【正文】 行的。 五、教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時期是否合適。 ３ .有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財務(wù)報表，對工資總額的管理狀況進(jìn)行診斷，其診斷要點(diǎn)是： １ .工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的？ ２ .決定工資總額時是否與工會協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見？ ３ .是否考慮了工資費(fèi)用的支付能力。 人力資源診斷 四、獎金診斷 發(fā)放獎金具有對有功者獎勵和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。 人際關(guān)系診斷要點(diǎn) 人際關(guān)系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。 計劃功能診斷要點(diǎn) 一、一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營”，而同時又能應(yīng)付意外事件的發(fā)生，如一場大火或爆發(fā)戰(zhàn)爭？ 二、在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。 一、可笑的面試 很有必要專門來討論面試不要做什么。美國惠普公司的一次面試結(jié)束后，一男性應(yīng)試者主動邀請女性主考官出去約會，女主考官考慮再三還是婉言謝絕了。視情況而定，下面所提到的各項話題，你若大開尊口，則會給你和你們公司惹麻煩的： （ 1）應(yīng)試人的種族或皮膚顏色； （ 2）應(yīng)試人的出生地； （ 3）應(yīng)試人的性別； （ 4）應(yīng)試人的婚姻狀況； （ 5）應(yīng)試人的宗教信仰； （ 6）應(yīng)試人有無犯罪記錄； （ 7）應(yīng)試人身高、體重； （ 8）應(yīng)試人負(fù)債情況； （ 9）應(yīng)試人的不方便之處。可是，這種年功主義的晉升不能帶來長期的效果，稍有濫用或不公平之處，便會顯著 地降低從業(yè)人員的工作積極性，這對企業(yè)將是非常有害的。在快速成長時期，企業(yè)因擴(kuò)大規(guī)模，相應(yīng)地增加新的職務(wù)崗位。隨著技術(shù)革新的加速發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的顯著變化，管理職務(wù)要求的能力和作用也將發(fā)生變化。用今天的話來講，那就是“所有的人都愿為最理解自己的人而盡力效勞”。從戰(zhàn)前就經(jīng)營有素的大公司，地位越穩(wěn)定，越容易忘記“事在人為”，這充分說明他們的領(lǐng)導(dǎo)思想已經(jīng)僵化。如果人的理性思維受到遏制，是非標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變異，就容易受到各種世俗偏見的影響，導(dǎo)致選人失誤，主要的表現(xiàn)有四個方面： 第一，重男輕女，男尊女卑。應(yīng)該承認(rèn)，環(huán)境造就人。因而，人才選拔應(yīng)堅持男女平等、一視同仁的原則，要不拘一格地積極選拔女性人才，自覺拋棄男尊女卑、重男輕女的封建陳腐觀念。豈不知，工作多做多錯，少做少錯，不做不錯，無所事事不。常見表現(xiàn)為選拔人才時，不是看有何特長，而是先盯在有無過錯上，若見其歷史有“過 ”，便毛骨悚然，從而大才小用或棄之不用。其實(shí)，男女兩性比較，是各有所長的，其作用是不能相互替代的。不容否認(rèn)，由于生理上的差異和其他因素影響，女性在有些方面的素質(zhì)確實(shí)不如男性。在同行中規(guī)模首屈一指的住友銀行，專以羅致人才而聞名于世，他們以堀田莊三總經(jīng)理、淺井孝二副總經(jīng)理和董事組成的最高會議，花費(fèi)時間最多的事務(wù)，并不是審查貸款賬目，而是鑒 別和選擇勝任領(lǐng)導(dǎo)的人才。今天的上下級關(guān)系也是如此，作為領(lǐng)導(dǎo)，必須公正待人，挑選有用的人才，知人善用地把人才分配在適當(dāng)?shù)膷?位上，這是領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)。各企業(yè)通過職能資格制度、專門職務(wù)制度等，來采取了相應(yīng)的對策。 在這種情況下，現(xiàn)在開始了以能力和熱情為中心的晉升、負(fù)責(zé)人退休年齡制、職務(wù)申請制等任命方式。 晉升管理的關(guān)鍵是調(diào)動從業(yè)人員的自覺工作積極性，激發(fā)從業(yè)人員自我上進(jìn)的能力。反其道而行之，只好法庭上見。 面試是招聘整個過程中比較敏感的方面，有可能會讓人覺得你有各種歧視和偏見。 知道面試中不要 做什么是件有益的事情。請問這兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來？ 三、良好的計劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。 二、情報交流的狀況如何 ，其效果是否明顯 ； ； ，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象； 、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況； 。與發(fā)放獎金的目的相對應(yīng)，發(fā)獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強(qiáng)調(diào)考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重 視全面考查。其診斷要點(diǎn)是： １ .現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動從業(yè)人員的積極性； ２ .企業(yè)經(jīng)營者對工資問題的認(rèn)識如何，有無改善工資管理的愿望； ３ .現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。 工資診斷要點(diǎn) 工資診斷包 括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。最重要的是讓部屬參與探索必要點(diǎn)、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。 １ .應(yīng)本著堅定的態(tài)度培育部屬。 三、教育訓(xùn)練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動有機(jī)結(jié)合。 五、人力資源考核的間隔時間是否適當(dāng)。其診 斷要點(diǎn)是： 一、人力資源記錄是否完整。 二十、有無職員入股制度？如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比。 三、企業(yè)掌握的現(xiàn)實(shí)情況和客觀實(shí)際情況之間有無差異？如有差異，應(yīng)予指出 四、是否謀求加快事務(wù)處理的速度？ 五、是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來處理事務(wù)工作？ 六、單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報表種類是否齊全？ 七、文件整理工作是否順利？ 八、是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)？ 九、更正錯誤工作情況是否多？ 十、是否作了適當(dāng)?shù)臋z查？ 十一、有無消除違法行為的安排？ 十二、是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化？ 十三、是否對工作的繁簡作了調(diào)整？ 十四、必要的資料、機(jī)器、儀器是否齊全？ 十五、環(huán)境是否良好？ 十六、有無提案制度？如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業(yè)提出的問題提建議。 、社會、市場和其他環(huán)境對管理的影響； ； ； ； ； ； ； ； ； ； 。主要包括： ； ，鑒別問題； ； 巧，工作研究、會談和其他技法； 、分析事實(shí)的方法和技巧； ，論證可取得的效益； 、詳細(xì)辦法； 、管理體制； ，培訓(xùn)受咨詢企業(yè)的人員； 。 薪水低了。 。 “不滿的員工”所付的代價。 。 ，大家不滿意。 ，這個組織容易選出適當(dāng)可用的人才。 。 。 。 ，并沒有轉(zhuǎn)移到其他部門。 流動率的數(shù)字計算出來。 。 ，就很少受到挑戰(zhàn)。 。 。 。 。 。 ，而是偶爾拾得的。 。 。 。 ，使這里的員工常辭職。 。 。 。 。 。 四、人力資源診斷必須尊重企業(yè)現(xiàn)行的人力資源政策和人力資源安排。 二、要分析人力資源部門與企業(yè)各職能部門的密切聯(lián)系。 六、德爾斐催化法：這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員 對企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣、然后分析這些數(shù)據(jù)并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點(diǎn)制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當(dāng)那些步驟得最大限度回答時即可最后定稿。由于統(tǒng)計分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。對調(diào)查結(jié)果加工、分析、核對后所提出的相應(yīng)的改革措施員工也易于接受。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進(jìn)行面談即可對企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念并對組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識。人力資源診斷多采取如下方法： 一、實(shí)地觀察：診斷人員在診斷過程中常到企業(yè)內(nèi)走動，進(jìn)行現(xiàn)場觀察，仔細(xì)調(diào)查、詢問和了解企業(yè)的工作氣氛。這一階段是根據(jù)歸納出的詳細(xì)調(diào)查結(jié)果制定綜合改進(jìn)方案，以向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源主管進(jìn)行說明，交換意見，因此需經(jīng)過如下 幾步： （ 1）診斷人員協(xié)商，對各人調(diào)查分析結(jié)果進(jìn)行匯總、討論、綜合，然后就全面改革方案的歸納、總結(jié)作協(xié)商。診斷人員可以通過與人力資源部門主管，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和其他有關(guān)人員面談獲取信息。包括企業(yè)所屬行業(yè)特點(diǎn)，面臨的市場競爭和勞務(wù)市場狀況等有關(guān)信息。 人力資源診斷的實(shí)施要點(diǎn) 一、預(yù)備診斷的實(shí)施要點(diǎn) 預(yù)備診斷是為正式診斷作準(zhǔn)備的，因此正式診斷的規(guī)模越大預(yù)備診斷越應(yīng)該細(xì)致，只有預(yù)備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷亦不宜耗時耗力過多，以免喧賓奪主。 五、人員調(diào)配、任用診斷。 四、工資診斷。 二、人力資源考核診斷。 經(jīng)典制度 人力資源診斷要點(diǎn) 企業(yè)人力資源診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、實(shí)施的實(shí)際狀況和管理效果進(jìn)行調(diào)查評估、分析人力資源工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達(dá)到“人” 與“事”的動態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動。因此，診斷人員將分析結(jié)果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。 四、統(tǒng)計分析法 統(tǒng)計分析法即對人力資源管理部門提供的有關(guān)報表用數(shù)理統(tǒng) 計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。 量表調(diào)查法的優(yōu)點(diǎn)是調(diào)查項目設(shè)計嚴(yán)格， 調(diào)查的問題明確，被調(diào)查對象的意向選擇比較規(guī)范，計量方法統(tǒng)一而又合理，調(diào)查結(jié)果便于計量，便于比較分析，如表31 所示。 (4)問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。問卷調(diào)查的進(jìn)行一般先作問卷設(shè)計，根據(jù)調(diào)查目的編制一套結(jié)構(gòu)性的問句，并由回答人在不受干 擾的條件下獨(dú)立填寫，在規(guī)定時間內(nèi)收回，最后由調(diào)查人員匯總整理。對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行加工、分析、核對后所提出的相應(yīng)的改革措施，員工也易于接受。診斷內(nèi)容如下表所示：能力評價診斷表 對于職轄內(nèi)的現(xiàn)狀、情報、資料、事物等不應(yīng)若無其事地置之不理，或當(dāng)作耳邊風(fēng)，而應(yīng)留意或抱著懷疑的態(tài)度 審查欄 (在對應(yīng)欄內(nèi)填“ O”） 即使面對困難的問題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn) 積極地參與問題解決，仔細(xì)聽取參與者的意見，并積極地提出意見學(xué)習(xí)解決問題的手法，并加以使用 詢問別人解決問題的經(jīng)驗，并閱讀相關(guān)書籍 積極地參與問題解決，仔細(xì)聽取參與者的意見，并積極地提出意見 即使面對困難的問題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn) 解決問題時，應(yīng)想一想從中學(xué)習(xí)到了 些什么，得到了哪些教訓(xùn) 與同為管理者的人士解決問題時，能相互發(fā)表意見，共同協(xié)商，并舉辦研討會 憑借問題解決可以重新評估哪些能力的不足，并且努力加強(qiáng) 平日應(yīng)記下所留意到的事、有疑問的事以及所關(guān)心的事，并研究該如何做比較妥當(dāng)關(guān)于問題的解決，需請上司給予評價，或適當(dāng)?shù)慕?、指?dǎo)與協(xié)助 。診斷內(nèi)容如下表所示： 宣傳激勵診斷表 讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要 他們對任務(wù)或行為做自我評估的工作 2 探討、思考職責(zé)中的問題，并加以解決 要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時，給予鼓勵以及必要的援助 察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決 9 利用工作座談會、會議，共同討論職責(zé)中的問題 10 鼓勵部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題 活性環(huán)境診斷表審查欄 (在對應(yīng)欄內(nèi)填“ O” ) 與其他管理者保持聯(lián)系，或向相關(guān)者收集情報，以找到適合中老年齡者的工作 在采納中老年齡者時，會明確地制定出指導(dǎo)項目 內(nèi)容，并花時間充分地指導(dǎo) 從其他部門轉(zhuǎn)調(diào)過來的中老年齡者，應(yīng)留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo) 改變現(xiàn)狀時，應(yīng)留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時，應(yīng)設(shè)法消除運(yùn)用中老年齡者的特征，讓他們負(fù)責(zé)一般工作以外的特別任務(wù)為促進(jìn)中老年齡者與年輕人的意見溝通，會提供共同的話題以供大家討論自己單位里的中老年齡者要轉(zhuǎn)調(diào)至其他部門時，會與接納部門的管理者商討必要的指導(dǎo)以及憂慮的事項 為維持中老年齡者的健康與體力，會與相關(guān)人員合 力尋找對策 讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會，對未來的問 題或生活設(shè)計進(jìn)行會談 考慮中老年齡者運(yùn)動神經(jīng)方面的低落，會指出災(zāi)害原因，或改善原有的機(jī)器設(shè)備，建筑物（門窗、地板等），或?qū)嵤└纳铺岚? 案例九：自我活性激勵診斷 診斷的目的為：管理者應(yīng)自我勉勵，除了要求部屬活性化，自己本身也要活性化。 診斷內(nèi)容如下表所示： 職責(zé)合作診斷表 序號 項 目 制造機(jī)會坦率地與相關(guān)單位的監(jiān)督交談 ,促進(jìn)意見溝通 2 與相關(guān)單位的管理者相互交談情報、交換資料 確認(rèn)與相關(guān)單位的管理者間的協(xié)助、聯(lián)絡(luò)、商量等事項，并決定好方法后實(shí)行 4 與相關(guān)單位的管理者相互討教研 究 與相關(guān)單位的管理者制定共同目標(biāo)，并共同解 決相關(guān)聯(lián)的問題 6 有一套讓相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法 7 為加深相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法 不會造成相關(guān)單位在工作上的延誤，或有損質(zhì)量的情況 相關(guān)單位發(fā)生事故或麻煩時，能積極地給予援助 是 尚可 否 審查欄 (在對應(yīng)欄內(nèi)填“ O” ) 提供其他單位支援人員時，會慎選有助于支持單位的人選 工作計劃診斷表