【導(dǎo)讀】而企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)中的全體員工，員工素質(zhì)的高低決定了企業(yè)的盛衰?！笆隆钡膭討B(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動?？梢?，人力資源管理診斷過程應(yīng)。資源的有效途徑。因此，人力資源管理診斷的作用一方面體現(xiàn)在診斷人員能憑自。時耗力過多，以免喧賓奪主。企業(yè)從業(yè)人員數(shù)及構(gòu)成情況；離職、退休制度及其執(zhí)行情況；人事考核和能力評價的方法；現(xiàn)場整頓和安全衛(wèi)生狀況；提薪、晉級手續(xù)及執(zhí)行狀況；近三年的勞動生產(chǎn)率變化情況。在人事工作方面的例行原則、工作貫徹等。準(zhǔn)備診斷計(jì)劃和調(diào)查問卷。發(fā)展、組織機(jī)構(gòu)人事制度及運(yùn)作全套規(guī)程等原始資料。人事管理，大力開發(fā)人才是企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和增加收益的重要途徑。和了解企業(yè)外部產(chǎn)生事情的能力這兩方面來考慮。企業(yè)將來要關(guān)心的領(lǐng)域并進(jìn)行調(diào)查。如有差異，應(yīng)予指出。是否謀求加快事務(wù)處理的速度?是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來處理事務(wù)工作?如有，應(yīng)調(diào)查獎金數(shù)目是否有助于促進(jìn)其。培育部屬態(tài)度診斷說明。

　　

【正文】 。 。 ，其實(shí)幾個月前就該做了。 薪水低了。 咨詢顧問業(yè)務(wù)素質(zhì)要求 一、咨詢工作的專業(yè)知識。主要包括： 、目的和歷史； 、職責(zé)、組織和管理； ，有關(guān)咨詢的術(shù)語； ； ； ； ； 。 二、調(diào)查和解決問題的技法。主要包括： ； ，鑒別問題； ； 巧，工作研究、會談和其他技法； 、分析事實(shí)的方法和技巧； ，論證可取得的效益； 、詳細(xì)辦法； 、管理體制； ，培訓(xùn)受咨詢企業(yè)的人員； 。 三、思想交流和改革。 ，企業(yè)內(nèi)思想交流和改革方面的發(fā)現(xiàn)； ，傾聽具有實(shí)效的陳述，有目的地找有關(guān)人員交談； ，了解問題； ，利用信息和傳遞的工具，撰寫報告； 。 四、管理理論和實(shí)踐。 、社會、市場和其他環(huán)境對管理的影響； ； ； ； ； ； ； ； ； ； 。 人力資源診斷 市場營銷咨詢程序 人力資源方針和人力資源管理組織 診斷要點(diǎn) 一、對問題的認(rèn)識是否敏感、正確、靈活？經(jīng)營者是否正確地掌握職員的要求和意見 及部門之間的糾紛等；是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機(jī)械性能等實(shí)際條件給職員帶來的影響；對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感；對法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術(shù)動向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。 二、對哪些方面的信息關(guān)心？其范圍有多大？必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企業(yè)將來要關(guān)心的領(lǐng)域并進(jìn)行調(diào)查。另外，有必要將企業(yè)目前關(guān)心的領(lǐng)域分為長期關(guān)心領(lǐng)域和短期關(guān)心領(lǐng)域兩類。 三、企業(yè)掌握的現(xiàn)實(shí)情況和客觀實(shí)際情況之間有無差異？如有差異，應(yīng)予指出 四、是否謀求加快事務(wù)處理的速度？ 五、是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來處理事務(wù)工作？ 六、單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報表種類是否齊全？ 七、文件整理工作是否順利？ 八、是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)？ 九、更正錯誤工作情況是否多？ 十、是否作了適當(dāng)?shù)臋z查？ 十一、有無消除違法行為的安排？ 十二、是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化？ 十三、是否對工作的繁簡作了調(diào)整？ 十四、必要的資料、機(jī)器、儀器是否齊全？ 十五、環(huán)境是否良好？ 十六、有無提案制度？如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業(yè)提出的問題提建議。 十七 、對于采納的建議是否發(fā)給獎金？如有，應(yīng)調(diào)查獎金數(shù)目是否有助于促進(jìn)其積極性。 十八、一年提出多少項(xiàng)建議？被采納多少項(xiàng)？此外，還應(yīng)計(jì)算出采用的建議所占的比例。 十九、是否向建議者說明了不采納其建議的理由。 二十、有無職員入股制度？如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比。 二十一、對職員取得股份是否有限制。 人力資源考核診斷要點(diǎn) 力資源考核是企業(yè)對從業(yè)人員進(jìn)行考查的重要手段，是進(jìn)行人員安排、晉升、獎懲、能力開發(fā)的科學(xué)管理依據(jù)。考核的目的，主要是為了教育和培訓(xùn)，促進(jìn)從業(yè)人員素質(zhì)的提高。其診 斷要點(diǎn)是： 一、人力資源記錄是否完整。 二、是否有成文的人力資源考核規(guī)程。 三、人力資源考核的方法是否適當(dāng)。 四、對評定人員是否進(jìn)行了教育。 五、人力資源考核的間隔時間是否適當(dāng)。 能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷要點(diǎn) 能力開發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務(wù)，能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企業(yè)人力資源勞動管理診斷的重要課題。其診斷要點(diǎn)是： 一、能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。 二、有無教育訓(xùn)練計(jì)劃，實(shí)施情況如何。 三、教育訓(xùn)練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動有機(jī)結(jié)合。 四、教育訓(xùn)練與人員晉升是否 做到有機(jī)結(jié)合。 五、教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時期是否合適。 六、培育部屬態(tài)度診斷說明。 １ .應(yīng)本著堅(jiān)定的態(tài)度培育部屬。 ２ .本著使命感，認(rèn)真地、專心地、積極地培育部屬。 ３ .有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)多費(fèi)心于策動部屬。最重要的是讓部屬參與探索必要點(diǎn)、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。 ４ .認(rèn)真積極地培育部屬，就不會造成空洞化。應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。 ５ .培育部屬也有利于管理者成長。 工資診斷要點(diǎn) 工資診斷包 括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。各診斷要點(diǎn)分析如下： 一、工資總額診斷 它是指對工資、津貼資金、各種福利費(fèi)等伴隨勞動力的使用支付的全部費(fèi)用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報表，對工資總額的管理狀況進(jìn)行診斷，其診斷要點(diǎn)是： １ .工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的？ ２ .決定工資總額時是否與工會協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見？ ３ .是否考慮了工資費(fèi)用的支付能力。 二、工資體系診斷 工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項(xiàng)目的總括。其診斷要點(diǎn)是： １ .現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動從業(yè)人員的積極性； ２ .企業(yè)經(jīng)營者對工資問題的認(rèn)識如何，有無改善工資管理的愿望； ３ .現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。 三、基本工資診斷 進(jìn)行基本工資診斷的要點(diǎn)是： １ .基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何； ２ .工 作業(yè)績在基本工資中是如何體現(xiàn)的； ３ .受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何； ４ .基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合； ５ .晉升、提薪的基準(zhǔn)是否明確； ６ .各種工資成分的比率是否恰當(dāng)。 人力資源診斷 四、獎金診斷 發(fā)放獎金具有對有功者獎勵和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。發(fā)放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補(bǔ)助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調(diào)節(jié)。與發(fā)放獎金的目的相對應(yīng)，發(fā)獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強(qiáng)調(diào)考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重 視全面考查。獎金診斷的要點(diǎn)是： １ .受診企業(yè)的獎金與企業(yè)經(jīng)營方針、人力資源方針的關(guān)系如何； ２ .發(fā)放獎金的目的和發(fā)放獎金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)是否相符； ３ .獎金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動部分的構(gòu)成比率是否適當(dāng)； ４ .獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當(dāng)。 人際關(guān)系診斷要點(diǎn) 人際關(guān)系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點(diǎn)是： 一、是否有明確的工作目標(biāo) １ .企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標(biāo)； ２ .是否定期地進(jìn)行從業(yè)人員意見 調(diào)查； ３ .從業(yè)人員完成工作目標(biāo)的熱情如何； ４ .從業(yè)人員在制定目標(biāo)時是否充分發(fā)表了自己的意見； ５ .工作目標(biāo)確定后，能否根據(jù)情況的變化及時進(jìn)行調(diào)整； ６ .對完成工作目標(biāo)的情況是否給予了公正的評價。 二、情報交流的狀況如何 ，其效果是否明顯 ； ； ，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象； 、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況； 。 三、人力資源咨詢制度 的執(zhí)行情況如何 ，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門； 、不快和困難； ，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。 計(jì)劃功能診斷要點(diǎn) 一、一個公司怎樣有條不紊地計(jì)劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營”，而同時又能應(yīng)付意外事件的發(fā)生，如一場大火或爆發(fā)戰(zhàn)爭？ 二、在組織力量編制長期計(jì)劃時，一般的公司都有一個長期計(jì)劃工作中心參謀部。但一般人認(rèn)為，計(jì)劃工作是經(jīng)營主管人員的任務(wù)，他們每個人都必須對他們的計(jì)劃及其執(zhí)行 負(fù)責(zé)。請問這兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來？ 三、良好的計(jì)劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。鑒于在計(jì)劃工作中有許多難變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個問題？ 四、請問你如何運(yùn)用計(jì)劃工作的主要原理來闡明計(jì)劃工作中所使用的方法？ 第四章 人資源管理診斷分析 以下，將列出一些在企業(yè)人力資源診斷中會出現(xiàn)的較為有意思和重要的問題。 一、可笑的面試 很有必要專門來討論面試不要做什么。如果你曾經(jīng)當(dāng)過老板，你會知道面試時會出現(xiàn)一些滑稽場面，所提問題不太高明，使你無地自容。 知道面試中不要 做什么是件有益的事情。比如，接受應(yīng)試者的邀請赴約就不太合適。美國惠普公司的一次面試結(jié)束后，一男性應(yīng)試者主動邀請女性主考官出去約會，女主考官考慮再三還是婉言謝絕了。當(dāng)然，她也沒有給這位白馬王子一個工作機(jī)會。 面試是招聘整個過程中比較敏感的方面，有可能會讓人覺得你有各種歧視和偏見。比如說，盡管你可以問應(yīng)試者能否滿足工作崗位的要求，但你不能問他們是不是有不方便之處，不該問什么你必須在心里有一本賬。視情況而定，下面所提到的各項(xiàng)話題，你若大開尊口，則會給你和你們公司惹麻煩的： （ 1）應(yīng)試人的種族或皮膚顏色； （ 2）應(yīng)試人的出生地； （ 3）應(yīng)試人的性別； （ 4）應(yīng)試人的婚姻狀況； （ 5）應(yīng)試人的宗教信仰； （ 6）應(yīng)試人有無犯罪記錄； （ 7）應(yīng)試人身高、體重； （ 8）應(yīng)試人負(fù)債情況； （ 9）應(yīng)試人的不方便之處。 關(guān)鍵的問題是，上述任何一種話題都不足以決定應(yīng)試人是否勝任擬聘職位，你應(yīng)該直截了當(dāng)?shù)貑柲男┡c勝任工作有關(guān)的各項(xiàng)要求。反其道而行之，只好法庭上見。 二、晉升管理的主要問題 晉升管理采用年功主義的方式有其好處?？墒?，這種年功主義的晉升不能帶來長期的效果，稍有濫用或不公平之處，便會顯著 地降低從業(yè)人員的工作積極性，這對企業(yè)將是非常有害的。因此，必須考慮采用能力主義的晉升管理。 晉升管理的關(guān)鍵是調(diào)動從業(yè)人員的自覺工作積極性，激發(fā)從業(yè)人員自我上進(jìn)的能力。企業(yè)應(yīng)如何做到這一點(diǎn)呢？ 在進(jìn)行晉升管理時有下列問題： （ 1）職務(wù)崗位的不足。在快速成長時期，企業(yè)因擴(kuò)大規(guī)模，相應(yīng)地增加新的職務(wù)崗位?？墒牵诜€(wěn)定成長時期，由于企業(yè)規(guī)模不能擴(kuò)大，與高年齡化相聯(lián)的職務(wù)崗位的不足問題也日益深刻化。 在這種情況下，現(xiàn)在開始了以能力和熱情為中心的晉升、負(fù)責(zé)人退休年齡制、職務(wù)申請制等任命方式。 （ 2）管 理職務(wù)要求的能力、作用的變化。隨著技術(shù)革新的加速發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的顯著變化，管理職務(wù)要求的能力和作用也將發(fā)生變化。如何對策已成為當(dāng)務(wù)之急。各企業(yè)通過職能資格制度、專門職務(wù)制度等，來采取了相應(yīng)的對策。 三、 領(lǐng)導(dǎo)的錯誤 (一 )以貌取人 從前有句名言，叫做“士為知己者死”。用今天的話來講，那就是“所有的人都愿為最理解自己的人而盡力效勞”。如果領(lǐng)導(dǎo)缺乏鑒別下屬的能力，下屬絕不可能萌發(fā)積極性，而且也不肯聽從呼喚。今天的上下級關(guān)系也是如此，作為領(lǐng)導(dǎo)，必須公正待人，挑選有用的人才，知人善用地把人才分配在適當(dāng)?shù)膷?位上，這是領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)。 從來就有“事在人為”這句老話，而真正能夠理解這句話的意義，并能堅(jiān)持照辦的企業(yè)管理者卻寥寥無幾。從戰(zhàn)前就經(jīng)營有素的大公司，地位越穩(wěn)定，越容易忘記“事在人為”，這充分說明他們的領(lǐng)導(dǎo)思想已經(jīng)僵化。戰(zhàn)后取得輝煌發(fā)展的日本光興產(chǎn)業(yè)公司的創(chuàng)辦人出光佐三，在其創(chuàng)業(yè)時期曾四處奔走網(wǎng)羅人才，由于他求賢似渴，才創(chuàng)成現(xiàn)在這樣的輝煌局面。在同行中規(guī)模首屈一指的住友銀行，專以羅致人才而聞名于世，他們以堀田莊三總經(jīng)理、淺井孝二副總經(jīng)理和董事組成的最高會議，花費(fèi)時間最多的事務(wù)，并不是審查貸款賬目，而是鑒 別和選擇勝任領(lǐng)導(dǎo)的人才。 (二 )反理性的世俗偏見 實(shí)踐前提下的理性思維，是人獲得正確認(rèn)識的惟一途徑，也是選擇人才的重要方法。如果人的理性思維受到遏制，是非標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變異，就容易受到各種世俗偏見的影響，導(dǎo)致選人失誤，主要的表現(xiàn)有四個方面： 第一，重男輕女，男尊女卑?，F(xiàn)實(shí)中，有人總帶著種種思想偏見對待女性， “女不如男”的思維定勢，使一些富有才華的女性長期受到壓抑。不容否認(rèn)，由于生理上的差異和其他因素影響，女性在有些方面的素質(zhì)確實(shí)不如男性。但女性中不乏有才華和出類拔萃之人。應(yīng)該承認(rèn)，環(huán)境造就人。女性成才 不能不受到環(huán)境的影響和制約，例如不能從事強(qiáng)體力勞動，使女人缺少到重要崗位鍛煉的機(jī)會，而重男輕女的傳統(tǒng)觀念，又阻礙了婦女人才的脫穎而出，加上婦女自身的自卑心理，又束縛了她們自己應(yīng)有的進(jìn)步和發(fā)展。其實(shí)，男女兩性比較，是各有所長的，其作用是不能相互替代的。在生理情感等方面，女性比男性有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。因而，人才選拔應(yīng)堅(jiān)持男女平等、一視同仁的原則，要不拘一格地積極選拔女性人才，自覺拋棄男尊女卑、重男輕女的封建陳腐觀念。 第二，究錯與舉功。常見表現(xiàn)為選拔人才時，不是看有何特長，而是先盯在有無過錯上，若見其歷史有“過 ”，便毛骨悚然，從而大才小用或棄之不用。相反，對那些才能平庸沒有過錯者，卻感到放心并給予青睞。豈不知，工作多做多錯，少做少錯，不做不錯，無所事事不