【正文】 源工作狀況的感性認(rèn)識(shí)。 人力資源診斷 。 預(yù)備診斷包括如下操作： ：預(yù)備診斷表是為了初步收集企業(yè)人力資源工作資料而準(zhǔn)備的，因而最好能設(shè)計(jì)標(biāo) 準(zhǔn)格式，以使企業(yè)人力資源部門(mén)有關(guān)工作人員正確填寫(xiě)。工資作為企業(yè)人力資源管理中最敏感領(lǐng)域之一，其診斷要點(diǎn)為： ，包括①工資總額如何確定；②工資總額是否反映員工意愿； ③是否考慮了人工費(fèi)用的支付能力限度。是幫助企業(yè)人力資源管理人員作出改進(jìn)工作、提高管理效率、開(kāi)發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效 途徑。由于統(tǒng)計(jì)分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說(shuō)服力。 (5)問(wèn)卷回收率必須達(dá)到一定比例。經(jīng)驗(yàn)表明，人們對(duì)他們能影響的決定是支持的。診斷的內(nèi)容如下表所示。 領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表 序 號(hào) 項(xiàng) 目 1 研究如何才能受到部屬的信賴 ,并采取行動(dòng) 管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺(jué)得受到公平的對(duì)待，工作或待遇也都很公平 對(duì)于部屬的要求或意見(jiàn)不會(huì)以曖昧或回避的方式回答，而會(huì)明確地回答以便讓部屬理解 4 掌握部門(mén)的工作，確實(shí)地回答部屬的問(wèn)題 發(fā)生問(wèn)題時(shí)，不會(huì)將責(zé)任或原因推諉給別人，要把它當(dāng) 做是自己的問(wèn)題積極地解決。 （三）人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何 （ 1）人事咨詢由誰(shuí)擔(dān)當(dāng)，是上級(jí)部門(mén)還是專門(mén)顧問(wèn)，或者人力資源部門(mén)； （ 2）從業(yè)人員是否樂(lè)意找他們反映自己的不滿、不快和困難； （ 3）有無(wú)人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。也許某某人性格中確有利于經(jīng)商的特質(zhì)，但要想在商戰(zhàn)中成功，必然存在一個(gè)積累和學(xué)習(xí)的過(guò)程，而這個(gè)過(guò)程中需要企業(yè)不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經(jīng)商素質(zhì)和領(lǐng)悟力。 （三）基本工資診斷 進(jìn)行基本工資診斷的要點(diǎn)是： （ 1）基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何； （ 2）工作業(yè)績(jī)?cè)诨竟べY中是如何體現(xiàn)的； （ 3）受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何； （ 4）基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合； （ 5）晉升、提薪的基準(zhǔn)是否明確； （ 6）各種工資成分的比率是否恰當(dāng)。培育訓(xùn)練如果有空才去 做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。 ③有信心啟發(fā)部屬的意愿。為了不斷提高企業(yè)的素質(zhì)和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者越來(lái)越重視對(duì)企業(yè)人員的能力開(kāi)發(fā)和教育培訓(xùn)工作，能力開(kāi)發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企業(yè)人力資源勞動(dòng)管理診斷的重要課題。 （ 19）是否向建議者說(shuō)明了不采納其建議的理由。人力資源方針和人力資源管理組織診斷的要點(diǎn)是： （ 1）對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)是否敏感、正確、靈活 ?必須從了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力和了解企業(yè)外部產(chǎn)生事情的能力這兩方面來(lái)考慮。調(diào)查問(wèn)卷要根據(jù)專題進(jìn)行設(shè)計(jì)，切忌勉強(qiáng)套用 了解和掌握同行業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平、人員結(jié)構(gòu)狀況、行業(yè)內(nèi)享有較高知名度的人物及其成長(zhǎng)過(guò)程。企業(yè)人力資源管理診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過(guò)對(duì)企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、實(shí)施 的實(shí)際狀況和管理效果進(jìn)行調(diào)查評(píng)估，分析人力資源管理工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在的問(wèn)題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達(dá)到 “人”與“事”的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問(wèn)服務(wù)活動(dòng)。 搜集和整理現(xiàn)行的人事政策和人事管理程序，包括受診企業(yè)的上級(jí)行政部門(mén)在人事工作方面的例行原則、工作貫徹等。 第二章 人力資源管理診斷的基本內(nèi)容 人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確保勞動(dòng)力的診斷；人力資源考核診斷；能力開(kāi)發(fā)和教育培訓(xùn)診斷；保護(hù)勞動(dòng)力診斷；工資管理診斷和人際關(guān)系診斷等。 （ 3）企業(yè)掌握的現(xiàn)實(shí)情況和客觀實(shí)際情況之間有無(wú)差異 ?如有差異，應(yīng)予指出 （ 4）是否謀求加快事務(wù)處理的速度 ? （ 5）是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來(lái)處理事務(wù)工作 ? （ 6）單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報(bào)表種類是否齊全 ? （ 7）文件整理工作是否順利 ? （ 8）是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù) ? （ 9）更 正錯(cuò)誤工作情況是否多 ? （ 10）是否作了適當(dāng)?shù)臋z查 ? （ 11）有無(wú)消除違法行為的安排 ? （ 12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化 ? （ 13）是否對(duì)工作的繁簡(jiǎn)作了調(diào)整 ? （ 14）必要的資料、機(jī)器、儀器是否齊全 ? （ 15）環(huán)境是否良好 ? （ 16）有無(wú)提案制度 ?如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對(duì)問(wèn)題有所意識(shí)而提出建議，還是針對(duì)企業(yè)提出的問(wèn)題提建議。人力資源考核診斷是企業(yè)人力資源勞動(dòng)管理診斷的主要內(nèi)容之一。 ②本著使命感，認(rèn)真地、專心地、積極地培育部屬。之所以會(huì)導(dǎo)致空洞化，是因?yàn)閼B(tài)度不夠積極。 其診斷要點(diǎn)分析如下 : (一 )工資總額診斷 它是指對(duì)工資、津貼、資金、各種福利費(fèi)等伴隨勞動(dòng)力的使用支付的全部費(fèi)用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。 企業(yè)的素質(zhì)，能直接影響其管理行為，影響企業(yè)的發(fā)展成敗問(wèn)題。 五、人際關(guān)系診斷 人際關(guān)系診斷包括對(duì)受診企業(yè)的提案制度、情報(bào)交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。請(qǐng)問(wèn)這兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來(lái) ? （ 3）良好的計(jì)劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。 積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容 ,并加以明確化 ,而且對(duì)該內(nèi)容加以說(shuō)明 重新認(rèn)識(shí)公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化 執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使上司沒(méi)有指標(biāo)，自己也能主動(dòng)地 思考與行動(dòng) 執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使發(fā)生困難，也不會(huì)中途放棄，一定堅(jiān)持到底 掌握部門(mén)的實(shí)際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上 職責(zé)履行診斷表 審查欄 (在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“ O” ) 未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理，時(shí)間的流失多等不當(dāng)?shù)那樾?，凡事都照?jì)劃順利地進(jìn)展部屬都了解 承擔(dān)工作的目的、范圍、執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且都致力于質(zhì)量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、機(jī)器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理部屬知道承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并徹底執(zhí)行部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部屬會(huì)主動(dòng)擬寫(xiě)目標(biāo)，并積極努力地去實(shí)踐部屬非常明白工作的程序、關(guān)鍵 ,不會(huì)偷工減料或省略，能確實(shí)地去做部屬能掌握工作的整個(gè)進(jìn)度，會(huì)嚴(yán)守進(jìn)度而不致造成下一位管理者的困擾部屬對(duì)工作或計(jì)劃的執(zhí)行方法，都會(huì)積極地表述意見(jiàn)、希望、問(wèn)題、信息等部屬 能自我評(píng)估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改 案例六：職責(zé)履行診斷 診斷的目的是診斷管理者職責(zé)履行業(yè)績(jī)，如下表所示： 職責(zé)履行診斷表 未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理，時(shí)間的流失多等不當(dāng)?shù)那樾危彩露颊沼?jì)劃順利地進(jìn)展 部屬都了解承擔(dān)工作的目的、范圍、執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且都致力于質(zhì)量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低 部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、機(jī)器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理 部屬知道承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作 事宜，并徹底執(zhí)行 部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做 部屬會(huì)主動(dòng)擬寫(xiě)目標(biāo)，并積極努力地去實(shí)踐 部屬非常明白工作的程序、關(guān)鍵 ,不會(huì)偷工減料或省略，能確實(shí)地去做 部屬對(duì)工作或計(jì)劃的執(zhí)行方法，都會(huì)積極地表述意見(jiàn)、希望、問(wèn)題、信息等 部屬能自我評(píng)估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改 溝通方法診斷表 審查欄 (在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“ O”） 為了理解并讓對(duì)方接受你所傳達(dá)的事項(xiàng)，會(huì)考慮對(duì)象與對(duì)方的立場(chǎng)，并改變內(nèi)容、說(shuō)話順序、說(shuō)法、表現(xiàn) 為了不使接受者混淆，會(huì)把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形 式，而且也能讓接受者知道已通知事項(xiàng)與相關(guān)事項(xiàng)的關(guān)聯(lián)性交談時(shí)應(yīng)避免單向溝通，會(huì)反問(wèn)對(duì)方，或讓對(duì)方提出意見(jiàn) 不僅考慮自己的立場(chǎng)，也會(huì)考慮對(duì)方的立場(chǎng) 根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對(duì)內(nèi)容的表達(dá)不夠充分時(shí)，會(huì)設(shè)法改變說(shuō)法交談時(shí) ,會(huì)特別留意要對(duì)方 (仔細(xì)聆聽(tīng) )的事項(xiàng)對(duì)方即使提供令人厭煩或沒(méi)趣的信息或意見(jiàn) ,你也不會(huì)擺出不高興的表情，而會(huì)直爽地聆聽(tīng)即使發(fā)生不愉快的事，也不會(huì)表現(xiàn)在臉上若上司要你轉(zhuǎn)達(dá)某個(gè)信息給他人知道時(shí)，不會(huì)像鸚鵡一樣傳話，而是自己會(huì)先去理解，再讓對(duì)方也明白，且能造成影響 案例七：溝通方法診斷 診斷的主要 目的是：管理者身為信息的收發(fā)者，應(yīng)該研究必須注意哪些事項(xiàng)，并做好意見(jiàn)溝通的工作，如下表所示： 溝通方法診斷表 為了理解并讓對(duì)方接受你所傳達(dá)的事項(xiàng)，會(huì)考慮對(duì)象與對(duì)方的立場(chǎng)，并改變內(nèi)容、說(shuō)話順序、說(shuō)法、表現(xiàn) 為了不使接受者混淆，會(huì)把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項(xiàng)與相關(guān)事項(xiàng)的關(guān)聯(lián)性交談時(shí)應(yīng)避免單向溝通，會(huì)反問(wèn)對(duì)方，或讓對(duì)方提出意見(jiàn) 根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對(duì)內(nèi)容的表達(dá)不夠充分時(shí)，會(huì)設(shè)法改變說(shuō)法 交談時(shí) ,會(huì)特別留意要對(duì)方 (仔細(xì)聆聽(tīng) )的事項(xiàng) 別人所說(shuō)的內(nèi)容，你能知道該 留意的地方，以求做到“仔細(xì)聆聽(tīng)”的地步 即使發(fā)生不愉快的事，也不會(huì)表現(xiàn)在臉上 宣傳激勵(lì)診斷表 審查欄 (在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“ O” ) 部屬有過(guò)失或失敗，或工作無(wú)法按照預(yù)定計(jì)劃完成時(shí)，不是一味地責(zé)備，還要他們分析原因，并研究該如何做好較好 要部屬解決問(wèn)題時(shí)，先讓部屬了解這是他該解決的問(wèn)題，并且在解決過(guò)程中遇到困難時(shí)，給予鼓勵(lì)以及必要的援助 為了使小集團(tuán)活動(dòng)等的小組活動(dòng)活潑化，在問(wèn)題解決方面應(yīng)給予適當(dāng)?shù)脑? 要使部屬解決問(wèn)題時(shí)有滿足感與自信，適時(shí)給予評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì) 在問(wèn)題解決的方式、技術(shù)以及其他重要事項(xiàng)方面給 予部屬任何指導(dǎo) 9 利用工作座談會(huì)、會(huì)議，共同討論職責(zé)中的問(wèn)題 10 鼓勵(lì)部屬提出問(wèn)題，并積極解決他們所提出的問(wèn)題 察覺(jué)部屬有任何問(wèn)題或有任何煩惱時(shí)，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決 讓部屬能察覺(jué)、思考問(wèn)題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對(duì)任務(wù)或行為做自我評(píng)估的工作 案例八：宣傳激勵(lì)診斷 診斷的目的包括：①讓部屬具備問(wèn)題意識(shí)，成為解決問(wèn)題的主角。人力資源管理診斷多采取如下方法： 一、調(diào)查問(wèn)卷法 調(diào)查問(wèn)卷法也是人力資源管理診斷最 常用的方法之一，即通過(guò)設(shè)計(jì)問(wèn)卷來(lái)了解企業(yè)員工的意愿。 (2)一問(wèn)不能兩答，語(yǔ)義明確，不要含糊其辭。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進(jìn)行面談，便可以對(duì)企業(yè)人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念，并對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說(shuō)服力。 人力資源診斷 三、人才教育培訓(xùn)診斷。 六、人際關(guān)系診斷。 二、正式診斷的實(shí)施要領(lǐng) 正式診斷是整個(gè)人力資源診斷活動(dòng)的主體，通常持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間，在這一階段中，診斷人員將進(jìn)行分散 調(diào)查和集中協(xié)調(diào)，一般經(jīng)過(guò)如下順序： 。 （ 3）匯總診斷結(jié)果、編寫(xiě)診斷報(bào)告書(shū)，同時(shí)舉行診斷報(bào)告會(huì)，讓企業(yè)管理人員，全體員工和診斷人員共同參加，加深全體人員對(duì)變革方案的理解，以促進(jìn)人力資源改革的順利實(shí)施。 三、調(diào)查問(wèn)卷法：調(diào)查問(wèn)卷法也是人力資源診斷最常方法之一，即通過(guò)設(shè)計(jì)問(wèn)卷了解企業(yè)員工的意愿。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說(shuō)教更易于讓員工理解，也較易獲得他們的支持。 三、人力資源診斷應(yīng)與培訓(xùn)工作結(jié)合起來(lái)，以提高企業(yè)人力資源部門(mén)工作人員的素質(zhì)。 ，但已有的技能不是我們組織所需要的。 。 。 。 。 。 ，并不歡迎別人干涉。 。 。 ，卻替競(jìng)爭(zhēng)的組織工作。 “破壞現(xiàn)狀”。 ，并不是需要用時(shí)就有。 。 。 ，企業(yè)內(nèi)思想交流和改革方面的發(fā)現(xiàn)； ，傾聽(tīng)具有實(shí)效的陳述，有目的地找有關(guān)人員交談； ，了解問(wèn)題； ，利用信息和傳遞的工具，撰寫(xiě)報(bào)告； 。 十八、一年提出多少項(xiàng)建議？被采納多少項(xiàng)？此外，還應(yīng)計(jì)算出采用的建議所占的比例。 三、人力資源考核的方法是否適當(dāng)。 五、教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時(shí)期是否合適。應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。 人力資源診斷 四、獎(jiǎng)金診斷 發(fā)放獎(jiǎng)金具有對(duì)有功者獎(jiǎng)勵(lì)和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。 計(jì)劃功能診斷要點(diǎn) 一、一個(gè)公司怎樣有條不紊地計(jì)劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營(yíng)”，而同時(shí)又能應(yīng)付意外事件的發(fā)生，如一場(chǎng)大火或爆發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)？ 二、在組織力量編制長(zhǎng)期計(jì)劃時(shí)，一般的公司都有一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃工作中心參謀部。美國(guó)惠普公司的一次面試結(jié)束后，一男性應(yīng)試者主動(dòng)邀請(qǐng)女性主考官出去約會(huì)，女主考官考慮再三還是婉言謝絕了?？墒牵@種年功主義的晉升不能帶來(lái)長(zhǎng)期的效果，稍有濫用或不公平之處，便會(huì)顯著 地降低從業(yè)人員的工作積極性，這對(duì)企業(yè)將是非常有害的。隨著技術(shù)革新的加速發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的顯著變化，管理職務(wù)要求的能力和作用也將發(fā)生變化。從戰(zhàn)前就經(jīng)營(yíng)有素的大公司，地位越穩(wěn)定，越容易忘記“事在人為”，這充分說(shuō)明他們的領(lǐng)導(dǎo)思想已經(jīng)僵化。應(yīng)該承認(rèn)，環(huán)境造就人。豈不知，工作多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)，無(wú)所事事不。其實(shí)，男女兩性比較，是各有所長(zhǎng)的，其作用是不能相互替代的。在同行中規(guī)模首屈一指的住友銀行，專以羅致人才而聞名于世，他們以堀田莊三總經(jīng)理、淺井孝二副總經(jīng)理和董事組成的最高會(huì)議，花費(fèi)時(shí)間最多的事務(wù)，并不是審查貸款賬目，而是鑒 別和選擇勝任領(lǐng)導(dǎo)的人才。各企業(yè)通