【導(dǎo)讀】組織這一概念同計(jì)劃一樣，既是一個(gè)名詞又是一個(gè)動(dòng)詞。作名詞用，指的是按一定規(guī)則。著名的組織學(xué)家巴納德認(rèn)為：由于生理的、心理的、物質(zhì)的、社會(huì)。的限制，人們?yōu)榱诉_(dá)到個(gè)人的和共同的目標(biāo)，就必須合作，于是形成群體，群體發(fā)展為組織。作為動(dòng)詞，指的是組織工作，即對(duì)人的集合體中各個(gè)成員的角色安排，任務(wù)分派。因協(xié)作而生，協(xié)作的外在形式即是組織。天仍有使用組織管理一詞來(lái)描述管理活動(dòng)的。在一個(gè)組織中，其構(gòu)成要素除了人之外，還有物、財(cái)、信息等。是起決定作用的要素，組織工作也就是圍繞組織中的人展開(kāi)的。一職責(zé)結(jié)構(gòu)以及根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化使之合理化。行指導(dǎo)的責(zé)任，同級(jí)之間應(yīng)進(jìn)行必要的溝通。按此含義，可把組織工作看做是把為達(dá)到目。正式組織一直是管理學(xué)研究。管理學(xué)家們的重視，成為一種獨(dú)立的研究對(duì)象。社會(huì)團(tuán)體等均屬于這類組織。機(jī)構(gòu)遍布全世界，幾乎成了一個(gè)自成體系的“經(jīng)濟(jì)王國(guó)”。這類大科學(xué)、大工程、大企業(yè)，

　　

【正文】 現(xiàn)上一層人員難以控制下屬人員活動(dòng)的狀況，難以協(xié)調(diào)下屬人員的工作。 從上述分析中可以看出，管理跨度窄的好處，恰恰就是管理跨度寬的不足之處 ；相反，管理跨度寬的好處，也正是管理跨度窄的不足之處。因此，在公司組織的實(shí)際工作中，人們總是希望從窄與寬的比較中，找到一個(gè)最理想的管理跨度。 但是，有很多管理文獻(xiàn)的作者勸告總經(jīng)理同時(shí)減少管理跨度的寬度和縮 短組織層次的深度。例如，美國(guó)的厄威克曾經(jīng)提出限制管理跨度的原則 ：“沒(méi)有一個(gè)監(jiān)督員能夠直接管理超過(guò)五個(gè)或者至多六個(gè)工作相互連鎖的下屬的工作?！? 這一原則也許是后來(lái)許多管理學(xué)家所推崇的。 更多的人則通過(guò)調(diào)查、分析與研究之后認(rèn)為，不可能有一個(gè)固定不變的到處適用的管理跨度。因?yàn)楣竟芾砜缍鹊臎Q定，受到許多因素的影響。所以，公司只有在發(fā)現(xiàn)影響管理跨度的各種因素的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的實(shí)際情況，具體地決定管理跨度，才能找到最理想的管理跨度。 在一般情況下，公司對(duì)管理跨度的決定，應(yīng)當(dāng)考慮以下五個(gè)因素： 質(zhì) 公司在決定管理跨度時(shí)，要分析工作性質(zhì)的差異，包括工作的重要性、工作的變化性以及下屬人員工作的相似性。如果工作很重要，管理跨度應(yīng)當(dāng)窄些，而對(duì)于不太重要的工作，管理跨度則可以寬些；如果屬于復(fù)雜、多變、富于創(chuàng)造性的工作，管理跨度窄些為好，而對(duì)于例行性的工作即經(jīng)常重復(fù)要做的工作和較為穩(wěn)定、變化不大的工作，管理跨度則可以寬些；如果下屬人員的工作具有相似性，管理跨度可以寬些，而對(duì)于下屬人員的非相似的工作，則管理跨度應(yīng)當(dāng)窄些。 公司人員的工作能力對(duì)管理跨度的影響，包括領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力和下 屬人員的工作能力。如果領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力強(qiáng)，那么管理跨度可以寬些 ；反之，領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力弱，管理跨度則應(yīng)當(dāng)窄些。如果下屬人員的工作能力強(qiáng)，管理跨度則應(yīng)當(dāng)寬些；反之，下屬人員的工作能力弱，管理跨度則應(yīng)當(dāng)窄些。因此，一些公司往往通過(guò)培訓(xùn)下屬人員，增強(qiáng)下屬人員的工作能力，來(lái)擴(kuò)大管理跨度的寬度。 公司管理方法對(duì)管理跨度的影響，包括授權(quán)的程度和監(jiān)督系統(tǒng)的完善程度。如果公司在管理工作中更多地采用授權(quán)的方法，即把工作權(quán)限較多地授給下屬人員，由下屬人員獨(dú)立地去完成任務(wù)，那么管理跨度可以寬些 ；反之 ，授權(quán)很少，下屬人員無(wú)權(quán)行使職責(zé)，遇事都得請(qǐng)示匯報(bào)，則管理跨度就窄些。如果公司的監(jiān)督系統(tǒng)比較完善，可以有效地控制各項(xiàng)工作的運(yùn)轉(zhuǎn)，減少領(lǐng)導(dǎo)人員的監(jiān)督時(shí)間及精力，那么管理跨度可以寬些；反之，公司的監(jiān)督系統(tǒng)不健全，碰到問(wèn)題都得領(lǐng)導(dǎo)人出面解決，則管理跨度就應(yīng)窄些。 公司組織內(nèi)部的部門劃分與管理跨度有著密切的關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，管理跨度寬些，部門就劃分得細(xì)些；管理跨度窄些，部門就劃分得粗些。那么，如果部門劃分得很細(xì)，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致較寬的管理跨度 ；如果部門劃分得較粗，則會(huì)使管理跨度窄些。 公司內(nèi)部的組織層次與管理跨度的關(guān)系表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，對(duì)不同的組織層次來(lái)說(shuō)，有著不同的管理跨度?；鶎咏M織的管理跨度往往較寬，因?yàn)樘幱诨鶎咏M織的工作例行性較強(qiáng)，大多是經(jīng)常性的重復(fù)工作，變動(dòng)性不大。而處于高層組織的工作變動(dòng)性較大，都是具有多變的復(fù)雜工作，所以，高層組織的管理跨度就應(yīng)當(dāng)窄些。另一方面，在下屬人員全部數(shù)量相同的情況下，如果管理跨度寬些，那么組織層次就減少；如果管理跨度窄些，組織層次則會(huì)增多。因此，減少組織層次，就要求擴(kuò)大管理跨度的寬度；增加組織層次，就會(huì)使管理跨度變得窄些。 (四 )委員 會(huì) 在現(xiàn)代公司組織里，有各種各樣的委員會(huì)。公司里的委員會(huì)組織，是一個(gè)由集體來(lái)進(jìn)行討論，提出建議，作出決策的組織形式。委員會(huì)組織的最大特點(diǎn)是集體活動(dòng)。 根據(jù)委員會(huì)組織的工作任務(wù)的不同，公司可以設(shè)立各種各樣的委員會(huì)組織。有的承擔(dān)管理職能，有的不承擔(dān)管理職能；有的需要決策問(wèn)題，有的僅僅是討論問(wèn)題；有的是直線式的，有的是參謀式的；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常設(shè)的，有的是臨時(shí)的委員會(huì)組織；還有一些委員會(huì)則純粹是為了接受信息，既不提建議，也不作決策。 公司設(shè)立委員會(huì)組織是 作為公司經(jīng)營(yíng)管理的一種手段。委員會(huì)組織的根本目的在于，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。每個(gè)具體的委員會(huì)組織都有其具體的目的。有的是為了獲得集體討論、集體判斷、利用眾人智慧的好處而設(shè)立；有的是為了反映和滿足不同利益集團(tuán)的要求而設(shè)立；有的是作為限制和制約某些個(gè)人權(quán)限過(guò)大的手段而設(shè)立；有的是為了協(xié)調(diào)計(jì)劃及其執(zhí)行情況而設(shè)立；有的是作為信息溝通的組織而設(shè)立，等等。委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn)通常認(rèn)為有四點(diǎn)：集體判斷、增進(jìn)激勵(lì)、制約權(quán)力與改善協(xié)調(diào)。前三個(gè)優(yōu)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)歸功于作為一個(gè)集體而起作用的委員會(huì)的成員之間的相互影響，而第四個(gè)優(yōu)點(diǎn)則歸功于由于交 換情報(bào)從而使委員會(huì)有可能完成協(xié)調(diào)職能。 （ 1）集體判斷 集體判斷常常勝于單獨(dú)一個(gè)人的判斷，因?yàn)榧w總比個(gè)人能提供更廣泛的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。因此，一個(gè)需要不同的知識(shí)和各種經(jīng)驗(yàn)去求得最優(yōu)解答的問(wèn)題，最適合于進(jìn)行集體研究。當(dāng)然，獲得更多的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)并不一定要通過(guò)集體的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。如果一位經(jīng)理，為了某項(xiàng)決策，廣泛聽(tīng)取了諸如生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、銷售等各個(gè)部門的意見(jiàn)，同樣可以取得相當(dāng)?shù)?、甚至更好的效果。然而，我們不能保證每一位經(jīng)理在決策時(shí)都這樣做，并且，實(shí)際上有許多情況下也不需要這樣做，但一些決策需要知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)更廣泛的 集中的時(shí)候，從制度上保證決策的集體判斷就必須運(yùn)用委員會(huì)了。 集體判斷除了能獲得更廣泛的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)外，有時(shí)集體成員中的相互作用、自我批評(píng)可以改進(jìn)集體的判斷。集體判斷還可以使最后的決策更有可能注意考慮團(tuán)體每一個(gè)成員的需要和利益。例如，一個(gè)生產(chǎn)調(diào)度會(huì)議，通常都要包括各個(gè)生產(chǎn)部門以及其他有關(guān)部門的代表，這就可以使得所采取的任何行動(dòng)能顧及到所有參加部門的需要。 （ 2）增進(jìn)激勵(lì) 委員會(huì)可使更多的人參與決策。一般來(lái)說(shuō)，參與篇制計(jì)劃或決策工作的人通常會(huì)懷著更大的熱情去接受和執(zhí)行這些計(jì)劃或決策。似乎總有這樣的人 ，如不事先與他們商量，他們就什么事都反對(duì)，或者對(duì)決策作出消極的反應(yīng)，這樣，會(huì)使得決策的執(zhí)行變得緩慢。在執(zhí)行計(jì)劃中的合作或增進(jìn)激勵(lì)，是由于參與了委員會(huì)的工作的結(jié)果。由于參與，使得人們更多地了解以前不知道的事情，因而促使他們更能執(zhí)行決策和對(duì)待決策。對(duì)于決策的支持者來(lái)說(shuō)，積極地執(zhí)行由自己的努力而建立的計(jì)劃是合乎情理的 ；而對(duì)于決策的反對(duì)者或旁觀者（棄權(quán)）來(lái)說(shuō)，他們感到不執(zhí)行決策就是一種錯(cuò)誤，至少集體的表決對(duì)這些人產(chǎn)生了一種暗含的壓力。 （ 3）制約權(quán)力 委員會(huì)內(nèi)部的權(quán)力制約適當(dāng)?shù)乜朔寺殭?quán)過(guò)于集中于某個(gè)人的 弊病。雖然在大多數(shù)情況下，委員會(huì)主席的意見(jiàn)在很大的程度上影響著決策的方向，但一個(gè)委員會(huì)中一般總是存在著這樣的委員：不管委員會(huì)主席的看法如何，他堅(jiān)持發(fā)表自己的觀點(diǎn)；或者當(dāng)委員會(huì)主席的傾向性意見(jiàn)明顯地對(duì)組織不利時(shí)，其他委員也不會(huì)投贊同票。如果委員會(huì)的委員都是經(jīng)選舉產(chǎn)生的話，各個(gè)委員的作用將更大，也就是說(shuō)，這種情況下權(quán)力的相互制約更具有實(shí)質(zhì)性。董事會(huì)制約董事長(zhǎng)的權(quán)力和行動(dòng)就是委員內(nèi)部權(quán)力制約的最明顯的例子。 委員會(huì)不僅能在委員會(huì)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)一定程度的權(quán)力制約，而且在委員會(huì)之間，或委員會(huì)與某個(gè)實(shí)權(quán)人物之間也會(huì)有一 定的權(quán)力制約。 （ 4）改善協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)的方式有很多，委員會(huì)也是一種協(xié)調(diào)的方式。委員會(huì)一般要定期開(kāi)會(huì)，委員會(huì)們必須面對(duì)面地接觸，從而使他們可以接交和交換情報(bào)，這不但能節(jié)省時(shí)間而且也加強(qiáng)了相互間的了解。因此，委員會(huì)總是可以完成協(xié)調(diào)的職能。專門用于協(xié)調(diào)的委員會(huì)常見(jiàn)于由生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各職能部門組成的經(jīng)營(yíng)或管理委員會(huì) ；或者由各生產(chǎn)以及有關(guān)部門組成的生產(chǎn)調(diào)度委員會(huì)等等。 但是，委員會(huì)本身也存在缺點(diǎn)，如果不對(duì)這些缺點(diǎn)有足夠的認(rèn)識(shí)，就很難有效地利用委員會(huì)這一組織。下面列舉的就是有關(guān)委員 會(huì)這一組織的缺點(diǎn)： （ 1）做出決定往往需要很多時(shí)間，費(fèi)時(shí)費(fèi)錢 如果 8 個(gè)委員一組開(kāi)會(huì) 3 個(gè)小時(shí)，就等于花費(fèi) 3 個(gè)人一天工資，或是一個(gè)人的 3 天工資，這筆費(fèi)用的支出是很大的。如果再加上會(huì)議的準(zhǔn)備時(shí)間和費(fèi)用，那就更可觀了。 （ 2）效率低。一般來(lái)說(shuō) 集體決策總比個(gè)人決策花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間，因而行動(dòng)遲緩，效率低。委員會(huì)是一個(gè)論壇，所有委員都要發(fā)表自己的意見(jiàn)，這就需要花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間。委員們的發(fā)言往往并不是簡(jiǎn)明扼要的，特別是當(dāng)委員會(huì)的委員比較多時(shí)，如果個(gè)別委員故意用這種方式拖延會(huì)議的進(jìn)程，決策就會(huì)花費(fèi)更多的時(shí)間。當(dāng) 委員會(huì)的討論過(guò)于全面或離題太遠(yuǎn)，以及難以取得一致意見(jiàn)時(shí)，常常導(dǎo)致還沒(méi)有采取行動(dòng)就休會(huì)。 （ 3）導(dǎo)致問(wèn)題的妥協(xié)解決 委員會(huì)的決策往往是折衷的結(jié)果。有時(shí)因?yàn)閷?duì)其他委員的尊敬或是對(duì)他的畏懼而不敢堅(jiān)持自己的正確意見(jiàn)，只好順從別人的看法。有時(shí)因?yàn)槲瘑T們爭(zhēng)執(zhí)不下，只得放棄最好的解決方案，勉強(qiáng)通過(guò)一個(gè)不好不壞的中等水平的方案。例如，某事本應(yīng)決定由甲或乙去做，因?yàn)榧?、乙兩人都符合條件，但由于委員會(huì)內(nèi)的部分委員支持甲去做，另一部分委員支持乙去做，爭(zhēng)論不休，最后雙方妥協(xié)，只得叫條件較差的丙去做此事。 （ 4）責(zé)任難以明 確 在委員會(huì)組織內(nèi)，委員的責(zé)任感較差。因?yàn)槭羌w決定的事情，不是某個(gè)委員負(fù)責(zé)決定的事，所以，往往不像個(gè)人決定那樣認(rèn)真負(fù)責(zé)。對(duì)于集體決定中的失誤，也無(wú)法追查委員個(gè)人的責(zé)任，容易出現(xiàn)大家都負(fù)責(zé)而又都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。 正是由于委員會(huì)組織本身既有優(yōu)點(diǎn)又有缺點(diǎn)，所以，問(wèn)題不在于公司要不要設(shè)立委員會(huì)組織，而在于如何正確發(fā)揮委員會(huì)組織的作用。既無(wú)法在公司中取消委員會(huì)組織，也不是有了委員會(huì)組織就萬(wàn)事大吉了。公司應(yīng)當(dāng)合理地設(shè)置委員會(huì)組織，正確地發(fā)揮委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn)。為此，公司必須想 辦法顯露出委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn)，并采取措施防止與克服委員會(huì)組織的缺點(diǎn)以達(dá)到成功地利用委員會(huì)組織的要求。公司應(yīng)該主要注意以下各方面的問(wèn)題： （ 1）明確規(guī)定委員會(huì)的職權(quán)和范圍 公司的每個(gè)委員會(huì)組織，都要依據(jù)其具體目的，來(lái)詳細(xì)規(guī)定該委員會(huì)的權(quán)限及其職責(zé)范圍，包括使每個(gè)委員都知道集體討論的中心議題的準(zhǔn)確范圍。 如果詳細(xì)規(guī)定了各個(gè)委員會(huì)組織及其成員的權(quán)限和職責(zé)范圍，就可以有效地衡量該委員會(huì)組織及其成員是否盡到了責(zé)任。在規(guī)定委員會(huì)組織的權(quán)限時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意防止剝奪直線組織的權(quán)限，不要用委員會(huì)組織成員的集體權(quán)力去代 替直線人員決定問(wèn)題的權(quán)力。 （ 2）委員會(huì)規(guī)模的確定 公司的每一個(gè)委員會(huì)組織，都應(yīng)有其合理的規(guī)模。一般來(lái)說(shuō)，委員會(huì)組織應(yīng)有足夠的人數(shù)，以便能夠集思廣益，并容納為完成其任務(wù)所必需的各種專家。但是，委員會(huì)組織的人數(shù)不能太多，規(guī)模不能過(guò)大，以免浪費(fèi)人員和時(shí)間，或是助長(zhǎng)優(yōu)柔寡斷，造成拖延會(huì)議或是議而不決。 委員會(huì)組織的設(shè)置規(guī)模多大，當(dāng)然是人們主觀判斷的結(jié)果。但是，委員會(huì)組織的規(guī)模究竟多大才是合理的，卻不是人們主觀隨意決定的，而是有著客觀的依據(jù)。公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際需要和可能條件來(lái)確定委員會(huì)組織的規(guī)模。如果因 為某些人際關(guān)系而隨意擴(kuò)大委員會(huì)組織的規(guī)模，最終必定會(huì)給委員會(huì)組織帶來(lái)不幸的后果。 在正常情況下，公司的小型委員會(huì)組織以 5～ 6 人為宜，大型委員會(huì)以 15 人左右較合適。當(dāng)然這也不能一概而論，籠統(tǒng)確定，而是通過(guò)分析具體情況，來(lái)確定每一個(gè)委員會(huì)組織的具體規(guī)模。 （ 3）委員的選擇 把符合條件的人選入委員會(huì)，擔(dān)任委員會(huì)的工作，是使委員會(huì)組織成功的一個(gè)基本因素。每個(gè)委員都必須具備在品質(zhì)能力和知識(shí)諸方面完成該委員會(huì)任務(wù)的起碼條件，還應(yīng)當(dāng)清楚地了解其所代表的本部門情況，在同其他委員探討問(wèn)題時(shí)，既有自主性又不害怕 報(bào)復(fù)，在集體決定問(wèn)題時(shí)，能把本部門利益與公司整體利益有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，不應(yīng)把委員資格看作是保護(hù)狹隘利益的工具。每個(gè)委員都必須有足夠的時(shí)間和充沛的精力參加委員會(huì)組織的工作。不宜由同一個(gè)人參加若干個(gè)委員會(huì)組織，不能用照顧關(guān)系或本人情緒而把沒(méi)有才能的人塞進(jìn)委員會(huì)組織；不要設(shè)置掛名的或名不符實(shí)的委員資格。 （ 4）主席的挑選 委員會(huì)組織作為一個(gè)集體，每個(gè)委員都有權(quán)利責(zé)任來(lái)做好委員會(huì)主席的挑選工作。雖然委員會(huì)組織實(shí)行的是集體決策原則，但委員會(huì)主席對(duì)整個(gè)委員會(huì)組織的工作效果有著重要的作用。一位優(yōu)秀的委員會(huì)主席可以使 委員會(huì)避免浪費(fèi)時(shí)間及其他缺點(diǎn)的出現(xiàn)，包括安排議事日程，會(huì)前周密地準(zhǔn)備會(huì)議內(nèi)容，提前向委員們出安民告示，確定采取行動(dòng)的建議，以及有效地主持工作。 對(duì)委員會(huì)主席的挑選，必須服從于完成委員會(huì)組織的任務(wù)。委員會(huì)主席要熟練地了解并把握委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，能夠充分發(fā)揮每個(gè)委員的作用，善于啟發(fā)委員們的辯論又能果斷地結(jié)束這種辯論，不把個(gè)人觀點(diǎn)強(qiáng)加于人但又不遷就狹隘的觀點(diǎn)，使會(huì)議開(kāi)得生動(dòng)活潑但又不走題，并能夠就實(shí)質(zhì)性問(wèn)題作出決定。 （ 5）選擇議題 公司的工作是多種多樣的，但并非一切工作都要通過(guò)委員會(huì)組織，有 些問(wèn)題必須交由委員會(huì)組織決定，而有些問(wèn)題就不必經(jīng)過(guò)委員會(huì)組織，因此，選擇委員會(huì)組織的工作議題是很重要的。 委員會(huì)組織的工作議題必須是適合于集體討論并能夠作出集體決定的議題。一般情況下，公司的發(fā)展方向、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、方針政策，以及主要計(jì)劃的制定與控制這些問(wèn)題，最適宜于成為委員會(huì)組織的工作議題。議題可由委員個(gè)人或幾個(gè)人聯(lián)合提出，也可由委員會(huì)主席提出。議題的選擇應(yīng)當(dāng)符合所要審議和解決的問(wèn)題，并需附有必要的資料，以供委員們作好準(zhǔn)備討論的意見(jiàn)。 （ 6）決議的執(zhí)行 委員會(huì)組織作出決議并不是委員會(huì)工作的結(jié)束，而 是檢驗(yàn)委員會(huì)組織實(shí)際工作效果的起點(diǎn)。委員會(huì)組織工作的成敗，關(guān)鍵要看委員會(huì)組織的決議執(zhí)行之后所帶來(lái)的工作效