【正文】 在早期發(fā)現(xiàn)具有潛力的管理人才，使這些年輕的管理人員早日接受相應(yīng)的培訓(xùn)，盡快獲得以后擔(dān)任高級經(jīng)理人員時所必不可少的國際經(jīng)營條件。 (三)對海外員工的培訓(xùn) 　　為使現(xiàn)有的管理人員盡快成長為具有國際經(jīng)營能力的人才，企業(yè)必須具有與其全球戰(zhàn)略相適應(yīng)的長期的管理人員培訓(xùn)計劃，使管理人員特別是高級經(jīng)理不斷提高應(yīng)付國際市場的能力。 　　這種測驗方法很直觀，是對個人經(jīng)驗和能力的一種有效的評審方法。 情境四：說服 　　假設(shè)公司某主要職員想調(diào)離此地，他的離職將對公司的經(jīng)營造成很大的損失，經(jīng)理必須對他進行說服勸阻。 　　擬定標(biāo)準答案 命題明確 筆試類型 審查結(jié)果 試卷評閱 組織 考試 招聘工作小組的管理和監(jiān)督 情境二：書面表達 假設(shè)上級部門需要他提供一份材料，讓他在限定的時間內(nèi)寫完。 情境一：書信處理 　　假設(shè)該經(jīng)理已離開本公司一段時期，大量的信件堆積在那里。在模擬情境下鑒別一個人處理工作的能力、迅速適應(yīng)環(huán)境的能力和人際交往能力，更容易發(fā)現(xiàn)他的特長和弱點，是一種行之有效的考評方法。 擬定標(biāo)準 答案命題明確 筆試 類型 審查結(jié)果試卷 評閱組織 考試 招聘工作小組的管理和監(jiān)督 筆試是企業(yè)招聘人才的一種有效手段，其實施的基本程序可以歸結(jié)如下圖 53所示。 一般情況 專業(yè)知識 對海外企業(yè)所在國政治、經(jīng)濟、社會文化、民族風(fēng)俗和地理環(huán)境等的了解。 測試可以分為筆試和測驗兩種方法。這種方式比較實用，也是當(dāng)前企業(yè)選才常用的方法。有時會顧此失彼，況且所花的時間也比較長。這種方式的特點是比較靈活，便于了解到特殊的信息。一般在初次選擇或篩選時應(yīng)用。這種方法的優(yōu)點是重點突出、方法固定、簡便易行。 面談有三種形式：標(biāo)準化面談、半標(biāo)準化面談和非標(biāo)準化面談。不同的國際企業(yè)，選擇海外經(jīng)理的程序也不盡相同，圖 52所示對國際企業(yè)海外經(jīng)理的選擇決策具有一定的參考意義。 (3)依靠廣告、職業(yè)介紹所和公關(guān)等來吸引優(yōu)秀人才。 具體形式包括： (1)委托合作方推薦，依靠收購兼并或舉辦合資企業(yè)而得到一些所需人才，充實自己的國際化經(jīng)營人才力量。一般來說，許多國際企業(yè)比較樂于選擇在母國大學(xué)畢業(yè)的留學(xué)生，他們既具備一定的現(xiàn)代國際管理的專業(yè)知識，又了解東道國的社會文化和管理模式，因而是最佳人選。經(jīng)理人員的來源可以是有才干和國際管理經(jīng)驗的母國人員，也可以是有管理能力和業(yè)務(wù)專長的當(dāng)?shù)厝?，還可以是受過專門培訓(xùn)和教育的第三國人。人才庫的建設(shè)既為國際企業(yè)選派各類海外經(jīng)理人員提供了方便，也是企業(yè)總部晉升高級管理人員的重要保證，它是國際企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容之一。為了能在公司內(nèi)部隨時可以選拔出合適的派外人員，一個由總部掌握的人才庫是絕對必要的。 (一)招聘的渠道 　　一個企業(yè)在國際化經(jīng)營的初期，通常很難組建一支具有國際化經(jīng)營經(jīng)驗的人才隊伍，這時，需要從企業(yè)內(nèi)部挑選那些具有培養(yǎng)前途和發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?，進行培訓(xùn)，為到海外任職準備人才。人員招聘雖在企業(yè)總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)劃下進行，但實際上，招聘工作是分散進行的，實行分權(quán)管理，國外分公司的經(jīng)理在雇用人員的問題上有相當(dāng)大的自決權(quán)，如美國的P＆G公司進行招聘時，由子公司提出招聘需求，由事業(yè)部匯總并負責(zé)招聘。企業(yè)確定了管理人員的錄用計劃后，即確定了所需人員的類別、新員工所擔(dān)任的職位、工作地點后，就可按常規(guī)進行人員的錄用了。因此，應(yīng)對用人情況作出預(yù)測，預(yù)測每年需要多少管理人員，每個層次的管理人員的數(shù)量又是多少。另一種獲得海外經(jīng)理人員的方法是從企業(yè)外高薪招聘有經(jīng)驗的跨國經(jīng)營人才。 五、海外員工管理實務(wù) 　　一個企業(yè)如要建立一支真正具備國際經(jīng)營管理能力的管理隊伍，就必須做好跨國經(jīng)營人才的招聘工作。以上人員到國外任職，都是被“海外工作”本身以外的因素所吸引，具有這些態(tài)度和動機的雇員很難做到把他們的全部精力和才干都投入到海外工作中，因而不適合到國外任職。 　　海外經(jīng)理在國外工作的成敗，還在很大程度上取決于他們及其家庭移居國外的愿望及動機，因為經(jīng)理人員到海外任職的動機和愿望影響著他們才干的發(fā)揮。 　　國際化經(jīng)營的競爭是全方位的，不僅在價格上，而且在商品質(zhì)量、性能、款式、包裝、售后服務(wù)上進行著激烈的競爭。所以，外派人員一定要有良好的身體素質(zhì)。對海外經(jīng)理人員的責(zé)任心，一般可以從以下幾方面進行考察和綜合判斷：誠實、忠誠、正直；到國外任職的意愿；工作熱情；待人接物的態(tài)度。 (五)其他素質(zhì)要求 　　除上述知識和能力要求外，駐外經(jīng)理人員還需要強烈的責(zé)任心、良好的身體素質(zhì)以及心理上的穩(wěn)定性和成熟性。它是指海外經(jīng)理必須善于同來自不同文化背景的人打交道，同他們建立良好的合作關(guān)系。只有不存在語言障礙，一切經(jīng)營管理工作才能順利進行。否則在工作中完全依賴翻譯，不僅增加企業(yè)支出，而且在時間和效率方面也不符合節(jié)約原則。 　　掌握東道國語言或一門國際通用語言，對海外經(jīng)理人員來說是非常重要的任職條件。每個國家和民族都有自己別具特色的“沉默語言”，掌握和利用這些“沉默語言”，有助于經(jīng)理人員利用有聲語言進行交流和表達。為了同來自不同文化背景的人們建立良好的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題，開發(fā)和利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，開拓公司在東道國的業(yè)務(wù)活動，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?，海外?jīng)理必須具備學(xué)習(xí)并掌握當(dāng)?shù)卣Z言的愿望及能力。 (四)人際交往能力 　　海外經(jīng)理人員，不像某些工程技術(shù)人員那樣，工作的對象是機器設(shè)備，并且只在東道國作短暫停留，因而即使不懂當(dāng)?shù)卣Z言，借助翻譯人員，也能出色地完成任務(wù)。前者是指到東道國任職的經(jīng)理人員能在新的環(huán)境中很快建立新的工作關(guān)系；能得心應(yīng)手地處理日常經(jīng)營管理問題；善于同不同文化背景、價值觀念的人打交道；能應(yīng)付各種生疏和復(fù)雜的經(jīng)濟和政治問題。根據(jù)東道國的經(jīng)濟、文化狀況，對影響業(yè)務(wù)活動的因素作定性和定量分析，靈活地對待和處理因文化差異帶來的經(jīng)營管理問題。具有文化移情能力的人能在很大程度上減少自己的文化偏見。 　　跨文化交流中往往存在著文化偏見。海外經(jīng)理不僅應(yīng)該對異國文化的差異有清醒的認識，而且還必須有足夠的調(diào)節(jié)能力，適應(yīng)這種差異，即能在短時間內(nèi)適應(yīng)東道國的生活方式和行為準則。作為國際企業(yè)的海外經(jīng)理，對于這種文化上的差異，甚至是極其細微的差異，都反應(yīng)十分敏感。 　　國際企業(yè)管理人員的不同組合，可能不同程度地偏向于以上三種策略中的某一種，也可能都傾向于同二種，只是程度不同。在現(xiàn)實世界中，多數(shù)國際企業(yè)采取的是一種綜合的人事策略，也稱為混合策略，即雇用東道國公民擔(dān)任子公司的職務(wù)，而在企業(yè)總部則雇用母國人，在存在地區(qū)性組織的情況下則根據(jù)具體情況，分別由母國人、東道國人或第三國人擔(dān)任不同的地區(qū)性職務(wù)。 　　海外子公司人才的業(yè)務(wù)能力不僅取決于這些人受專業(yè)教育的程度和因此而擁有的專業(yè)知識。 　　包括國際貿(mào)易業(yè)務(wù)知識，主要涉及具體業(yè)務(wù)操作知識及工商、稅務(wù)、商檢、審計、海關(guān)、保險、海運、外匯管理結(jié)算等方面，還包括必要的國際金融知識以及信件函電、談判、簽約等基礎(chǔ)知識。 　　主要包括各國經(jīng)濟政策與立法，如進出口控制、外匯管制、外資限制、租稅政策等；地理條件，如氣候、自然資源、地形地貌等；社會文化環(huán)境，如風(fēng)俗習(xí)慣、教育水平、價值觀念、宗教信仰等。例如，日本國際企業(yè)派往國外的經(jīng)理人員，一般都在公司中工作了10年以上。同時，經(jīng)理人員只有在業(yè)務(wù)上過硬，才能在公司中樹立威信，獲得國外同事及下級的尊重與認可。 (一)思想素質(zhì)過硬 　　思想素質(zhì)包括兩個方面：一方面指具有良好的道德情操和高度的責(zé)任感，在與外商做生意時不失國格人格；另一方面是必須具有較強的政治敏感性，具有一定的政治分析能力，善于利用國際、國內(nèi)政治環(huán)境為開展國際化經(jīng)營服務(wù) (二)業(yè)務(wù)管理國際水平 　　在國內(nèi)經(jīng)營時，經(jīng)理們可以得到上級的指導(dǎo)和各方面專家的幫助，但在國外，由于時間、空間、人員的限制，以及交流上的障礙，求助于他人是困難的。但是國際化經(jīng)營所處環(huán)境的特殊性，對所需人才的素質(zhì)有著特殊的要求。國際企業(yè)為了得到這些具備特質(zhì)的人員，必須在公司內(nèi)外嚴格選擇，廣泛招聘，并進行必要的培訓(xùn)，形成自己高質(zhì)量的國際管理隊伍。此外，子公司經(jīng)理人員還必須善于應(yīng)付由于文化和社會的不同導(dǎo)致的一些問題，具備較強的對異國文化及社會的適應(yīng)性。因此，其工作要比一般國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)理復(fù)雜得多，也更具挑戰(zhàn)性。海外子公司經(jīng)理常常扮演多重角色，對于母公司來說，他是一位員工；對于母國來說，他是一位溝通兩國文化的“大使”；而對于東道國來說，他又是一位臨時國民。三、企業(yè)經(jīng)營國際化的人才準備 　　國際化經(jīng)營企業(yè)的任何問題最終都要由人去解決，因此，對于任何一項工作，選擇合適的人去做，始終是關(guān)系到國際化經(jīng)營企業(yè)正常運轉(zhuǎn)和發(fā)展壯大的關(guān)鍵性問題。采取綜合人事策略的國際企業(yè)，由于產(chǎn)品和經(jīng)營戰(zhàn)略的不同，其經(jīng)理人員的組合狀況也不相同；例如，當(dāng)?shù)貐^(qū)目標(biāo)市場是國際經(jīng)營中的關(guān)鍵問題時，國際企業(yè)將最大限度地使用當(dāng)?shù)厝斯芾碜庸?；?dāng)技術(shù)在國際經(jīng)營中起決定性作用時，企業(yè)將更多地使用母國人員，以便迅速地從母國獲得技術(shù)信息及情報，并能保護技術(shù)秘密。實際上，每一種策略都難以解決國際企業(yè)復(fù)雜的人力資源管理問題。羅賓遜教授通過調(diào)查，歸納了影響國際企業(yè)選擇經(jīng)理人員國籍策略的因素，指出，在下列條件下，國外子公司關(guān)鍵性的管理職務(wù)一般應(yīng)由母國人員擔(dān)任： ①國外企業(yè)剛剛處于創(chuàng)業(yè)階段； ②母公司希望為總部建立一個國際導(dǎo)向型的管理體系； ③從其他來源得不到足夠而又稱職的管理人員； ④母公司擁有過剩而又合適的管理人員； ⑤母公司無人精于與外國政府打交道，就需在這一領(lǐng)域鍛煉一部分人使他們將來成為專家； ⑥國外子公司的經(jīng)營與其他地方的經(jīng)營密切相關(guān)，因而不能完全自治，需要母國人員進行控制和協(xié)調(diào)； ⑦在那些研究型部門，有些不受法律保護的尖端技術(shù)和技能，由母國人員管理，可以保密；國外子公司的經(jīng)營期限是短暫的； ⑧東道國如果是多民族或多信仰的國家，錄用一個屬于某一有沖突的宗派組織的當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，將會使子公司遭受政治上的蒙難和經(jīng)濟上的損失； ⑨企業(yè)本身有一種維護國外影響的迫切需要； ⑩母公司需要對國外子公司提供很多的服務(wù)，子公司應(yīng)由母國人來領(lǐng)導(dǎo)； 應(yīng)盡量避免雇用那些當(dāng)?shù)氐奶貏e人員、前經(jīng)銷商或代理商，否則會帶來危險的仇視； 當(dāng)?shù)毓芾砣藛T不能流動，否則會影響國外的調(diào)動； 母國的管理人員最適合于做國外子公司的某一工作； 　　當(dāng)企業(yè)總部的控制機能減弱時，當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T會具有民族感和對本國政府的高度責(zé)任感，從而對國際企業(yè)的利益不利。 影響國際企業(yè)選擇其經(jīng)理人員的國際策略的因素是多種多樣的，它們交互作用　　國際企業(yè)必須善于分析這些因素，根據(jù)自身面臨的經(jīng)營環(huán)境及經(jīng)營特點，做出正確的選擇。同時，管理人員及其家屬在不同國家間流動，也造成了大量的旅費開支。 ，因此對第三國管理人員抱有不合作和嫉恨的態(tài)度，使子公司的管理工作難以順利開展。 ，因而對外國子公司經(jīng)理人員的來源加以限制。但事實上，只有少數(shù)國際企業(yè)采取“全球化”策略，因為有許多因素限制了這種策略的適用性。 　　“母國中心策略”和“本土化策略”的利弊互為正反，而“全球化”策略是二者的折衷做法。 。 ，他們按職業(yè)道德、準則和國際慣例辦事，不具有民族主義傾向，因而能夠被母國和東道國所接受。目前，隨著企業(yè)國際化經(jīng)營的發(fā)展，一批職業(yè)的國際工商管理人員應(yīng)運而生，他們一般都受過良好的職業(yè)教育和專門培訓(xùn)。國際企業(yè)能在全球范圍內(nèi)合理利用自然資源、資金和技術(shù)等，那么就沒有理由懷疑它能在國際市場上合理利用人力資源。 (三)人才全球化策略 　　采取這種策略的國際企業(yè)，聘用母國和東道國以外的第三國公民管理海外的子公司，這種策略的突出特點是不考慮海外子公司經(jīng)理的國籍，惟才是用。不同國家的國際企業(yè)，利用東道國人員的情況是不一樣的。此外，利用東道國人員，還可能導(dǎo)致公司陷入家族和人情網(wǎng)絡(luò)，不利于國際企業(yè)全球戰(zhàn)略的實施。他們難以做到全心全意為母公司服務(wù)。 ，減少了母公司人員到國外任職的機會，因而不利于母公司人員取得跨國經(jīng)營的經(jīng)驗，也不利于國際企業(yè)發(fā)揮總部管理資源的優(yōu)勢。 5.“本土化”策略可以使國際企業(yè)在東道國敏感的政治形勢中，以一種不太引人注目的形象存在，因而可以在一定程度上緩和東道國的民族主義情緒和國有化政策的壓力。 ，一般任期都比較長，可以避免子公司經(jīng)理人員的頻繁更換，從而保證子公司經(jīng)營政策的連續(xù)性。可以做到以有限的代價吸引高質(zhì)量的管理人才。選擇當(dāng)?shù)厝俗鳛樽庸镜慕?jīng)理，他們對本國的市場狀況、商業(yè)習(xí)慣、消費習(xí)慣等經(jīng)營環(huán)境有較深刻的認識，并且他們沒有語言障礙，又諳熟本國的經(jīng)營之道，因此，可以為國際企業(yè)節(jié)省大筆的培訓(xùn)費用。由于母國中心策略有各種弊端，特別是國際企業(yè)業(yè)務(wù)的擴大和地區(qū)分散化，以及國際市場的競爭日益加劇，國際企業(yè)開始有意識地實行海外子公司管理的當(dāng)?shù)鼗?，選擇東道國公民擔(dān)任海外子公司經(jīng)理及其他重要職務(wù)。 ，往往影響他們家庭的穩(wěn)定性和生活的安排，從而影響他們工作的熱情和積極性。 。 ，挫傷了他們的積極性，不利于國際企業(yè)充分開發(fā)和利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源。特別是母國人員同子公司的當(dāng)?shù)貑T工之間，由于價值觀念及處事態(tài)度的差異及語言上的障礙，很難進行合作和溝通，因而員工對公司往往缺乏信任和忠誠。 、經(jīng)濟、文化和社會生活，不能熟練掌握東道國的語言，因而難以對子公司的日常經(jīng)營活動作出正確判斷和決策。 母國人員擔(dān)任子公司經(jīng)理則可避免這一點。 。當(dāng)國際企業(yè)的利益同東道國的利益發(fā)生沖突時，如果由東道國公民擔(dān)任子公司經(jīng)理，他可能把自己的民族利益放于首位，而母國人員在同樣情況下則傾向于維護母公司的利益。派母國公民，尤其是母國公司人員擔(dān)任國外子公司經(jīng)理，他們和母公司可以保持緊密聯(lián)系，并忠于母公司，從而可以加強母公司對子公司的控制。擴大自身國際管理人才的隊伍，提高管理人員的素質(zhì)，是國際企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。 。 。 國際企業(yè)采取母國中心策略有許多優(yōu)點，它們是： 。采取母國中心策略的國際企業(yè)從本國權(quán)益出發(fā)，在世界各地的子公司的重要職務(wù)，都由母國公民擔(dān)任。這三種不同的策略各有自己的優(yōu)點和局限性。一般來說，國際企業(yè)征聘海外子公司經(jīng)理有三個基本來源，即母國公民、東道國公民及第三國公民。通過考績資料分析，不僅可以發(fā)現(xiàn)人才，而且為培訓(xùn)現(xiàn)有員工提供了依據(jù)。企業(yè)人力資源管理的一個重要方面是人盡其才，才盡其用。 (3)利于職工進一步了解自己的優(yōu)