(fù)擔(dān)。方式發(fā)生了變化，又帶來了一定負(fù)面影響。作積極性呈下降趨勢。培訓(xùn)的管理人員，在承認(rèn)培訓(xùn)班的所學(xué)內(nèi)容不錯(cuò)的同時(shí)，認(rèn)為與實(shí)際情況不符，生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的地位與作用與日俱增，是影響企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)重要因素。這是發(fā)展中國家企業(yè)所面臨的一項(xiàng)緊迫的培訓(xùn)任務(wù)。我們現(xiàn)在正站在一個(gè)新時(shí)代的起點(diǎn)，身處人類文明史上最重要的時(shí)刻。

　　

【正文】 者都有自己的答案，關(guān)鍵要使他們選擇正確的答案。 (4)行為方式。這也是領(lǐng)導(dǎo)能力的一部分。衣著、演講以及各種各樣的行為方式都被其他人看在眼里，并對(duì) 周圍產(chǎn)生影響。管理者同其他人的合作、人事決策的依據(jù)、使用權(quán)力的習(xí)慣，以及流露或抑制感情的方式，都被其同事迅速覺察，并據(jù)此作出相應(yīng)的反應(yīng)。 我們先看一道簡單的算術(shù)題： 所需要的能力 實(shí)際能力 =應(yīng)被開發(fā)的能力 要知道哪些是應(yīng)被開發(fā)的能力，就要給每一個(gè)管理者的職位規(guī)定所需要的知識(shí)、技能、態(tài)度和行為方式的詳細(xì)規(guī)范。這樣，每一個(gè)管理者所應(yīng)具備的能力和實(shí)際具有的能力之間的差距就構(gòu)成開發(fā)的需要（見下表 21）。 顯然，如果將上述公式運(yùn)用于每一個(gè)職位和個(gè)人，并制定一項(xiàng)把所有職位和個(gè)人都包括在內(nèi)的開發(fā)計(jì)劃， 那么每一個(gè)公司實(shí)際上就要花費(fèi)大量的時(shí)間和金錢，而這遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過公司的財(cái)力限度，是完全不現(xiàn)實(shí)的。因此，有多少職位和個(gè)人需要制定開發(fā)計(jì)劃，必須結(jié)合本公司的有效資源來制定。 對(duì)于各級(jí)管理人員的開發(fā)候選人，要區(qū)別對(duì)待： (1)高級(jí)管理人員。過去，一般公司并不重視對(duì)高級(jí)管理人員的開發(fā)，甚至將它視為一種禁忌，認(rèn)為總經(jīng)理要是被列為培訓(xùn)和開發(fā)的對(duì)象，就是不合格或無能的表現(xiàn)，將會(huì)成為下屬和同僚私下或公開恥笑的對(duì)象。的確，也有不少經(jīng)理在經(jīng)過多年實(shí)踐，榮升上來后，覺得自己沒有開發(fā)的必要。這種心理不是自我感覺良好的封閉意識(shí)，就是 為習(xí)俗所左右。 但是現(xiàn)在，高級(jí)管理人員參加開發(fā)計(jì)劃的積極作用已經(jīng)得到公開承認(rèn)，甚至被視為有一定地位的象征。高級(jí)管理人員本質(zhì)上是一名經(jīng)理，其工作效率取決于他管理各種專業(yè)人員的有效程度，而不是單純?nèi)Q于個(gè)人在技術(shù)方面的經(jīng)驗(yàn)。在公司中，管理人員更為迫切的是調(diào)整自己的能力，以適應(yīng)公司規(guī)模的擴(kuò)大和生產(chǎn)經(jīng)營變化的需要。要做到這一點(diǎn)，參加培訓(xùn)和開發(fā)是完全必要的。 對(duì)管理人員的開發(fā)，已引起高級(jí)管理人員的興趣和重視。因?yàn)樗麄円裁靼祝麄兊慕?jīng)營決策不僅是經(jīng)濟(jì)方面的孤立行動(dòng)，而是要產(chǎn)生社會(huì)、倫理和政治方面的作用。一個(gè) 目光遠(yuǎn)大，有長期計(jì)劃頭腦的高級(jí)管理人員，自然注重同社會(huì)事務(wù)和各種勢力階層的關(guān)系。 (2)中下層管理人員。他們和高級(jí)管理人員一樣，都有開發(fā)的需要。對(duì)中層經(jīng)理、管理人員的開發(fā)的重點(diǎn)，在某種程度上是把注意力引向適應(yīng)全公司的需要。對(duì)中下層管理人員的開發(fā)主要是提高管理效率，他們必須學(xué)會(huì)如何通過他人來取得成就，而不是光憑自己的工作取得成就。 對(duì)中下級(jí)管理人員的開發(fā)計(jì)劃必須結(jié)合晉升目標(biāo)來考慮。公司必須做一些準(zhǔn)備工作，使某些低層次的管理人員可以加入中層經(jīng)理的行列，而某些中層經(jīng)理可以升任高級(jí)管理人員的職位。當(dāng)然，晉升 的目標(biāo)要通過功績考核和技能評(píng)估來實(shí)現(xiàn)。這樣做，一個(gè)人獲得提升，周圍的人心服口服，同時(shí)，這些獲得提升的人也最有可能在新的管理職位上獲得成功。 (3)具體人或具體職位的空缺。職位所需要的人或所需要填補(bǔ)的空缺，也可用來確定開發(fā)的需要。許多公司是按照出現(xiàn)的空缺而不是全面研究組織需要來作出決策的。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大或者失去骨干人員時(shí)，就明顯地看出管理者的人數(shù)不夠，而現(xiàn)有的管理者也需要加以培訓(xùn)。這時(shí)就用一個(gè)應(yīng)急計(jì)劃，如提升某些職位較低的人，或者增強(qiáng)在職者的能力來滿足規(guī)模擴(kuò)大的要求。這種開發(fā)計(jì)劃，在規(guī)模較小或者突然遇到某種 變化的公司中有一定的可取之處。 除此之外，一些比較復(fù)雜的開發(fā)計(jì)劃也可以運(yùn)用，如預(yù)測企業(yè)發(fā)展和人員變化。 在許多情況下，比較準(zhǔn)確地計(jì)算企業(yè)將來有多少職位，因此需要多少管理人員是可能的，估計(jì)各級(jí)人員的輪換會(huì)導(dǎo)致多少管理人員必須重新安置也是可能的。人員需求計(jì)劃表是確定哪一個(gè)人需要開發(fā)，以及應(yīng)開發(fā)到什么程度的有效方法。 (如圖 22所示 ) 。 圖 22 （此處圖略）主管人員的培訓(xùn)過程 (1)在職開發(fā)：大多數(shù)管理人員的開發(fā)，涉及企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營， 因此，管理人員的開發(fā)大多數(shù)是在工作實(shí)踐中進(jìn)行的。被訓(xùn)練者在實(shí)際工作中可以熟悉生產(chǎn)經(jīng)營管理，對(duì)下級(jí)作實(shí)地考察，下級(jí)也反過來對(duì)他們進(jìn)行評(píng)價(jià)。此外，在實(shí)際工作中，他們能夠獨(dú)立地顯示出潛在的領(lǐng)導(dǎo)能力，展現(xiàn)他們的才華。這種在職開發(fā)的好處，在于讓他們在實(shí)際競爭中各顯神通，而不用通過正式的訓(xùn)練。同時(shí)，這條晉升管理人員的道路不會(huì)使替補(bǔ)訓(xùn)練的人產(chǎn)生不切實(shí)際的奢望，也不會(huì)使那些未被推薦晉升的人感到難為情，甚至產(chǎn)生不滿情緒。但在職開發(fā)如果不設(shè)專人指導(dǎo)，就會(huì)造成浪費(fèi)和破壞，例如藥劑、財(cái)務(wù)、設(shè)計(jì)高空作業(yè)、建筑等許多行業(yè)的在職開發(fā)必須 有人指導(dǎo)，謹(jǐn)慎行事，否則會(huì)用痛心的事故來作為在職開發(fā)的昂貴代價(jià)。這種訓(xùn)練的不經(jīng)濟(jì)還表現(xiàn)在上一代人所掌握的知識(shí)不能有效地傳給下一代。 當(dāng)然，誰都承認(rèn)實(shí)際的工作崗位 不管是管理，還是操作，都是一個(gè)重要的學(xué)習(xí)環(huán)境。但是，只有在規(guī)模不大的公司中，或者在情況緊迫、條件變化，且除此之外別無他計(jì)時(shí)，單獨(dú)依賴這種方式才有一定的合理之處。否則，在多數(shù)情況下，這種非正式的計(jì)劃將被較正式的計(jì)劃所代替。 (2)職務(wù)輪換 :職務(wù)輪換是使受訓(xùn)者在不同部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個(gè)組織的不同的工 作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗(yàn)，為今后在較高層次上任職打好基礎(chǔ)。職務(wù)輪換包括非主管工作的輪換，主管職位間的輪換等。 ①事先未規(guī)定的主管職務(wù)間輪換。這種輪換也是在同一層次內(nèi)進(jìn)行的，與前一種輪換的不同在于，它是事先并未規(guī)定到哪個(gè)主管位置上輪換，也沒有規(guī)定它的時(shí)間長短，而是根據(jù)受訓(xùn)主管人員的具體情況，來決定其到哪個(gè)部門和時(shí)間的長短。 ②在主管職位間輪換。這種輪換是在組織的同一層次上的各個(gè)不同部門的主管職務(wù)上進(jìn)行的。這種輪換的目的是使將要提拔到較高層次的主管人員，在不同的職務(wù)上根據(jù)各部門的不同特點(diǎn)，學(xué)習(xí)實(shí)際的管理經(jīng) 驗(yàn)。這種方法不要求主管人員對(duì)部門活動(dòng)有很深的了解，而是強(qiáng)調(diào)他們?nèi)婀芾砑寄艿奶岣?，使他們積累在不同管理部門的經(jīng)驗(yàn)，以勝任較高層次上的管理工作。這種輪換的優(yōu)點(diǎn)是可以開闊主管人員的視野，了解各部門的特點(diǎn)及其相互關(guān)系，培養(yǎng)全面綜合管理能力；同時(shí)，也可以從中考察他們的適應(yīng)能力和實(shí)際的管理能力。缺點(diǎn)則是這種輪換會(huì)影響各個(gè)部門的相對(duì)穩(wěn)定性。 ③非主管工作的輪換。非主管工作的輪換主要是在組織的基層第一線進(jìn)行的。目的在于使受訓(xùn)者了解組織最基層的各類業(yè)務(wù)活動(dòng)；了解這些活動(dòng)的基本特點(diǎn)、基本過程；了解基層非主管人員的工作情況和 精神狀態(tài)。這種輪換的時(shí)間一般不要求太長，參加輪換的人多為剛從組織外部招聘來的人員以及一些基層主管人員。它的優(yōu)點(diǎn)是通過輪換，主管人員可以對(duì)組織內(nèi)的各類業(yè)務(wù)活動(dòng)有所了解，密切同基層非主管人員的關(guān)系，為今后在領(lǐng)導(dǎo)崗位上從事管理打下一定的基礎(chǔ)。缺點(diǎn)是這種方法在時(shí)間上不易掌握，時(shí)間長了費(fèi)用太大，而且也會(huì)影響受訓(xùn)者的情緒；時(shí)間短了，猶如走馬觀花，不容易了解和把握各類業(yè)務(wù)活動(dòng)的實(shí)質(zhì)。 (3)替補(bǔ)訓(xùn)練 :替補(bǔ)訓(xùn)練是指每一名管理人員都被指定為替補(bǔ)訓(xùn)練者。除原有責(zé)任外，他們都要熟悉本部門的上級(jí)職責(zé)。一旦上級(jí)離任，替補(bǔ)訓(xùn)練者即可 按預(yù)先準(zhǔn)備，接替其工作，如果其他上級(jí)職位出現(xiàn)空缺，替補(bǔ)訓(xùn)練者也可填補(bǔ)這一空缺。 這種替補(bǔ)訓(xùn)練的優(yōu)點(diǎn)是有利于管理的連續(xù)性，并且訓(xùn)練周密，管理人員在預(yù)定接替的工作環(huán)境和職位上工作，為管理人員指明了一條明確的晉升路線。但其缺點(diǎn)也非常明顯：①指定替補(bǔ)訓(xùn)練不利于企業(yè)內(nèi)部人才的公平競爭，容易造成派別意識(shí)和特權(quán)思想 ；②渴望晉升但又沒有被選為替補(bǔ)訓(xùn)練的人可能感到自己機(jī)會(huì)渺茫，努力工作只是白費(fèi)力氣； ③已經(jīng)等了不少時(shí)間的替補(bǔ)訓(xùn)練者可能變得垂頭喪氣，特別在他們看到空缺被其他部門的替補(bǔ)者填補(bǔ)時(shí)更是如此； ④某些上級(jí)惟恐被 取而代之，不向替補(bǔ)訓(xùn)練者傳授他們認(rèn)為最有關(guān)鍵意義的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。 (4)理論培訓(xùn) ：理論培訓(xùn)是提高主管人員管理水平和理論水平的一種主要方法。盡管主管人員當(dāng)中有些已經(jīng)具備了一定的理論知識(shí)，但總還需要在深度和廣度上接受進(jìn)一步的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的具體形式大多采用短訓(xùn)班、專題討論會(huì)等等，時(shí)間都不很長，主要是學(xué)習(xí)一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新的進(jìn)展、新的研究成果，或就一些問題在理論上加以探討等等。理論培訓(xùn)有助于提高受訓(xùn)者的理論水平，有助于他們了解某些管理理論的最新的發(fā)展動(dòng)態(tài)，有助于在實(shí)踐中及時(shí)運(yùn)用一些最新的管 理理論和方法。為了能夠盡可能地理論聯(lián)系實(shí)際，提高受訓(xùn)者解決實(shí)際問題的能力，德國的一些培訓(xùn)中心的做法可供我們借鑒。他們在對(duì)主管人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，實(shí)行一種稱之為“籃子計(jì)劃” 的方法。即在學(xué)員學(xué)習(xí)理論的基礎(chǔ)上，把一些組織中經(jīng)常遇到并需要及時(shí)處理的問題，篇為若干有針對(duì)性的具體問題，放在一個(gè)籃子里，由學(xué)員自抽自答，進(jìn)行討論?；ハ鄦l(fā)和補(bǔ)充，以提高對(duì)某一個(gè)問題的認(rèn)識(shí)和處理能力。 一個(gè)流行方式是短期強(qiáng)化學(xué)習(xí)，即把管理人員集中數(shù)天或一個(gè)月，按照明確規(guī)定的科目訓(xùn)練。一般來看，這些由專業(yè)協(xié)會(huì)、大專院?；蚬九e辦的短期課程或 實(shí)習(xí)班，主要是為有資格的管理人員和專業(yè)職能人員而設(shè)立的，目的是提高管理人員的素質(zhì)。學(xué)習(xí)的專題課目包括協(xié)商、測驗(yàn)、作業(yè)評(píng)價(jià)、電子計(jì)算機(jī)決策、系統(tǒng)設(shè)計(jì)以及各種合同。當(dāng)然，在某種情況下。這些課程所講授的只是一些常識(shí)性知識(shí)。 (5)角色扮演 ：也可能是受到即興演出的心理劇和社會(huì)劇的啟發(fā)，近幾年來，在發(fā)達(dá)國家管理人員開發(fā)中，開始興起“角色扮演”的訓(xùn)練方法。 按照這種方法，把一組主管人聚集在一起，從中選擇兩個(gè)人模仿某種帶有普遍性的或者比較棘手的情況，例如，一名雇員正在要求調(diào)動(dòng)。這樣，兩個(gè)人中有一人被指定為扮演雇 員的角色，另一個(gè)人扮演主管人。在確定了一些有關(guān)的情況之后，沒有經(jīng)過任何排練，這兩個(gè)人即興模擬主管人和雇員之間如何交涉。 當(dāng)這兩個(gè)人在表演時(shí)，其他成員在一旁觀摩，細(xì)心思考并對(duì)演出進(jìn)行評(píng)價(jià)。模擬結(jié)束后，后面的人接著表演同一情節(jié)，或者組織全體進(jìn)行討論。在表演過程中經(jīng)常有錄音或記錄，表演者可以進(jìn)行自我檢查。 這種方法的好處是可以取得實(shí)際效果，角色扮演者的演講能力和表達(dá)能力有所提高，但花費(fèi)時(shí)間太長，耗費(fèi)人力太多，許多人認(rèn)為不值得。 (三 )管理層決策性培訓(xùn) 決策一詞的含 義，有如下幾種理解：一是指用于決策分析的各種方法，即所謂“決策論”；二是指決策領(lǐng)導(dǎo)者處理重大事件所下的決心和行為；三是指決策的全過程。任何一個(gè)人，在日常生活中都存在各種各樣的動(dòng)機(jī)，會(huì)樹立各種目標(biāo)，為達(dá)到目標(biāo)也會(huì)下很多的決心，這些對(duì)于個(gè)人來說也是一種決策，我們可以這么說，廣義的決策是人類社會(huì)生活最普遍的現(xiàn)象。 管理工作也一刻都離不開決策。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，決策只是高層管理人員的事，它是用來解決經(jīng)營管理中的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營方針等重大問題的。目前這種觀點(diǎn)已漸漸被淘汰了。著名心理學(xué)家西蒙（ ）在企業(yè) 管理研究中，運(yùn)用控制論和決策分析方法，把古典決策理論和行為決策理論成功地結(jié)合起來，并因決策理論而獲得 1978 年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)，他提出管理就是決策，創(chuàng)立了決策理論學(xué)派。該理論認(rèn)為，管理活動(dòng)的全過程都離不開決策。在企業(yè)經(jīng)營管理中，決策的問題是多方面的，并大量地存在著。比如，從企業(yè)日常管理工作看，產(chǎn)品的價(jià)格怎樣確定？材料訂貨和庫存政策怎樣確定？設(shè)備何時(shí)更新，如何更新？從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向來看，要不要開拓新的市場，開發(fā)新的項(xiàng)目？是否有必要進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)，增加新的投資，擴(kuò)大生產(chǎn)能力？是否需要增加新的人員？等等。這一系列問題，都要求管理人員作出合理和適時(shí)的決策，如果憑主觀想像亂下結(jié)論，非但不能解決問題，反而會(huì)將企業(yè)引上歧途。 決策影響了企業(yè)的盛衰，決策恰當(dāng)適時(shí)，企業(yè)就能獲得盈利，得到發(fā)展；反之，決策失誤，企業(yè)就要虧本，甚至走向衰亡。 20 世紀(jì) 60年代后期，由于世界能源緊張，日美之間爆發(fā)了一場“汽車大戰(zhàn)”。當(dāng)時(shí)日本的一些企業(yè)預(yù)測，能源緊張將會(huì)影響汽車市場需求的變化，因而著力發(fā)展省油價(jià)廉的小汽車，而美國和西歐的一些汽車公司對(duì)能源的危機(jī)反應(yīng)遲鈍，繼續(xù)生產(chǎn)豪華的大型汽車。進(jìn)入70 年代，產(chǎn)油國對(duì)石油采取禁運(yùn)政策，汽油價(jià)格猛漲， 能源危機(jī)席卷世界，消費(fèi)者大量轉(zhuǎn)向購買節(jié)能型的小汽車。因而，以豐田汽車公司為代表的日本汽車公司的產(chǎn)品大量打入美國、西歐市場，而美歐汽車產(chǎn)量則大幅度下降。 這是決策對(duì)企業(yè)影響的真實(shí)例子，像這樣的例子舉不勝舉，正因?yàn)闆Q策與企業(yè)、國家的命運(yùn)休戚相關(guān)，所以人們越來越重視對(duì)決策的研究，加強(qiáng)對(duì)各級(jí)人員的決策訓(xùn)練，使他們在決策過程中盡可能地降低風(fēng)險(xiǎn)，避免危害。 決策存在兩個(gè)基本前提，即明確問題和設(shè)立目標(biāo)。 (1)明確問題 問題無處不在，無時(shí)不有，那么到底什么是問題呢？簡單而言，我們可以將之定義為目標(biāo)狀況 與現(xiàn)實(shí)狀況的差異。 問題不可避免地產(chǎn)生，因?yàn)槟繕?biāo)與現(xiàn)實(shí)總是有差異的，除非不制定任何目標(biāo)，這種情況在現(xiàn)實(shí)中肯定是行不通的。沒有了目標(biāo)，企業(yè)就失去了發(fā)展的動(dòng)力，就談不上前進(jìn)和發(fā)展。 決策總是用來解決某一個(gè)問題的，因而首先必須把問題的性質(zhì)、特征、范圍、背景、條件、原因等搞清楚，找出問題的癥結(jié)和關(guān)鍵。 對(duì)于一些復(fù)雜的問題，我們要抓住最主要的并加以明確。例如，企業(yè)根據(jù)市場的預(yù)測和分析，決定將設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品投入市場，這時(shí)企業(yè)面臨哪些問題呢？也許有人會(huì)丈二和尚摸不著頭腦，不知從何著手，此時(shí)我們不妨仔細(xì)分析，抓 住主要環(huán)節(jié)。開發(fā)新產(chǎn)品最主要的是要有市場效益，于是決策問題的內(nèi)容和性質(zhì)就要針對(duì)新產(chǎn)品的市場效應(yīng)，為此需要提出采取哪些方案和措施，才能讓廣大消費(fèi)者接受，該產(chǎn)品的產(chǎn)量多少才能與市場的需求相吻合，這其中有多大的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，是否值得冒此風(fēng)險(xiǎn)，如何使企業(yè)取得更好的經(jīng)濟(jì)效益等，這些問題都是管理人員所需決定的。 (2)設(shè)立目