【正文】 括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確保勞動(dòng)力的診斷；人力資源考核診斷；能力開發(fā)和教育培訓(xùn)診斷；保護(hù)勞動(dòng)力診斷；工資管理診斷和人際關(guān)系診斷等。所謂了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力是指經(jīng)營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等，是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機(jī)械性能等實(shí)際條件給職員帶來的影響。 （ 3）企業(yè)掌握的現(xiàn)實(shí)情況和客觀實(shí)際情況之間有無差異 ?如有差異，應(yīng)予指出 （ 4）是否謀求加快事務(wù)處理的速度 ? （ 5）是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來處理事務(wù)工作 ? （ 6）單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報(bào)表種類是否齊全 ? （ 7）文件整理工作是否順利 ? （ 8）是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù) ? （ 9）更 正錯(cuò)誤工作情況是否多 ? （ 10）是否作了適當(dāng)?shù)臋z查 ? （ 11）有無消除違法行為的安排 ? （ 12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化 ? （ 13）是否對(duì)工作的繁簡作了調(diào)整 ? （ 14）必要的資料、機(jī)器、儀器是否齊全 ? （ 15）環(huán)境是否良好 ? （ 16）有無提案制度 ?如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對(duì)問題有所意識(shí)而提出建議，還是針對(duì)企業(yè)提出的問題提建議。 （ 20）有無職員入股制度 ?如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比。人力資源考核診斷是企業(yè)人力資源勞動(dòng)管理診斷的主要內(nèi)容之一。其診斷要點(diǎn)是： （ 1）能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的； （ 2）有無教育訓(xùn)練計(jì)劃，實(shí)施情況如何； （ 3）教育訓(xùn)練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動(dòng)有機(jī)結(jié)合； （ 4）教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機(jī)結(jié)合； （ 5）教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時(shí)期是否合適； （ 6）培育部屬態(tài)度診斷說明。 ②本著使命感，認(rèn)真地、專心地、積極地培育部屬。應(yīng)多費(fèi)心于策動(dòng)部屬。之所以會(huì)導(dǎo)致空洞化，是因?yàn)閼B(tài)度不夠積極。所以應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。 其診斷要點(diǎn)分析如下 : (一 )工資總額診斷 它是指對(duì)工資、津貼、資金、各種福利費(fèi)等伴隨勞動(dòng)力的使用支付的全部費(fèi)用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。 （四）獎(jiǎng)金診斷 發(fā)放獎(jiǎng)金具有對(duì)有 功者獎(jiǎng)勵(lì)和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。 企業(yè)的素質(zhì)，能直接影響其管理行為，影響企業(yè)的發(fā)展成敗問題。 企業(yè)人力診斷過程，是一個(gè)“痛苦的重生”過程，要求企業(yè)客觀地評(píng)價(jià)，心平氣和地自我接受，嚴(yán)格要求自己，敢作敢為。 五、人際關(guān)系診斷 人際關(guān)系診斷包括對(duì)受診企業(yè)的提案制度、情報(bào)交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。 六、計(jì)劃功能診斷 一個(gè)公司除了要編制長遠(yuǎn)計(jì)劃，還要經(jīng)常不斷地對(duì)計(jì)劃功能用診斷，使之能成功地適應(yīng)變化情況，因此計(jì)劃功能診斷是非常必要的。請問這兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來 ? （ 3）良好的計(jì)劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。 案例三：職責(zé)合作診斷 診斷的目的就是要達(dá)到如下兩點(diǎn)： ①與相關(guān)職責(zé)的合作，如果只限于“相互合作”的話，那是永遠(yuǎn)也無法實(shí)現(xiàn)的。 積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容 ,并加以明確化 ,而且對(duì)該內(nèi)容加以說明 重新認(rèn)識(shí)公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化 執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使上司沒有指標(biāo)，自己也能主動(dòng)地 思考與行動(dòng) 執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使發(fā)生困難，也不會(huì)中途放棄，一定堅(jiān)持到底 掌握部門的實(shí)際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上 職責(zé)履行診斷表 審查欄 (在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“ O” ) 未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理，時(shí)間的流失多等不當(dāng)?shù)那樾?，凡事都照?jì)劃順利地進(jìn)展部屬都了解 承擔(dān)工作的目的、范圍、執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且都致力于質(zhì)量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、機(jī)器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理部屬知道承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并徹底執(zhí)行部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部屬會(huì)主動(dòng)擬寫目標(biāo)，并積極努力地去實(shí)踐部屬非常明白工作的程序、關(guān)鍵 ,不會(huì)偷工減料或省略，能確實(shí)地去做部屬能掌握工作的整個(gè)進(jìn)度，會(huì)嚴(yán)守進(jìn)度而不致造成下一位管理者的困擾部屬對(duì)工作或計(jì)劃的執(zhí)行方法，都會(huì)積極地表述意見、希望、問題、信息等部屬 能自我評(píng)估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改 案例六：職責(zé)履行診斷 診斷的目的是診斷管理者職責(zé)履行業(yè)績，如下表所示： 職責(zé)履行診斷表 未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理，時(shí)間的流失多等不當(dāng)?shù)那樾?，凡事都照?jì)劃順利地進(jìn)展 部屬都了解承擔(dān)工作的目的、范圍、執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且都致力于質(zhì)量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低 部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、機(jī)器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理 部屬知道承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作 事宜，并徹底執(zhí)行 部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做 部屬會(huì)主動(dòng)擬寫目標(biāo)，并積極努力地去實(shí)踐 部屬非常明白工作的程序、關(guān)鍵 ,不會(huì)偷工減料或省略，能確實(shí)地去做 部屬對(duì)工作或計(jì)劃的執(zhí)行方法，都會(huì)積極地表述意見、希望、問題、信息等 部屬能自我評(píng)估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改 溝通方法診斷表 審查欄 (在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“ O”） 為了理解并讓對(duì)方接受你所傳達(dá)的事項(xiàng)，會(huì)考慮對(duì)象與對(duì)方的立場，并改變內(nèi)容、說話順序、說法、表現(xiàn) 為了不使接受者混淆，會(huì)把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形 式，而且也能讓接受者知道已通知事項(xiàng)與相關(guān)事項(xiàng)的關(guān)聯(lián)性交談時(shí)應(yīng)避免單向溝通，會(huì)反問對(duì)方，或讓對(duì)方提出意見 不僅考慮自己的立場，也會(huì)考慮對(duì)方的立場 根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對(duì)內(nèi)容的表達(dá)不夠充分時(shí)，會(huì)設(shè)法改變說法交談時(shí) ,會(huì)特別留意要對(duì)方 (仔細(xì)聆聽 )的事項(xiàng)對(duì)方即使提供令人厭煩或沒趣的信息或意見 ,你也不會(huì)擺出不高興的表情，而會(huì)直爽地聆聽即使發(fā)生不愉快的事，也不會(huì)表現(xiàn)在臉上若上司要你轉(zhuǎn)達(dá)某個(gè)信息給他人知道時(shí)，不會(huì)像鸚鵡一樣傳話，而是自己會(huì)先去理解，再讓對(duì)方也明白，且能造成影響 案例七：溝通方法診斷 診斷的主要 目的是：管理者身為信息的收發(fā)者，應(yīng)該研究必須注意哪些事項(xiàng)，并做好意見溝通的工作，如下表所示： 溝通方法診斷表 為了理解并讓對(duì)方接受你所傳達(dá)的事項(xiàng)，會(huì)考慮對(duì)象與對(duì)方的立場，并改變內(nèi)容、說話順序、說法、表現(xiàn) 為了不使接受者混淆，會(huì)把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項(xiàng)與相關(guān)事項(xiàng)的關(guān)聯(lián)性交談時(shí)應(yīng)避免單向溝通，會(huì)反問對(duì)方，或讓對(duì)方提出意見 根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對(duì)內(nèi)容的表達(dá)不夠充分時(shí)，會(huì)設(shè)法改變說法 交談時(shí) ,會(huì)特別留意要對(duì)方 (仔細(xì)聆聽 )的事項(xiàng) 別人所說的內(nèi)容，你能知道該 留意的地方，以求做到“仔細(xì)聆聽”的地步 即使發(fā)生不愉快的事，也不會(huì)表現(xiàn)在臉上 宣傳激勵(lì)診斷表 審查欄 (在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“ O” ) 部屬有過失或失敗，或工作無法按照預(yù)定計(jì)劃完成時(shí)，不是一味地責(zé)備，還要他們分析原因，并研究該如何做好較好 要部屬解決問題時(shí)，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時(shí)，給予鼓勵(lì)以及必要的援助 為了使小集團(tuán)活動(dòng)等的小組活動(dòng)活潑化，在問題解決方面應(yīng)給予適當(dāng)?shù)脑? 要使部屬解決問題時(shí)有滿足感與自信，適時(shí)給予評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì) 在問題解決的方式、技術(shù)以及其他重要事項(xiàng)方面給 予部屬任何指導(dǎo) 9 利用工作座談會(huì)、會(huì)議，共同討論職責(zé)中的問題 10 鼓勵(lì)部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題 察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時(shí)，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決 讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對(duì)任務(wù)或行為做自我評(píng)估的工作 案例八：宣傳激勵(lì)診斷 診斷的目的包括：①讓部屬具備問題意識(shí)，成為解決問題的主角。 活性環(huán)境診斷表 運(yùn)用中老年齡者的特征，讓他們負(fù)責(zé)一般工作以外的特別任務(wù) 與其他管理者保持聯(lián)系，或向相關(guān)者收集情報(bào)，以找到適合中老年齡者的工作 從其他部門轉(zhuǎn)調(diào)過來的中老年齡者，應(yīng)留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo) 改變現(xiàn)狀時(shí)， 應(yīng)留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時(shí)，應(yīng)設(shè)法消除 自己單位里的中老年齡者要轉(zhuǎn)調(diào)至其他部門時(shí)，會(huì)與接納部門的管理者商討必要的指導(dǎo)以及憂慮的事項(xiàng) 讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會(huì)，對(duì)未來的問 題或生活設(shè)計(jì)進(jìn)行會(huì)談 為維持中老年齡者的健康與體力，會(huì)與相關(guān)人員合 力尋找對(duì)策 考慮中老年齡者運(yùn)動(dòng)神經(jīng)方面的低落，會(huì)指出災(zāi)害原因，或改善原有的機(jī)器設(shè)備，建筑物（門窗、地板等），或?qū)嵤└纳铺岚赴咐耗芰υu(píng)價(jià)診斷 診斷的目的：只用學(xué)習(xí)方法并不能期望有高素質(zhì)的解決。人力資源管理診斷多采取如下方法： 一、調(diào)查問卷法 調(diào)查問卷法也是人力資源管理診斷最 常用的方法之一，即通過設(shè)計(jì)問卷來了解企業(yè)員工的意愿。 調(diào)查問卷法可以用來診斷企業(yè)運(yùn)營狀況，也可以用來分析單個(gè)人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。 (2)一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。 (6)要作問卷信度分析。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進(jìn)行面談，便可以對(duì)企業(yè)人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念，并對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。 五、個(gè)案分析法 尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進(jìn)行人員組織、結(jié)構(gòu)、功能、發(fā)展規(guī)劃和人力開發(fā)方面的研究，力求分析方法的科學(xué)性和應(yīng)用上的可操作性 人員功能測評(píng)是人員業(yè)績考核的工具，一般要求采用“多層測評(píng)法”，即評(píng)定時(shí)，既要求有足夠的評(píng)定人數(shù)，又要求評(píng)定人分層取樣，保持一個(gè)合理結(jié)構(gòu)， 人力資源診斷 還要求評(píng)定人在沒有外界干涉的條件下，獨(dú)立自主地進(jìn)行評(píng)定，以保證充分發(fā)揚(yáng)民主，從多種角度攝取信息， 防止評(píng)價(jià)的片面性。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。人力資源診斷的內(nèi)容主要包括如下幾方面： 一、人力資源政策和人力資源組織診斷。 人力資源診斷 三、人才教育培訓(xùn)診斷。 ：包括①工資制度是否與企業(yè)經(jīng)營方針、生產(chǎn)性質(zhì)相一致； ②是否能吸引人才、調(diào)動(dòng)員工積極性；③存在的問題。 六、人際關(guān)系診斷。 ：即確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人力資源部門的實(shí)際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。 二、正式診斷的實(shí)施要領(lǐng) 正式診斷是整個(gè)人力資源診斷活動(dòng)的主體，通常持續(xù)較長時(shí)間，在這一階段中，診斷人員將進(jìn)行分散 調(diào)查和集中協(xié)調(diào)，一般經(jīng)過如下順序： 。根據(jù)人力資源工作的主要職責(zé)分類別、有重點(diǎn)地調(diào)查分析，此時(shí)可采用人力資源工作運(yùn)作分析，事務(wù)、程序分析或依據(jù)有關(guān)報(bào)表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析等方法。 （ 3）匯總診斷結(jié)果、編寫診斷報(bào)告書，同時(shí)舉行診斷報(bào)告會(huì)，讓企業(yè)管理人員，全體員工和診斷人員共同參加，加深全體人員對(duì)變革方案的理解，以促進(jìn)人力資源改革的順利實(shí)施。這種方法直觀，但對(duì)大規(guī)模企業(yè)來說，則需投入較多人力。 三、調(diào)查問卷法：調(diào)查問卷法也是人力資源診斷最常方法之一，即通過設(shè)計(jì)問卷了解企業(yè)員工的意愿。 調(diào)查問卷法可用來診斷企業(yè)運(yùn)營狀況，也可用來分析人力資源部門的管理效果，是人力資源診斷中最有效方法之一。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較易獲得他們的支持。 人力資源診斷工作準(zhǔn)則 一、要明確。 三、人力資源診斷應(yīng)與培訓(xùn)工作結(jié)合起來，以提高企業(yè)人力資源部門工作人員的素質(zhì)。因此，人力資源診斷報(bào)告書的提出應(yīng)把握住“分寸”，既要克服阻力，大膽改革，又要循序漸進(jìn)，與其他改革配套進(jìn)行，人力資源診斷才會(huì)取得滿意的效果。 ，但已有的技能不是我們組織所需要的。 。 。 ，所以大家都不在乎改進(jìn)。 。 ，需要趕上時(shí)代。 。 ，來接替未來的位置。 。 。 。 。 ，并不歡迎別人干涉。 ，組織并沒有適當(dāng)?shù)姆椒▉愍?jiǎng)賞特別努力的表現(xiàn)。 。 。 。 。 ，卻替競爭的組織工作。 ，有些卻過少。 “破壞現(xiàn)狀”。 。 ，并不是需要用時(shí)就有。 ，但他們似乎心不在此。 。 。 。主要包括： 、目的和歷史； 、職責(zé)、組織和管理； ，有關(guān)咨詢的術(shù)語； ； ； ； ； 。 ，企業(yè)內(nèi)思想交流和改革方面的發(fā)現(xiàn)； ，傾聽具有實(shí)效的陳述，有目的地找有關(guān)人員交談； ，了解問題； ，利用信息和傳遞的工具，撰寫報(bào)告； 。 二、對(duì)哪些方面的信息關(guān)心？其范圍有多大？必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企業(yè)將來要關(guān)心的領(lǐng)域并進(jìn)行調(diào)查。 十八、一年提出多少項(xiàng)建議？被采納多少項(xiàng)？此外，還應(yīng)計(jì)算出采用的建議所占的比例。 人力資源考核診斷要點(diǎn) 力資源考核是企業(yè)對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行考查的重要手段，是進(jìn)行人員安排、晉升、獎(jiǎng)懲、能力開發(fā)的科學(xué)管理依據(jù)。 三、人力資源考核的方法是否適當(dāng)。其診斷要點(diǎn)是： 一、能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)