【正文】 入了解，因而既不利于使子公司同國(guó)際企業(yè)的其他部分保持一體化，又不利于企業(yè)總部對(duì)子公司的控制。 “本土化”策略的主要優(yōu)點(diǎn)有： 。 ，對(duì)某些工作，尤其是在與當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)關(guān)系和勞資協(xié)調(diào)等方面，難以勝任。 ，可能會(huì)面臨當(dāng)?shù)厝怂刭|(zhì)差、經(jīng)驗(yàn)少，難以勝任子公司中高層管理職務(wù)的情況，這時(shí)派有較強(qiáng)業(yè)務(wù)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)的母國(guó)人員擔(dān)任子公司經(jīng)理，是子公司經(jīng)營(yíng)取得成功的重要保證。一般來(lái)說(shuō)，國(guó)際企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)大多是由母公司發(fā)展來(lái)的，因而母公司人員比東道國(guó)人員更了解母公司的生產(chǎn)技術(shù)，因而在新產(chǎn)品新技術(shù)引入子公司等事宜上，由母公司人員擔(dān)任更為合適。相應(yīng)地，國(guó)際企業(yè)經(jīng)理人員的選擇可采取三種國(guó)籍策略：“母國(guó)中心策略”、“當(dāng)?shù)刂行摹被颉岸嘀行牟呗浴?、“全球中心策略”。考?jī)使得這種檢查經(jīng)?；?、定期化、制度化，對(duì)監(jiān)督和促進(jìn)各級(jí)人員的工作具有重要意義?？伎?jī)?nèi)藛T根據(jù)考績(jī)結(jié)果，把被考績(jī)者的優(yōu)缺點(diǎn)都告知其本人，并以實(shí)際的事例說(shuō)明考績(jī)工作的正確性。 (2)標(biāo)定行為評(píng)價(jià)法 　　對(duì)技術(shù)人員、管理人員等的考評(píng)，困難在于其績(jī)效難以量化，為此，美國(guó)創(chuàng)造了“標(biāo)定行為評(píng)價(jià)法”。例如遲到或早退一次扣5分；病事假一天扣1分，曠工一天扣30分。原則上，考績(jī)?nèi)诉x常決定于考績(jī)的目的性。不同的考績(jī)目的，考績(jī)的內(nèi)容各有側(cè)重，考績(jī)的對(duì)象不同，考績(jī)要素、標(biāo)準(zhǔn)也不相同。 　　國(guó)際企業(yè)訓(xùn)練員工的內(nèi)容是專門的技術(shù)。有些公司還有自己的教育中心為自己的員工提供專門的訓(xùn)練。因?yàn)檫@種方法既可以有效地獲取求職者各種知識(shí)技術(shù)及其他方面的有關(guān)信息，從而更好地判斷求職者是否適合做某項(xiàng)工作，又給企業(yè)提供了一個(gè)宣傳自己的良好機(jī)會(huì)。在這一步需要特別注意的是，在說(shuō)明知識(shí)技能時(shí)，應(yīng)表明需要哪一些知識(shí)技能以及要達(dá)到何種程度，要盡量具體化。 (2)職務(wù)規(guī)范的內(nèi)容： 、技能及其他資格、受教育程度； ，包括靈敏度、適應(yīng)性、分析判斷能力及創(chuàng)造性等特殊能力； ，包括性別、年齡、健康狀況和體力要求； ，包括道德、情操、品德、吃苦耐勞和百折不撓的精神。職務(wù)評(píng)價(jià)實(shí)際上就是合理確定工資的制度。只有按照職務(wù)的內(nèi)容要求選用人才，才能使之完成職責(zé)，取得預(yù)期的效果。這些問(wèn)題從總體上描述了工作中的一般活動(dòng)，通常包括信息投入、腦力程序、工作方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境及其他一些內(nèi)容。 　　詢問(wèn)的結(jié)果歸納為一份工作陳述書，上面包括該崗位的員工應(yīng)該做什么；這項(xiàng)工作應(yīng)該與誰(shuí)一起協(xié)作完成； 所期望的結(jié)果是什么；完成這項(xiàng)工作需要何種材料、工具、設(shè)備及經(jīng)過(guò)什么樣的工作程序，等等。概括地說(shuō)，職務(wù)分析包括兩項(xiàng)相關(guān)的活動(dòng)：①工作說(shuō)明，即說(shuō)明某項(xiàng)工作的主要任務(wù)、職責(zé)及全部活動(dòng)過(guò)程；②工作要求，即指明在某個(gè)特定工作崗位上，完成某項(xiàng)任務(wù)的個(gè)人所必須擁有的素質(zhì)和資格。 　　充分發(fā)掘員工的聰明才智和發(fā)揮他們的勞動(dòng)積極性，從而提高國(guó)際企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，是國(guó)際企業(yè)勞動(dòng)力管理的根本目的。哈佛模式人力資源管理培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 第五章 跨國(guó)企業(yè)人才開(kāi)發(fā) 一、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源管理 　　國(guó)際企業(yè)的人事管理和一般國(guó)內(nèi)企業(yè)相比，盡管有許多相似之處，但是國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)超越國(guó)界，其國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比國(guó)內(nèi)環(huán)境復(fù)雜得多，各國(guó)在政治、經(jīng)濟(jì)、文化、歷史及心理發(fā)展方面具有很大差異，這些差異對(duì)國(guó)際企業(yè)的人事管理產(chǎn)生深刻影響。要做到這一點(diǎn)，首先必須使職工的才能與其從事的工作所必需的要求相稱，即做到讓員工從事各自適合的工作，或讓每項(xiàng)工作都由合適的人來(lái)完成。 　　職務(wù)分析最初是為了改進(jìn)工作進(jìn)程，作為運(yùn)用時(shí)間研究、動(dòng)作研究、技術(shù)的測(cè)定和觀察手段而發(fā)展起來(lái)的。 (2)職務(wù)分析問(wèn)卷。需要指出的是，以上三種工作分析方法各有利弊，許多國(guó)際企業(yè)更多的是綜合使用各種方法。 (3)為考績(jī)提供了依據(jù)。只有進(jìn)行職務(wù)分析，明確職務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)和責(zé)任后，才能進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)。 　　它是在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，歸納推理出順利完成特定工作所必備的個(gè)人條件的過(guò)程。 ③按各種知識(shí)技能的重要性作出等級(jí)排列。 (3)行為考試，即要求求職者在規(guī)范的考試條件下，完成一套特定的任務(wù)。通過(guò)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)訓(xùn)練員工，還可以采取這樣的方法：在東道國(guó)的教育部門建立培訓(xùn)中心，國(guó)際企業(yè)向當(dāng)?shù)亟逃块T提供一些師資和經(jīng)費(fèi)，以利用該國(guó)已有的設(shè)施，這對(duì)雙方都有好處。在生產(chǎn)過(guò)程中，一項(xiàng)復(fù)雜的工作可以分解成若干個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的操作，對(duì)這些簡(jiǎn)單的操作，即使是沒(méi)有技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的工人，經(jīng)過(guò)訓(xùn)練也能掌握。如分配獎(jiǎng)金，可著重考核成績(jī)；職務(wù)和工資的升降級(jí)，則側(cè)重考核能力。有時(shí)幾個(gè)來(lái)源可以結(jié)合使用。 ②能力，占總分的20%，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)。這是在外界專家的主持下，由被考評(píng)者的代表、執(zhí)行考評(píng)的直屬上級(jí)和有關(guān)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同組成的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)制定小組。同時(shí)鼓勵(lì)和幫助被考績(jī)者發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，針對(duì)不足之處改進(jìn)工作，以取得更好的績(jī)效。 (3)利于職工進(jìn)一步了解自己的優(yōu)點(diǎn)與不足之處，明確今后的努力方向。這三種不同的策略各有自己的優(yōu)點(diǎn)和局限性。 。 。 ，挫傷了他們的積極性，不利于國(guó)際企業(yè)充分開(kāi)發(fā)和利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源。選擇當(dāng)?shù)厝俗鳛樽庸镜慕?jīng)理，他們對(duì)本國(guó)的市場(chǎng)狀況、商業(yè)習(xí)慣、消費(fèi)習(xí)慣等經(jīng)營(yíng)環(huán)境有較深刻的認(rèn)識(shí)，并且他們沒(méi)有語(yǔ)言障礙，又諳熟本國(guó)的經(jīng)營(yíng)之道，因此，可以為國(guó)際企業(yè)節(jié)省大筆的培訓(xùn)費(fèi)用。 ，減少了母公司人員到國(guó)外任職的機(jī)會(huì)，因而不利于母公司人員取得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，也不利于國(guó)際企業(yè)發(fā)揮總部管理資源的優(yōu)勢(shì)。 (三)人才全球化策略 　　采取這種策略的國(guó)際企業(yè)，聘用母國(guó)和東道國(guó)以外的第三國(guó)公民管理海外的子公司，這種策略的突出特點(diǎn)是不考慮海外子公司經(jīng)理的國(guó)籍，惟才是用。 。 ，因此對(duì)第三國(guó)管理人員抱有不合作和嫉恨的態(tài)度，使子公司的管理工作難以順利開(kāi)展。實(shí)際上，每一種策略都難以解決國(guó)際企業(yè)復(fù)雜的人力資源管理問(wèn)題。因此，其工作要比一般國(guó)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)理復(fù)雜得多，也更具挑戰(zhàn)性。 (一)思想素質(zhì)過(guò)硬 　　思想素質(zhì)包括兩個(gè)方面：一方面指具有良好的道德情操和高度的責(zé)任感，在與外商做生意時(shí)不失國(guó)格人格；另一方面是必須具有較強(qiáng)的政治敏感性，具有一定的政治分析能力，善于利用國(guó)際、國(guó)內(nèi)政治環(huán)境為開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)服務(wù) (二)業(yè)務(wù)管理國(guó)際水平 　　在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)，經(jīng)理們可以得到上級(jí)的指導(dǎo)和各方面專家的幫助，但在國(guó)外，由于時(shí)間、空間、人員的限制，以及交流上的障礙，求助于他人是困難的。 　　包括國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)知識(shí)，主要涉及具體業(yè)務(wù)操作知識(shí)及工商、稅務(wù)、商檢、審計(jì)、海關(guān)、保險(xiǎn)、海運(yùn)、外匯管理結(jié)算等方面，還包括必要的國(guó)際金融知識(shí)以及信件函電、談判、簽約等基礎(chǔ)知識(shí)。作為國(guó)際企業(yè)的海外經(jīng)理，對(duì)于這種文化上的差異，甚至是極其細(xì)微的差異，都反應(yīng)十分敏感。根據(jù)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化狀況，對(duì)影響業(yè)務(wù)活動(dòng)的因素作定性和定量分析，靈活地對(duì)待和處理因文化差異帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題。每個(gè)國(guó)家和民族都有自己別具特色的“沉默語(yǔ)言”，掌握和利用這些“沉默語(yǔ)言”，有助于經(jīng)理人員利用有聲語(yǔ)言進(jìn)行交流和表達(dá)。它是指海外經(jīng)理必須善于同來(lái)自不同文化背景的人打交道，同他們建立良好的合作關(guān)系。 　　國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)是全方位的，不僅在價(jià)格上，而且在商品質(zhì)量、性能、款式、包裝、售后服務(wù)上進(jìn)行著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。另一種獲得海外經(jīng)理人員的方法是從企業(yè)外高薪招聘有經(jīng)驗(yàn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才。 (一)招聘的渠道 　　一個(gè)企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的初期，通常很難組建一支具有國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人才隊(duì)伍，這時(shí)，需要從企業(yè)內(nèi)部挑選那些具有培養(yǎng)前途和發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬牛M(jìn)行培訓(xùn)，為到海外任職準(zhǔn)備人才。一般來(lái)說(shuō)，許多國(guó)際企業(yè)比較樂(lè)于選擇在母國(guó)大學(xué)畢業(yè)的留學(xué)生，他們既具備一定的現(xiàn)代國(guó)際管理的專業(yè)知識(shí)，又了解東道國(guó)的社會(huì)文化和管理模式，因而是最佳人選。 面談?dòng)腥N形式：標(biāo)準(zhǔn)化面談、半標(biāo)準(zhǔn)化面談和非標(biāo)準(zhǔn)化面談。有時(shí)會(huì)顧此失彼，況且所花的時(shí)間也比較長(zhǎng)。 擬定標(biāo)準(zhǔn) 答案命題明確 筆試 類型 審查結(jié)果試卷 評(píng)閱組織 考試 招聘工作小組的管理和監(jiān)督 筆試是企業(yè)招聘人才的一種有效手段，其實(shí)施的基本程序可以歸結(jié)如下圖 53所示。 情境四：說(shuō)服 　　假設(shè)公司某主要職員想調(diào)離此地，他的離職將對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)造成很大的損失，經(jīng)理必須對(duì)他進(jìn)行說(shuō)服勸阻。 　　這種培訓(xùn)計(jì)劃通常具有交叉文化色彩，以提高員工的文化敏感性。 （1）熟悉工作環(huán)境：包括東道國(guó)的社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)和立法等方面的情況以及住房、醫(yī)療、交通、通訊等方面的條件。它的前提是海外子公司是已存企業(yè)。 　　需要說(shuō)明的是，海外工作人員的培訓(xùn)內(nèi)容繁多，所使用的方法和手段也千差萬(wàn)別。這些都是經(jīng)理人員在國(guó)內(nèi)任職所不能擁有的。他們認(rèn)為，到海外任職有下列不利之處：①安排家庭生活的困難?，F(xiàn)代技術(shù)的飛速發(fā)展及管理手段和價(jià)值觀念的不斷更新，要求企業(yè)管理人員不斷充實(shí)和提高自己。企業(yè)的指導(dǎo)思想是不管管理人員到哪里工作，他們都按企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取工資。因?yàn)楣潭ǖ莫?jiǎng)金體現(xiàn)不出從一個(gè)國(guó)家到另一個(gè)國(guó)家任職的經(jīng)濟(jì)刺激，被派遣人員缺乏流動(dòng)的積極性，并且當(dāng)海外任職人員回到母國(guó)工作時(shí)，通常意味著該獎(jiǎng)金部分消失。 （3）津貼 　　津貼費(fèi)是幫助派往國(guó)外工作的人員繼續(xù)維持正常生活的一種補(bǔ)貼方法。 （4）利潤(rùn)分享 　　近些年來(lái)，許多國(guó)際企業(yè)為了擴(kuò)大管理人員和工人的共同利益，增強(qiáng)他們對(duì)公司的向心力，在管理人員和工人的報(bào)酬中又增添了一個(gè)新項(xiàng)目利潤(rùn)分享。因此，企業(yè)人事制度中應(yīng)鼓勵(lì)創(chuàng)新、勇于開(kāi)拓的優(yōu)秀人才，并提升他們到“人盡其能”的崗位上。如果每個(gè)人都能夠從事所擅長(zhǎng)而又富有成績(jī)的工作，顯然是企業(yè)配置人員的理想目標(biāo)，但事實(shí)上，職務(wù)階梯制的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)迫使技術(shù)人員和其他專家放棄自己熱愛(ài)而有成就的職業(yè)，去從事那些具有更大的權(quán)威和金錢的高級(jí)工作，使有專長(zhǎng)的人轉(zhuǎn)入管理部門，從而給公司造成很大的損失。原有的管理體制用人多、效率低、效益差，使這些企業(yè)不僅無(wú)法參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，而且危及自身的生存。維多利亞州能源企業(yè)在私有化改造過(guò)程中，減人的力度非常大，如B電廠裝機(jī)容量為100萬(wàn)千瓦，僅有員工128人，夜間只有7人當(dāng)班。由于這些公司的絕大部分員工都是企業(yè)的股東從而增強(qiáng)了員工的主人翁意識(shí)，企業(yè)的勞資關(guān)系也比以前緩和多了。無(wú)論企業(yè)的機(jī)構(gòu)多么精干，都要設(shè)置人力資源部，而且把它置于各部門首位。 （4）大力開(kāi)發(fā)人才培訓(xùn) 　　一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者真誠(chéng)地說(shuō)，花在培訓(xùn)上的錢是最合算的投資。 （5）建立人才資源開(kāi)發(fā)公司 　　在澳大利亞的失業(yè)員工中，專業(yè)人才往往比技工更難重新就業(yè)。因此，首先進(jìn)行了能源企業(yè)的私有化改造?？夏岬系人娜慰偨y(tǒng)先后頒布了四個(gè)有影響的人力政策法案，其經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。杜魯門任期內(nèi)，每年兩次向國(guó)會(huì)提交報(bào)告。 （1） 肯尼迪總統(tǒng)1962年簽署《人力發(fā)展和培訓(xùn)法案》 　　1962年1月11日，肯尼迪在總統(tǒng)經(jīng)濟(jì)報(bào)告中談到“強(qiáng)化我們的人力基礎(chǔ)” 內(nèi)容時(shí)，提出“合眾國(guó)的勞力是最有價(jià)值的生產(chǎn)力資源”、“快速通過(guò)人力發(fā)展和訓(xùn)練法，經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)和變化要求勞動(dòng)力的技能迅速地適應(yīng)新技術(shù)發(fā)展的需要”，應(yīng)當(dāng)盡快“頒布青年雇員機(jī)會(huì)法”，并說(shuō)這一法案包括訓(xùn)練，在公共和私人非盈利機(jī)構(gòu)從事公共服務(wù)工作，建立青年俱樂(lè)部資源隊(duì)等項(xiàng)；同時(shí)還要求改進(jìn)聯(lián)邦—州失業(yè)補(bǔ)償金制度。約翰遜總統(tǒng)在致國(guó)會(huì)的第一個(gè)年度咨文中稱他提出的預(yù)算建議是“有史以來(lái)聯(lián)邦在教育、衛(wèi)生、重新培訓(xùn)失業(yè)工人以及對(duì)經(jīng)濟(jì)上和人力上扶持殘疾人方面以最大的幫助?！薄督?jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)法》分青年人計(jì)劃、都市和農(nóng)村社區(qū)行動(dòng)方案和在農(nóng)村地區(qū)和貧困斗爭(zhēng)的特別計(jì)劃三章。 （3）尼克松總統(tǒng)1973年簽署《就業(yè)和人力培訓(xùn)結(jié)合法》 　　尼克松入主白宮后推行的新聯(lián)邦主義政策。比較重要的特別分享歲人法案主要有1973年就業(yè)和人力綜合法案，l974年住房和社區(qū)發(fā)展法以及第二十條計(jì)劃等。 （4）卡特總統(tǒng)1978年簽署《擴(kuò)大工作培訓(xùn)和公共服務(wù)就業(yè)計(jì)劃》 　　面對(duì)20世紀(jì)70年代美國(guó)滯脹經(jīng)濟(jì)為特征的結(jié)構(gòu)性危機(jī)，卡特上臺(tái)后，面臨解決通貨膨脹和失業(yè)的難題。 　　作為尼克松新聯(lián)邦主義核心內(nèi)容的歲人分享計(jì)劃，分特別分享歲人法案和一般分享歲人法案兩類。職業(yè)隊(duì)的目的，“就是為了通過(guò)給居民在邊遠(yuǎn)地區(qū)及城鎮(zhèn)中心區(qū)的年僅16至21歲青年男女提供受教育、職業(yè)訓(xùn)練和有用的工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)提高公民的責(zé)任感，發(fā)揮青年人的能動(dòng)性?！弊晌恼f(shuō)：“我們必須制訂青年就業(yè)立法?？偨y(tǒng)經(jīng)濟(jì)報(bào)告在談到立法建議時(shí)，提出的 20項(xiàng)中有 14項(xiàng)涉及社會(huì)保障，包括人力重新訓(xùn)練、青年受雇機(jī)會(huì)、最低工資、地區(qū)重新發(fā)展等。 　　隨著美國(guó)現(xiàn)代化的迅速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化。早在1945年1月22日，美國(guó)參議員默里政府并沒(méi)有將這些技術(shù)人員與技工看成是社會(huì)的負(fù)擔(dān)，而是將之視為一筆很可觀的人才資源，加以充分地開(kāi)發(fā)和使用。過(guò)去，國(guó)有企業(yè)供養(yǎng)一大批專業(yè)人才時(shí)，就存在人才閑置加大企業(yè)成本的情況。如維多利亞州吉布斯蘭理工學(xué)院在1928年建校時(shí)，就明確其辦學(xué)宗旨是培訓(xùn)本地區(qū)的能源企業(yè)員工。例如：增強(qiáng)員工參與決策的意識(shí)，鼓勵(lì)員工向企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)提出合理化建議；改革工作設(shè)計(jì)，如進(jìn)行崗位輪換或擴(kuò)充工作內(nèi)容與范圍等；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，使員工認(rèn)識(shí)到自己從事的某項(xiàng)工作對(duì)企業(yè)整體的重要性。盡管澳大利亞有完善的社會(huì)保障機(jī)制，但失業(yè)率的上升仍帶來(lái)了一系列社會(huì)問(wèn)題。政府并沒(méi)有把他們看成是社會(huì)的負(fù)擔(dān)，而視之為一筆很可觀的人才資源，加以充分地開(kāi)發(fā)和使用，具體的解決辦法有多種。改造后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有了根本性的好轉(zhuǎn)。 根據(jù)這一制度，工程師仍從事工程師的工作，而在公司里，他的權(quán)力、工資和額外津貼卻不斷提高，在工作上，他們盡量設(shè)法提高創(chuàng)造力，關(guān)注自己感興趣而又適合企業(yè)發(fā)展需要的問(wèn)題。有計(jì)劃地安排外派人員回國(guó)，是國(guó)際企業(yè)人事政策的重要組成部分，成功的回國(guó)政策，應(yīng)把握以下幾點(diǎn)： a．充分考慮那些在國(guó)外任職人員回國(guó)后的前途。在西方國(guó)家，這種報(bào)酬支付形式與分享股權(quán)和參與管理一起成為一種管理的新潮流。 　　對(duì)于稅收，許多企業(yè)采取的措施是以員工所在國(guó)的居民稅率為基準(zhǔn)，扣除稅款，然后再向其員工支付實(shí)際被征收的稅款。一種方法是逐步減少獎(jiǎng)金，通常是3～5年后取消獎(jiǎng)金。到不同東道國(guó)去的管理人員會(huì)發(fā)現(xiàn)，由于各國(guó)工資水準(zhǔn)不同，他們干同一工作可能會(huì)拿不同的工資，但他們每個(gè)人的工資都不會(huì)低于當(dāng)?shù)厝恕Ｈ绻L(zhǎng)期在國(guó)外任職，一旦回到公司總部，經(jīng)理們很可能覺(jué)得自己落伍了，難以適應(yīng)總部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。但經(jīng)理人員到國(guó)外任職，其家庭生活必然受到不同程度的影響。一方面，許多國(guó)際企業(yè)把在海外任職的經(jīng)歷和實(shí)績(jī)作為提拔公司高級(jí)管理人員的重要考核內(nèi)容，對(duì)于有抱負(fù)