【正文】 爭性：報考人的錄用按其考試分?jǐn)?shù)排列名次，鑒別優(yōu)劣，優(yōu)者錄用。法國政府為了得到第一流人才，求助于競爭考試，考試錄用中的公開競爭原則有著雙重涵義。 （1） 考試錄用的基本原則 　　法國錄用公務(wù)員在競爭考試的基礎(chǔ)上，以考試成績優(yōu)劣為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行篩選、錄用，它貫穿著四個基本原則。而且對于企業(yè)考試制度的完善有幫助。 　　世界各國的公務(wù)員考核制度區(qū)別很大，但也有共同之處，現(xiàn)在就以法國為例說明一下公務(wù)員考試制度。用于培訓(xùn)的考核，可以在員工提出申請或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降低或是有新的技術(shù)和管理要求時，對員工進(jìn)行考核，以便發(fā)現(xiàn)要對哪些方面進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)到什么程度。每年提薪的企業(yè)其考核期為一年，一般應(yīng)在過去一年的年終進(jìn)行，以便根據(jù)員工的績效確定其未來的薪金?？己藭r間除決定考核目的和企業(yè)管理制度相適應(yīng)。 　　考核項目的設(shè)計是一項復(fù)雜的工作，既要考慮到考核標(biāo)準(zhǔn)的全面，是否能概括被考核者的工作業(yè)績和個人品質(zhì)，又要考慮到便于評定者以及考核結(jié)果的真實性，因此在設(shè)計考核項目時要區(qū)分考核內(nèi)容來考慮。例如，考核一個人的開拓精神、合作精神、求實精神、決策能力、協(xié)調(diào)能力、公正、民主等方面的品質(zhì)的確很難通過具體的量化指標(biāo)表現(xiàn)出來，只能確定一些相對客觀、比較具體的考核標(biāo)準(zhǔn)供自評和他評使用。其一是因為管理工作本身就不是可以通過絕對的量化標(biāo)準(zhǔn)考核的，其二是因為評定管理人員的是人，而人則不可避免地會帶有一定的主觀性與片面性。因此考核的依據(jù)對于考核工作來說是十分重要的。 　　他需要招聘接待談訪和評價的經(jīng)驗，但一定要在嚴(yán)密的指導(dǎo)下進(jìn)行，一直要等到他對接待工作有了領(lǐng)會為止。在顧問的關(guān)心和指導(dǎo)下，一年以內(nèi)應(yīng)該作好提升準(zhǔn)備。 第二，他感到自己花費在文書工作上的時間比起技術(shù)管理要多得多。 　　在談訪中，他提到在目前的處境中有兩點不甚滿意。他受教育和工作的經(jīng)歷激發(fā)了他的動機和內(nèi)驅(qū)力。在評價談訪中，C君來到評價員面前總是顯得輕松、機智、對答流利，討人歡喜。 對C君的評價比起其他候選人來要高得多。 　　此外，在整個練習(xí)過程中也能有趣地看到，同事對B君的評價往往比評價員高，部分原因可能由于他在舉止上表現(xiàn)得有自信并有上級風(fēng)度。有四個評價員認(rèn)為他的表現(xiàn)低于平均水平，另兩個評價員認(rèn)為他的表現(xiàn)大大低于平均水平。 例1：一個不夠理想的經(jīng)理候選人。 　　關(guān)于評價中心的效果，一些管理學(xué)家做了大量的調(diào)查、研究，這在前文我們已作了介紹，他們一致認(rèn)為該中心能取得較好的效果。 　　評價中心的目的是被測試者是否適宜擔(dān)任某項打算委任的工作；預(yù)測被試者的能力、潛力與工作績效的前景 ；同時發(fā)現(xiàn)被試者的欠缺之處，以確定培養(yǎng)內(nèi)容與方式，因而它的測評人員一般由企業(yè)內(nèi)部的高級管理人員和外部的心理學(xué)家共同組成，對企業(yè)擬提拔的管理人員或選送學(xué)習(xí)深造的人員進(jìn)行評選考核。C 　　西方管理學(xué)在對評價中心的效果分析中發(fā)現(xiàn)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意挑選的管理人員，按照使用結(jié)果，其正確性只有15%；經(jīng)過各級經(jīng)理層提名推薦的，正確性達(dá)到35%；而經(jīng)過評價中心推薦的達(dá)70%。八年以后，即1964年，將當(dāng)時報告拆封并與這八年里的實際升遷情況進(jìn)行核對。 　　美國電話電報公司開創(chuàng)了這一先例。 　　考核的機構(gòu)一般是一個組織內(nèi)的評價中心，評價中心是近年來西方企業(yè)流行的一種評選管理人員法。因為這些人最熟悉員工的工作情況，并能作出比較符合實際的判斷。例如，在一項有關(guān)企業(yè)中車床操作工人的考核中，目的是通過考核，了解員工績效提高的程度。同事通常與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，比上級更了解被考核者，但他們的考核常受人際關(guān)系狀況影響。上述五類人員各有其參加考核的優(yōu)勢。 　　績效的考核應(yīng)由以下五類人員組成考核小組 ：管理人員（上級）、同事、被考核人的下級、被考核人本人和外部人員（用戶等）或人力資源部門人員。 第四是“保密”主義。這樣做的后果，等于把員工對考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高決策者身上。經(jīng)協(xié)調(diào)會議協(xié)調(diào)平衡后的考核結(jié)果，最后送到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人手里去審批。這種會議還將增加各部門之間的隔閡和對立，以及業(yè)務(wù)部門對人事部門的不信任。這種會議實際上往往變成各部門爭比例，爭名額的吵架會。 　　第二是考核協(xié)調(diào)會議。當(dāng)然最終只能以最高一級領(lǐng)導(dǎo)的評語為準(zhǔn)，結(jié)果，高級領(lǐng)導(dǎo)容易從個人感情出發(fā)，直接插手基層活動，而被考核者的直接上級（例如班組長）則感到自己沒有實權(quán)而喪失責(zé)任感。不少企業(yè)中，員工的考核評語，每層上級領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)修改?？己藱C構(gòu)和人員的職責(zé)有：預(yù)測考核需求，規(guī)劃考核程序，制定考核方案，決定考核目的和考核的層次水平和考核對象；選擇和培訓(xùn)考核人員；培訓(xùn)被考核人員；根據(jù)企業(yè)的基礎(chǔ)管理資料，如崗位規(guī)范、工作說明書等確立考核標(biāo)準(zhǔn)體系，界定考核標(biāo)準(zhǔn)的含義；選擇考核方法；組織績效考核；整理和分析應(yīng)用考核結(jié)果，進(jìn)行考核效果評估等等。 　　我們已經(jīng)講過建立考核機構(gòu)的原則是 ：考核機構(gòu)應(yīng)與人力資源管理權(quán)限相一致。晉升工作關(guān)系著企業(yè)管理階層隊伍的形成，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展前途，歷來為企業(yè)高度重視。調(diào)整職務(wù)主要是根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，職務(wù)調(diào)動可能引起職務(wù)工資的變化，但這不是調(diào)整職務(wù)的出發(fā)點，有時還需對職務(wù)工資的變化適當(dāng)給予補償。 （5） 職務(wù)考核 　　職務(wù)考核分成兩個方面 ：一是考察在本員工作中的熟練程度是否有提高，以決定是否增加職務(wù)工資。因為崗位考核和業(yè)績考核主要是對員工實際情況的考核，而人事考核，不僅要考核員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的工作情況，而且要考核員工沒有表現(xiàn)出來的工作潛力。 （4） 人事考核 　　人事考核是對員工能力和素質(zhì)所進(jìn)行的綜合考核，其目的在于刻畫員工的特點，為其更好地發(fā)揮特長創(chuàng)造條件。對這類崗位進(jìn)行業(yè)績考核，與部門內(nèi)的工作人員分不開，與其他部門的工作分不開。管理者的效益更是如此。在這種崗位上，工作業(yè)績不能直接體現(xiàn)為產(chǎn)品，而體現(xiàn)為某種綜合效益。這種崗位上，工作業(yè)績可以比較直接地通過產(chǎn)品體現(xiàn)出來。 （3） 業(yè)績考核 　　業(yè)績考核是對員工的工作效果進(jìn)行考察和評估。提薪考核的性質(zhì)是“展望性”的，是預(yù)計被考核者一年度可能發(fā)揮多大作用以決定未來相應(yīng)的工資水平。 （2） 提薪考核 　　提薪考核與獎金考核性質(zhì)略有不同。 現(xiàn)將幾種考核的內(nèi)容詳述如下： （1）獎金分配考核 　　獎金被看成是從企業(yè)盈利中給員工分成的部分，因而評定合資企業(yè)獎金的主要依據(jù)是員工對企業(yè)盈利的貢獻(xiàn)度（即工作成績）。員工的工作態(tài)度只能由直接上級根據(jù)平時的觀察予以評價。 　　通過工作成績評定業(yè)務(wù)能力的通常作法是 ：觀察過去連續(xù)兩次或三次工作成績考評的評語，對于成績相同或成績上升的情況，能力評定以工作成績中較好的評語為準(zhǔn)，工作態(tài)度包括工作積極性、熱情、責(zé)任感、自我開發(fā)愿望等較抽象的因素。其中前兩種能力屬于能力評價范圍，素質(zhì)能力主要通過適應(yīng)性考察來評價。表31是企業(yè)中常見的考核種類及其要點。 人事考核具有多種目的，企圖只以一種綜合性考核來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。 。 。 。 。 成績考評的程序大略如下： 。 對工作成績的評價主要有四個方面的要求，即工作量大小（數(shù)量），工作效果好壞（質(zhì)量），對部下的指導(dǎo)教育作用，以及在本職工作中努力改進(jìn)與提高等創(chuàng)造性成果。我很希望你能有機會將這些告訴我，我會仔細(xì)考慮，再作最后的考核。 　　具有自我評估觀念的主管，要對員工說的是：“你的參與很重要。自我評估的觀念在某些考核作業(yè)上并不是必須的。有些機構(gòu)用“不滿意”、“滿意”、“杰出”、“超出” 等字眼；也可用“無法接受”、“可接受”、“好”、“很好”和“優(yōu)秀”等。尺度能使主管區(qū)別不同程度的績效。從這一次考核到下一次考核之間，主管應(yīng)該搜集情報，使考核工作公平正確，否則評估就可能只是依據(jù)模糊的記憶或部屬最近的行為、成就來判斷。整個考核過程大體可包括收集情報、考核類別與尺度及自我評估三大部分。 如果主管已經(jīng)運用工作要項及績效標(biāo)準(zhǔn)，說明了其對員工的要求。它們設(shè)在人事部內(nèi)，企業(yè)所有員工的全部人事管理信息都分類編碼存入其中，調(diào)用時十分方便迅速。 　　這既需要對個人工作情況進(jìn)行考核，又需要對各個部門或班組的工作進(jìn)度、企業(yè)與單位的整體任務(wù)完成情況等評定 ；當(dāng)人力資源管理培訓(xùn)工作需要對員工在工作薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行專門訓(xùn)練與培養(yǎng)時，就可以通過考核進(jìn)行診斷，不僅考察個體行為，而且應(yīng)該測定影響個體行為的各種心理特征，從而決定培訓(xùn)的具體需要和要求。使任何員工要想升任企業(yè)內(nèi)的高級管理職務(wù)，就必須在長期的努力工作中，日積月累，形成優(yōu)異的考評資料。 　　與人事考評相關(guān)聯(lián)的是人事檔案的管理工作，企業(yè)中人事檔案材料除了包括本人簡歷（基本情況）等內(nèi)容外，還應(yīng)包括：日常人事考評資料，包括歷次獎金考評、提薪考評和各教育訓(xùn)練課的結(jié)業(yè)成績等。例如，如果要依據(jù)過去的工作績效而從三個員工中提拔一人到更高一級的職位上去的話，就需要指明這三個員工中誰有最佳的工作績效。 （3） 績效評價 　　工作績效評價有兩個基本目的：第一，是有助于人力資源管理者制定有關(guān)晉升、培訓(xùn)、報酬和紀(jì)律方面的方針與政策；第二，是有助于員工本身的發(fā)展。 。文字表示法是用文字描述的形式反映考核結(jié)果的方法。它是直接利用考核結(jié)果的分值對被考核者的績效情況進(jìn)行描述的方式。 。計算方法可用算術(shù)平均法和體操打分法。 ③ 考核結(jié)果的計算。特征值通常用數(shù)字表示，稱為加權(quán)系數(shù)。權(quán)重，即加權(quán)系數(shù)?？己藬?shù)據(jù)的匯總與分類，就是將收集上來的不同考核人員對同一被考核者的考核表進(jìn)行匯總，然后根據(jù)被考核者的特點，對考核結(jié)果匯總表進(jìn)行分類。 （2） 整理績效考核效果 考核數(shù)據(jù)的整理就是通過對考核實施所獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總與分類，利用概率論、數(shù)理統(tǒng)計等方法進(jìn)行加工、整理、以得出考核結(jié)果的過程?？己苏邞?yīng)該客觀、公正、實事求是地填寫考核表。在確定了考核的時間、地點、方式及獲得了資料之后，就可以進(jìn)行具體考核。評判數(shù)據(jù)以管理人員（上級）的評定為主，還包括員工本人的評判、同事的評判以及下屬人員的評定等。評判數(shù)據(jù)是績效考核中運用最廣泛的資料。在這些人力資源管理數(shù)據(jù)和資料中，缺勤率是工作表現(xiàn)的最靈敏的指標(biāo)之一。績效考核的另一種資料來源，是人力資源管理數(shù)據(jù)和資料。 。 ③ 考核的資料來源。 分散考核就是在明確考核要求以后，考核者各自分散對照參照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核?？己朔绞接屑泻头稚煞N。向他們宣傳考核的科學(xué)性、目的和意義、考核方法的合理性及考核的有關(guān)紀(jì)律和要求。在考核中，考核人員都存在著一種心理偏差，這些心理偏差直接影響著考核效果。當(dāng)然，一個組織的績效考核程序不一定必須具備上述程序的每一項，一些小企業(yè)的績效考核程序相對于大企業(yè)的績效考核程序要簡單得多，它們可能把程序中的某幾項合并為一項。 　　一般來說，一種績效考核程序應(yīng)相對穩(wěn)定和統(tǒng)一，組織不應(yīng)隨意變動考核程序，也不應(yīng)對同樣的員工采取不同的考核程序。 　　圖31（此處圖略）所示的是績效考核工作的基本過程。如果員工認(rèn)為績效考核是輕率地進(jìn)行的或者管理是草率的，那么他們就不會重視績效考核，績效考核也就發(fā)揮不出其應(yīng)有的作用。 (三)績效考核的實現(xiàn) 　　在規(guī)劃和實施考核體系中，管理者必須決定用哪個程序。根據(jù)不同的崗位特點，對員工全面推行“量化打分”的方法，以 “生產(chǎn)任務(wù)完成情況”為主要考核項目；對管理人員則以目標(biāo)管理實施情況為主，結(jié)合工作態(tài)度、業(yè)務(wù)水平、團隊精神進(jìn)行分檔評價。然而符合考核人員條件，并且熟悉被考核者的人數(shù)總是有限的，而且，不符合條件的人所占比例愈大，考核結(jié)果的可靠性就越低，所以應(yīng)盡可能選擇符合條件的人員進(jìn)行考核，人數(shù)以2030人左右為宜，最少不能低于10人。 （3） 注意考試的客觀性、有效度與可信度 　　為了達(dá)到考試的預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)注意：①客觀性，即對考試成績的評定，應(yīng)有客觀標(biāo)準(zhǔn)而不受個人主觀的影響 ；②有效度，認(rèn)定有效度的方法有兩種，即一為對現(xiàn)有人員予以測驗，如公認(rèn)為績效優(yōu)異者可得高分，績效差者只能得低分，則表示該測驗為有效；二為對測驗結(jié)果的優(yōu)者與劣者，追蹤其任后的工作績效，如發(fā)現(xiàn)原先測驗成績優(yōu)者現(xiàn)在工作績效亦優(yōu)，原先測驗成績低者現(xiàn)在工作績效亦差，則表示該測驗為有效；③可信度，測驗可信度的方法有三種，即一為將同樣的測驗對同一在前后兩個不同期間舉行，就前后兩次所得測驗成績間的相似性來認(rèn)定其可信度；二為將同樣的測驗內(nèi)容用不同的形式表示，就此兩種測驗間的相似性來認(rèn)定其可信度；三為將測驗分為兩部分，對同一人作測驗，根據(jù)此兩部分成績間的相似性來認(rèn)定其可信度 ；同時應(yīng)注意，考試不能過分依賴某一測驗，最好能將若干種技術(shù)并用，以此之長補彼之短。就美國而言，其主要的基本條件，包括：①學(xué)歷，這在美國本不重視，但近年來對某種全國性的考試（如文官入仕考試，CSEE），均規(guī)定以大學(xué)畢業(yè)為應(yīng)考資格；②公民，擔(dān)任各級政府公務(wù)員者，依規(guī)定需具有美國公民資格 ；③居住，應(yīng)考者多規(guī)定其需在其轄境內(nèi)居住達(dá)一定期限，但近年來有逐步取消及放寬的趨勢 ；④年齡，通常規(guī)定最低年齡需在18歲以上，最高年齡需在65歲以下；⑤性別，由于工作性質(zhì)之特殊，亦偶有規(guī)定限于某種性別人員始能應(yīng)考；⑥家庭成員任公職的人數(shù)，對同一家庭任公職的人數(shù)原有限制，超過限額者則不得應(yīng)考，但此種限制現(xiàn)已取消?；鶎又贫然目伎兂绦蚴牵涸诒豢伎冋哌M(jìn)行工作回顧后，由其直接主管經(jīng)理進(jìn)行評估，并在綜合評價后進(jìn)行打分，然后由上級經(jīng)理及人力資源部門經(jīng)理確認(rèn)，總經(jīng)理審批，最后由部門經(jīng)理與員工本人履行談話等程序。 　　企業(yè)對員工的考核一般同時采用日?？己伺c年度考核兩種形式。在每次考績的后期，公司領(lǐng)導(dǎo)都要集中一二天的時間，專門聽取各部門的考評工作匯報，以工作實績?yōu)橐罁?jù)，對升級與降級的兩邊對象，逐入分析，細(xì)致審核，以作出正確評價。 　　企業(yè)一般都非常注重員工的考績，視其為本公司人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。怎么把握員工之間的差異？考核是最重要的方法。 　　一個企業(yè)員工情況是復(fù)雜的，不同的員工在工作能力、工作素質(zhì)、工作績效上都有不同?？荚u的標(biāo)準(zhǔn)，也由企業(yè)自身決定。因此，員工考評是企業(yè)人事管理的一項經(jīng)常性工作。聘用之后的考評，是員工的繼續(xù)和深化，是把人力與物力具體地適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來的重要條件。企業(yè)在掌握員工自主權(quán)的同時，也就有了對于員工的考察評估權(quán)。 　　除了以上原則之外，對考評承擔(dān)者進(jìn)行充分訓(xùn)練，使其盡量排除主觀因素，并能夠?qū)荚u標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意