【導讀】而企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)中的全體員工，員工素質的高低決定了企業(yè)的盛衰。“事”的動態(tài)適應性目的的一種顧問服務活動?？梢?，人力資源管理診斷過程應。資源的有效途徑。因此，人力資源管理診斷的作用一方面體現在診斷人員能憑自。時耗力過多，以免喧賓奪主。企業(yè)從業(yè)人員數及構成情況；離職、退休制度及其執(zhí)行情況；人事考核和能力評價的方法；現場整頓和安全衛(wèi)生狀況；提薪、晉級手續(xù)及執(zhí)行狀況；近三年的勞動生產率變化情況。在人事工作方面的例行原則、工作貫徹等。準備診斷計劃和調查問卷。發(fā)展、組織機構人事制度及運作全套規(guī)程等原始資料。人事管理，大力開發(fā)人才是企業(yè)提高勞動生產率和增加收益的重要途徑。和了解企業(yè)外部產生事情的能力這兩方面來考慮。企業(yè)將來要關心的領域并進行調查。如有差異，應予指出。是否謀求加快事務處理的速度?是否適當地使用了機器、儀器來處理事務工作?如有，應調查獎金數目是否有助于促進其。培育部屬態(tài)度診斷說明。

　　

【正文】 。 。 ，其實幾個月前就該做了。 薪水低了。 咨詢顧問業(yè)務素質要求 一、咨詢工作的專業(yè)知識。主要包括： 、目的和歷史； 、職責、組織和管理； ，有關咨詢的術語； ； ； ； ； 。 二、調查和解決問題的技法。主要包括： ； ，鑒別問題； ； 巧，工作研究、會談和其他技法； 、分析事實的方法和技巧； ，論證可取得的效益； 、詳細辦法； 、管理體制； ，培訓受咨詢企業(yè)的人員； 。 三、思想交流和改革。 ，企業(yè)內思想交流和改革方面的發(fā)現； ，傾聽具有實效的陳述，有目的地找有關人員交談； ，了解問題； ，利用信息和傳遞的工具，撰寫報告； 。 四、管理理論和實踐。 、社會、市場和其他環(huán)境對管理的影響； ； ； ； ； ； ； ； ； ； 。 人力資源診斷 市場營銷咨詢程序 人力資源方針和人力資源管理組織 診斷要點 一、對問題的認識是否敏感、正確、靈活？經營者是否正確地掌握職員的要求和意見 及部門之間的糾紛等；是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機械性能等實際條件給職員帶來的影響；對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感；對法律的變化、產業(yè)界的動向、技術動向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。 二、對哪些方面的信息關心？其范圍有多大？必須分為企業(yè)目前所關心的領域和企業(yè)將來要關心的領域并進行調查。另外，有必要將企業(yè)目前關心的領域分為長期關心領域和短期關心領域兩類。 三、企業(yè)掌握的現實情況和客觀實際情況之間有無差異？如有差異，應予指出 四、是否謀求加快事務處理的速度？ 五、是否適當地使用了機器、儀器來處理事務工作？ 六、單據、轉賬、報表種類是否齊全？ 七、文件整理工作是否順利？ 八、是否經常研究事務工作手續(xù)？ 九、更正錯誤工作情況是否多？ 十、是否作了適當的檢查？ 十一、有無消除違法行為的安排？ 十二、是否為減少需要熟練的工作量而推行了標準化？ 十三、是否對工作的繁簡作了調整？ 十四、必要的資料、機器、儀器是否齊全？ 十五、環(huán)境是否良好？ 十六、有無提案制度？如有，應調查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業(yè)提出的問題提建議。 十七 、對于采納的建議是否發(fā)給獎金？如有，應調查獎金數目是否有助于促進其積極性。 十八、一年提出多少項建議？被采納多少項？此外，還應計算出采用的建議所占的比例。 十九、是否向建議者說明了不采納其建議的理由。 二十、有無職員入股制度？如有，應調查職員持有股票總數相當于總資本的百分比。 二十一、對職員取得股份是否有限制。 人力資源考核診斷要點 力資源考核是企業(yè)對從業(yè)人員進行考查的重要手段，是進行人員安排、晉升、獎懲、能力開發(fā)的科學管理依據?？己说哪康?，主要是為了教育和培訓，促進從業(yè)人員素質的提高。其診 斷要點是： 一、人力資源記錄是否完整。 二、是否有成文的人力資源考核規(guī)程。 三、人力資源考核的方法是否適當。 四、對評定人員是否進行了教育。 五、人力資源考核的間隔時間是否適當。 能力開發(fā)和教育訓練診斷要點 能力開發(fā)和教育訓練是現代企業(yè)經營的戰(zhàn)略任務，能力開發(fā)和教育訓練診斷成為企業(yè)人力資源勞動管理診斷的重要課題。其診斷要點是： 一、能力開發(fā)是否在職務分析的基礎上進行的。 二、有無教育訓練計劃，實施情況如何。 三、教育訓練是否與能力開發(fā)和工作調動有機結合。 四、教育訓練與人員晉升是否 做到有機結合。 五、教育訓練的方法、設施和時期是否合適。 六、培育部屬態(tài)度診斷說明。 １ .應本著堅定的態(tài)度培育部屬。 ２ .本著使命感，認真地、專心地、積極地培育部屬。 ３ .有信心啟發(fā)部屬的意愿。應多費心于策動部屬。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。 ４ .認真積極地培育部屬，就不會造成空洞化。應該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。 ５ .培育部屬也有利于管理者成長。 工資診斷要點 工資診斷包 括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。各診斷要點分析如下： 一、工資總額診斷 它是指對工資、津貼資金、各種福利費等伴隨勞動力的使用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據企業(yè)支付能力判斷工資總額規(guī)定得是否適當。工資總額診斷，就是根據企業(yè)財務報表，對工資總額的管理狀況進行診斷，其診斷要點是： １ .工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平決定的，還是根據本企業(yè)平均水平決定的？ ２ .決定工資總額時是否與工會協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見？ ３ .是否考慮了工資費用的支付能力。 二、工資體系診斷 工資體系是構成工資總額的各種工資支付項目的總括。其診斷要點是： １ .現行工資的作用如何，與企業(yè)的經營方針是否一致，是否有利于生產效率、管理水平和技術水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現有人員的穩(wěn)定，是否有利于調動從業(yè)人員的積極性； ２ .企業(yè)經營者對工資問題的認識如何，有無改善工資管理的愿望； ３ .現行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現行工資體系有哪些不滿和意見。 三、基本工資診斷 進行基本工資診斷的要點是： １ .基本工資有哪些要素構成，它在工資總額中占的比重如何； ２ .工 作業(yè)績在基本工資中是如何體現的； ３ .受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關系如何； ４ .基本工資的構成方法與企業(yè)性質是否相符合； ５ .晉升、提薪的基準是否明確； ６ .各種工資成分的比率是否恰當。 人力資源診斷 四、獎金診斷 發(fā)放獎金具有對有功者獎勵和生活補助的特點。發(fā)放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調節(jié)。與發(fā)放獎金的目的相對應，發(fā)獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強調考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重 視全面考查。獎金診斷的要點是： １ .受診企業(yè)的獎金與企業(yè)經營方針、人力資源方針的關系如何； ２ .發(fā)放獎金的目的和發(fā)放獎金的方法與企業(yè)性質和特點是否相符； ３ .獎金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動部分的構成比率是否適當； ４ .獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當。 人際關系診斷要點 人際關系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點是： 一、是否有明確的工作目標 １ .企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標； ２ .是否定期地進行從業(yè)人員意見 調查； ３ .從業(yè)人員完成工作目標的熱情如何； ４ .從業(yè)人員在制定目標時是否充分發(fā)表了自己的意見； ５ .工作目標確定后，能否根據情況的變化及時進行調整； ６ .對完成工作目標的情況是否給予了公正的評價。 二、情報交流的狀況如何 ，其效果是否明顯 ； ； ，有無扯皮和拖拉現象； 、同事之間能否經常溝通思想，交流工作情況； 。 三、人力資源咨詢制度 的執(zhí)行情況如何 ，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門； 、不快和困難； ，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。 計劃功能診斷要點 一、一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應“正常情況下的經營”，而同時又能應付意外事件的發(fā)生，如一場大火或爆發(fā)戰(zhàn)爭？ 二、在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。但一般人認為，計劃工作是經營主管人員的任務，他們每個人都必須對他們的計劃及其執(zhí)行 負責。請問這兩種做法在實際工作中能否一致起來？ 三、良好的計劃工作就是要能成功地適應變化了的情況。鑒于在計劃工作中有許多難變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個問題？ 四、請問你如何運用計劃工作的主要原理來闡明計劃工作中所使用的方法？ 第四章 人資源管理診斷分析 以下，將列出一些在企業(yè)人力資源診斷中會出現的較為有意思和重要的問題。 一、可笑的面試 很有必要專門來討論面試不要做什么。如果你曾經當過老板，你會知道面試時會出現一些滑稽場面，所提問題不太高明，使你無地自容。 知道面試中不要 做什么是件有益的事情。比如，接受應試者的邀請赴約就不太合適。美國惠普公司的一次面試結束后，一男性應試者主動邀請女性主考官出去約會，女主考官考慮再三還是婉言謝絕了。當然，她也沒有給這位白馬王子一個工作機會。 面試是招聘整個過程中比較敏感的方面，有可能會讓人覺得你有各種歧視和偏見。比如說，盡管你可以問應試者能否滿足工作崗位的要求，但你不能問他們是不是有不方便之處，不該問什么你必須在心里有一本賬。視情況而定，下面所提到的各項話題，你若大開尊口，則會給你和你們公司惹麻煩的： （ 1）應試人的種族或皮膚顏色； （ 2）應試人的出生地； （ 3）應試人的性別； （ 4）應試人的婚姻狀況； （ 5）應試人的宗教信仰； （ 6）應試人有無犯罪記錄； （ 7）應試人身高、體重； （ 8）應試人負債情況； （ 9）應試人的不方便之處。 關鍵的問題是，上述任何一種話題都不足以決定應試人是否勝任擬聘職位，你應該直截了當地問哪些與勝任工作有關的各項要求。反其道而行之，只好法庭上見。 二、晉升管理的主要問題 晉升管理采用年功主義的方式有其好處?？墒?，這種年功主義的晉升不能帶來長期的效果，稍有濫用或不公平之處，便會顯著 地降低從業(yè)人員的工作積極性，這對企業(yè)將是非常有害的。因此，必須考慮采用能力主義的晉升管理。 晉升管理的關鍵是調動從業(yè)人員的自覺工作積極性，激發(fā)從業(yè)人員自我上進的能力。企業(yè)應如何做到這一點呢？ 在進行晉升管理時有下列問題： （ 1）職務崗位的不足。在快速成長時期，企業(yè)因擴大規(guī)模，相應地增加新的職務崗位。可是，在穩(wěn)定成長時期，由于企業(yè)規(guī)模不能擴大，與高年齡化相聯(lián)的職務崗位的不足問題也日益深刻化。 在這種情況下，現在開始了以能力和熱情為中心的晉升、負責人退休年齡制、職務申請制等任命方式。 （ 2）管 理職務要求的能力、作用的變化。隨著技術革新的加速發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的顯著變化，管理職務要求的能力和作用也將發(fā)生變化。如何對策已成為當務之急。各企業(yè)通過職能資格制度、專門職務制度等，來采取了相應的對策。 三、 領導的錯誤 (一 )以貌取人 從前有句名言，叫做“士為知己者死”。用今天的話來講，那就是“所有的人都愿為最理解自己的人而盡力效勞”。如果領導缺乏鑒別下屬的能力，下屬絕不可能萌發(fā)積極性，而且也不肯聽從呼喚。今天的上下級關系也是如此，作為領導，必須公正待人，挑選有用的人才，知人善用地把人才分配在適當的崗 位上，這是領導的首要任務。 從來就有“事在人為”這句老話，而真正能夠理解這句話的意義，并能堅持照辦的企業(yè)管理者卻寥寥無幾。從戰(zhàn)前就經營有素的大公司，地位越穩(wěn)定，越容易忘記“事在人為”，這充分說明他們的領導思想已經僵化。戰(zhàn)后取得輝煌發(fā)展的日本光興產業(yè)公司的創(chuàng)辦人出光佐三，在其創(chuàng)業(yè)時期曾四處奔走網羅人才，由于他求賢似渴，才創(chuàng)成現在這樣的輝煌局面。在同行中規(guī)模首屈一指的住友銀行，專以羅致人才而聞名于世，他們以堀田莊三總經理、淺井孝二副總經理和董事組成的最高會議，花費時間最多的事務，并不是審查貸款賬目，而是鑒 別和選擇勝任領導的人才。 (二 )反理性的世俗偏見 實踐前提下的理性思維，是人獲得正確認識的惟一途徑，也是選擇人才的重要方法。如果人的理性思維受到遏制，是非標準發(fā)生變異，就容易受到各種世俗偏見的影響，導致選人失誤，主要的表現有四個方面： 第一，重男輕女，男尊女卑。現實中，有人總帶著種種思想偏見對待女性， “女不如男”的思維定勢，使一些富有才華的女性長期受到壓抑。不容否認，由于生理上的差異和其他因素影響，女性在有些方面的素質確實不如男性。但女性中不乏有才華和出類拔萃之人。應該承認，環(huán)境造就人。女性成才 不能不受到環(huán)境的影響和制約，例如不能從事強體力勞動，使女人缺少到重要崗位鍛煉的機會，而重男輕女的傳統(tǒng)觀念，又阻礙了婦女人才的脫穎而出，加上婦女自身的自卑心理，又束縛了她們自己應有的進步和發(fā)展。其實，男女兩性比較，是各有所長的，其作用是不能相互替代的。在生理情感等方面，女性比男性有得天獨厚的優(yōu)勢。因而，人才選拔應堅持男女平等、一視同仁的原則，要不拘一格地積極選拔女性人才，自覺拋棄男尊女卑、重男輕女的封建陳腐觀念。 第二，究錯與舉功。常見表現為選拔人才時，不是看有何特長，而是先盯在有無過錯上，若見其歷史有“過 ”，便毛骨悚然，從而大才小用或棄之不用。相反，對那些才能平庸沒有過錯者，卻感到放心并給予青睞。豈不知，工作多做多錯，少做少錯，不做不錯，無所事事不