【正文】 有限制。所謂了解企業(yè)外部發(fā)生事情的能力，是指對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感，對法律的變化 、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術(shù)動向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。 此外要確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人力資源管理部門的實際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同 組成。因此，人力資源管理診斷的作用一方面體現(xiàn)在診斷人員能憑自己豐富的管理知識優(yōu)勢，較為迅速地幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人力資源管理工作中存在的問題，提高管理水平；另一方面，通過人力資源管理診斷活動，可以使企業(yè)管理者與診斷人員雙方的實踐經(jīng)驗和 知識技能得以交流，有利于提高企業(yè)管理者的經(jīng)營能力。 二、 診斷準備 預備診斷是為正式診斷作準備的，因此正式診斷的規(guī)模越大，預備診斷越應(yīng)該細致，只有預備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準確，但預備診斷也不應(yīng)耗時耗力過多，以免喧賓奪主。還需要收集內(nèi)外資料，包括企業(yè)所屬行業(yè)的特點，面臨的市場競爭和勞動力市場狀況等有關(guān)信息。 （ 2）對哪些方面的信息關(guān)心 ?其范圍有多大 ?必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企業(yè)將來要關(guān)心的領(lǐng)域并進行調(diào)查。 二、人力資源考核診斷 人力資源考核是企業(yè)對從業(yè)人員進行考查的重要手段，是進行人員安排、晉升、獎懲、能力開發(fā)的科學管理依據(jù)。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對培育方面的重要觀念要有明確的認識。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。管理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了。與發(fā)放獎金的目的相對應(yīng)，發(fā)獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強調(diào)考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。 企業(yè)人力診斷方案的重點是自我評估，約定評估項目，認真評定。 （ 2）在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。 診斷內(nèi)容如下表所示： 職責合作診斷表 序號 項 目 制造機會坦率地與相關(guān)單位的監(jiān)督交談 ,促進意見溝通 2 與相關(guān)單位的管理者相互交談情報、交換資料 確認與相關(guān)單位的管理者間的協(xié)助、聯(lián)絡(luò)、商量等事項，并決定好方法后實行 4 與相關(guān)單位的管理者相互討教研 究 與相關(guān)單位的管理者制定共同目標，并共同解 決相關(guān)聯(lián)的問題 6 有一套讓相關(guān)單位的人員了解職責工作的方法 7 為加深相關(guān)單位的人員了解職責工作的方法 不會造成相關(guān)單位在工作上的延誤，或有損質(zhì)量的情況 相關(guān)單位發(fā)生事故或麻煩時，能積極地給予援助 是 尚可 否 審查欄 (在對應(yīng)欄內(nèi)填“ O” ) 提供其他單位支援人員時，會慎選有助于支持單位的人選 工作計劃診斷表 審查欄 (在對應(yīng)欄內(nèi)填“ O” ) 序號 項 目 是 尚可 否 在理解上司的方針、掌握職責的狀態(tài)及問題之后，還會聽取公司或上司的 方針、部屬的意見，并且制定職責管理的目標，制成計劃徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項及其他的指示事項等，以便讓部屬明白收集整理情報與資料，并加以運用，而且告知上司、部屬個別所需的信息、資料 不斷地完善職責，并制定和完成計劃工作場所是問題叢生的地方，對于發(fā)生的問題都積極思考努力解決 在降低成本、保證質(zhì)量、防止工作時間的流失、嚴守交貨期、確保安全等方面下功夫，并嚴格執(zhí)行 確認相關(guān)職責的協(xié)作關(guān)系，并決定協(xié)助的方法： 工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增 加、充實與改善等 就上司所指示的業(yè)務(wù)計劃（生產(chǎn)計劃、銷售計劃等） 制定正確的工作（作業(yè)）計劃，并依照計劃執(zhí)行 為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會恰當?shù)亟o予輔助 案例四：工作計劃診斷 草擬并執(zhí)行監(jiān)督業(yè)務(wù)的整體計劃，列舉監(jiān)督業(yè)務(wù)，并思考其內(nèi)容變化的應(yīng)對方法，如下表所示 : 在理解上司的方針、掌握職責的狀態(tài)及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責管理的目標，制成計劃 徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項及其他的指示事項等，以便讓部屬明白 4 不斷地完善職 責，并制定和完成計劃 為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會恰當?shù)亟o予輔助 就上司所指示的業(yè)務(wù)計劃（生產(chǎn)計劃、銷售計劃等） 制定正確的工作（作業(yè)）計劃，并依照計劃執(zhí)行 工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實與改善等 工作態(tài)度診斷表 審查欄 (在對應(yīng)欄內(nèi)填“ O”） 心中有一位期待中的管理或可作為目標的管理者 , 并努力和他們一樣 積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容 ,并加以明確化 , 而且對該內(nèi)容加以說明 重新認識公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化 與公 司、部屬、相關(guān)部門的管理者、相關(guān)人員等溝通，了解他們的期盼 不逃避充滿難題或負擔的工作，反而樂于接受并且努力解決 執(zhí)行任務(wù)時，即使發(fā)生困難，也不會中途放棄，一定堅持到底 不會把執(zhí)行上遇到的障礙作為不能完成任務(wù)的理由，而會想出解決的方法 建立任務(wù)執(zhí)行的確切目標，并且有計劃與持續(xù)地執(zhí)行 掌握部門的實際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上 案例五：工作態(tài)度診斷 診斷的目的包括如下兩點（如下表）： ①自己積極地尋求任務(wù)使之明確化，并確實本著積極執(zhí)行的態(tài)度。診斷內(nèi)容如下表所示：能力評價診斷表 對于職轄內(nèi)的現(xiàn)狀、情報、資料、事物等不應(yīng)若無其事地置之不理，或當作耳邊風，而應(yīng)留意或抱著懷疑的態(tài)度 審查欄 (在對應(yīng)欄內(nèi)填“ O”） 即使面對困難的問題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn) 積極地參與問題解決，仔細聽取參與者的意見，并積極地提出意見學習解決問題的手法，并加以使用 詢問別人解決問題的經(jīng)驗，并閱讀相關(guān)書籍 積極地參與問題解決，仔細聽取參與者的意見，并積極地提出意見 即使面對困難的問題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn) 解決問題時，應(yīng)想一想從中學習到了 些什么，得到了哪些教訓 與同為管理者的人士解決問題時，能相互發(fā)表意見，共同協(xié)商，并舉辦研討會 憑借問題解決可以重新評估哪些能力的不足，并且努力加強 平日應(yīng)記下所留意到的事、有疑問的事以及所關(guān)心的事，并研究該如何做比較妥當關(guān)于問題的解決，需請上司給予評價，或適當?shù)慕?、指導與協(xié)助 。問卷調(diào)查的進行一般先作問卷設(shè)計，根據(jù)調(diào)查目的編制一套結(jié)構(gòu)性的問句，并由回答人在不受干 擾的條件下獨立填寫，在規(guī)定時間內(nèi)收回，最后由調(diào)查人員匯總整理。 量表調(diào)查法的優(yōu)點是調(diào)查項目設(shè)計嚴格， 調(diào)查的問題明確，被調(diào)查對象的意向選擇比較規(guī)范，計量方法統(tǒng)一而又合理，調(diào)查結(jié)果便于計量，便于比較分析，如表31 所示。因此，診斷人員將分析結(jié)果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。 二、人力資源考核診斷。 五、人員調(diào)配、任用診斷。包括企業(yè)所屬行業(yè)特點，面臨的市場競爭和勞務(wù)市場狀況等有關(guān)信息。這一階段是根據(jù)歸納出的詳細調(diào)查結(jié)果制定綜合改進方案，以向企業(yè)領(lǐng)導者和人力資源主管進行說明，交換意見，因此需經(jīng)過如下 幾步： （ 1）診斷人員協(xié)商，對各人調(diào)查分析結(jié)果進行匯總、討論、綜合，然后就全面改革方案的歸納、總結(jié)作協(xié)商。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進行面談即可對企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)狀況有較準確的概念并對組織運轉(zhuǎn)狀況有較準確的認識。由于統(tǒng)計分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。 二、要分析人力資源部門與企業(yè)各職能部門的密切聯(lián)系。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 ，并沒有轉(zhuǎn)移到其他部門。 。 ，這個組織容易選出適當可用的人才。 。 。主要包括： ； ，鑒別問題； ； 巧，工作研究、會談和其他技法； 、分析事實的方法和技巧； ，論證可取得的效益； 、詳細辦法； 、管理體制； ，培訓受咨詢企業(yè)的人員； 。 三、企業(yè)掌握的現(xiàn)實情況和客觀實際情況之間有無差異？如有差異，應(yīng)予指出 四、是否謀求加快事務(wù)處理的速度？ 五、是否適當?shù)厥褂昧藱C器、儀器來處理事務(wù)工作？ 六、單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報表種類是否齊全？ 七、文件整理工作是否順利？ 八、是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)？ 九、更正錯誤工作情況是否多？ 十、是否作了適當?shù)臋z查？ 十一、有無消除違法行為的安排？ 十二、是否為減少需要熟練的工作量而推行了標準化？ 十三、是否對工作的繁簡作了調(diào)整？ 十四、必要的資料、機器、儀器是否齊全？ 十五、環(huán)境是否良好？ 十六、有無提案制度？如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業(yè)提出的問題提建議。其診 斷要點是： 一、人力資源記錄是否完整。 三、教育訓練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動有機結(jié)合。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。其診斷要點是： １ .現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動從業(yè)人員的積極性； ２ .企業(yè)經(jīng)營者對工資問題的認識如何，有無改善工資管理的愿望； ３ .現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。 二、情報交流的狀況如何 ，其效果是否明顯 ； ； ，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象； 、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況； 。 知道面試中不要 做什么是件有益的事情。反其道而行之，只好法庭上見。 在這種情況下，現(xiàn)在開始了以能力和熱情為中心的晉升、負責人退休年齡制、職務(wù)申請制等任命方式。今天的上下級關(guān)系也是如此，作為領(lǐng)導，必須公正待人，挑選有用的人才，知人善用地把人才分配在適當?shù)膷?位上，這是領(lǐng)導的首要任務(wù)。不容否認，由于生理上的差異和其他因素影響，女性在有些方面的素質(zhì)確實不如男性。常見表現(xiàn)為選拔人才時，不是看有何特長，而是先盯在有無過錯上，若見其歷史有“過 ”，便毛骨悚然，從而大才小用或棄之不用。因而，人才選拔應(yīng)堅持男女平等、一視同仁的原則，要不拘一格地積極選拔女性人才，自覺拋棄男尊女卑、重男輕女的封建陳腐觀念。如果人的理性思維受到遏制，是非標準發(fā)生變異，就容易受到各種世俗偏見的影響，導致選人失誤，主要的表現(xiàn)有四個方面： 第一，重男輕女，男尊女卑。用今天的話來講，那就是“所有的人都愿為最理解自己的人而盡力效勞”。在快速成長時期，企業(yè)因擴大規(guī)模，相應(yīng)地增加新的職務(wù)崗位。視情況而定，下面所提到的各項話題，你若大開尊口，則會給你和你們公司惹麻煩的： （ 1）應(yīng)試人的種族或皮膚顏色； （ 2）應(yīng)試人的出生地； （ 3）應(yīng)試人的性別； （ 4）應(yīng)試人的婚姻狀況； （ 5）應(yīng)試人的宗教信仰； （ 6）應(yīng)試人有無犯罪記錄； （ 7）應(yīng)試人身高、體重； （ 8）應(yīng)試人負債情況； （ 9）應(yīng)試人的不方便之處。 一、可笑的面試 很有必要專門來討論面試不要做什么。 人際關(guān)系診斷要點 人際關(guān)系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財務(wù)報表，對工資總額的管理狀況進行診斷，其診斷要點是： １ .工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的？ ２ .決定工資總額時是否與工會協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見？ ３ .是否考慮了工資費用的支付能力。 ３ .有信心啟發(fā)部屬的意愿。其診斷要點是： 一、能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進行的。 人力資源考核診斷要點 力資源考核是企業(yè)對從業(yè)人員進行考查的重要手段，是進行人員安排、晉升、獎懲、能力開發(fā)的科學管理依據(jù)。 二、對哪些方面的信息關(guān)心？其范圍有多大？必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企業(yè)將來要關(guān)心的領(lǐng)域并進行調(diào)查。主要包括： 、目的和歷史； 、職責、組織和管理； ，有關(guān)咨詢的術(shù)語； ； ； ； ； 。 。 ，但他們似乎心不在此。 。 ，有些卻過少。 。 。 ，組織并沒有適當?shù)姆椒▉愍勝p特別努力的表現(xiàn)。 。 。 ，來接替未來的位置。 ，需要趕上時代。 ，所以大家都不在乎改進。 。因此，人力資源診斷報告書的提出應(yīng)把握住“分寸”，既要克服阻力，大膽改革，又要循序漸進，與其他改革配套進行，人力資源診斷才會取得滿意的效果。 人力資源診斷工作準則 一、要明確。 調(diào)查問卷法可用來診斷企業(yè)運營狀況，也可用來分析人力資源部門的管理效果，是人力資源診斷中最有效方法之一。這種方法直觀，但對大規(guī)模企業(yè)來說，則需投入較多人力。根據(jù)人力資源工作的主要職責分類別、有重點地調(diào)查分析，此時可采用人力資源工作運作分析，事務(wù)、程序分析或依據(jù)有