【導(dǎo)讀】組織這一概念同計劃一樣，既是一個名詞又是一個動詞。作名詞用，指的是按一定規(guī)則。著名的組織學(xué)家巴納德認(rèn)為：由于生理的、心理的、物質(zhì)的、社會。的限制，人們?yōu)榱诉_(dá)到個人的和共同的目標(biāo)，就必須合作，于是形成群體，群體發(fā)展為組織。作為動詞，指的是組織工作，即對人的集合體中各個成員的角色安排，任務(wù)分派。因協(xié)作而生，協(xié)作的外在形式即是組織。天仍有使用組織管理一詞來描述管理活動的。在一個組織中，其構(gòu)成要素除了人之外，還有物、財、信息等。是起決定作用的要素，組織工作也就是圍繞組織中的人展開的。一職責(zé)結(jié)構(gòu)以及根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化使之合理化。行指導(dǎo)的責(zé)任，同級之間應(yīng)進(jìn)行必要的溝通。按此含義，可把組織工作看做是把為達(dá)到目。正式組織一直是管理學(xué)研究。管理學(xué)家們的重視，成為一種獨立的研究對象。社會團體等均屬于這類組織。機構(gòu)遍布全世界，幾乎成了一個自成體系的“經(jīng)濟王國”。這類大科學(xué)、大工程、大企業(yè)，

　　

【正文】 現(xiàn)上一層人員難以控制下屬人員活動的狀況，難以協(xié)調(diào)下屬人員的工作。 從上述分析中可以看出，管理跨度窄的好處，恰恰就是管理跨度寬的不足之處 ；相反，管理跨度寬的好處，也正是管理跨度窄的不足之處。因此，在公司組織的實際工作中，人們總是希望從窄與寬的比較中，找到一個最理想的管理跨度。 但是，有很多管理文獻(xiàn)的作者勸告總經(jīng)理同時減少管理跨度的寬度和縮 短組織層次的深度。例如，美國的厄威克曾經(jīng)提出限制管理跨度的原則 ：“沒有一個監(jiān)督員能夠直接管理超過五個或者至多六個工作相互連鎖的下屬的工作?！? 這一原則也許是后來許多管理學(xué)家所推崇的。 更多的人則通過調(diào)查、分析與研究之后認(rèn)為，不可能有一個固定不變的到處適用的管理跨度。因為公司管理跨度的決定，受到許多因素的影響。所以，公司只有在發(fā)現(xiàn)影響管理跨度的各種因素的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的實際情況，具體地決定管理跨度，才能找到最理想的管理跨度。 在一般情況下，公司對管理跨度的決定，應(yīng)當(dāng)考慮以下五個因素： 質(zhì) 公司在決定管理跨度時，要分析工作性質(zhì)的差異，包括工作的重要性、工作的變化性以及下屬人員工作的相似性。如果工作很重要，管理跨度應(yīng)當(dāng)窄些，而對于不太重要的工作，管理跨度則可以寬些；如果屬于復(fù)雜、多變、富于創(chuàng)造性的工作，管理跨度窄些為好，而對于例行性的工作即經(jīng)常重復(fù)要做的工作和較為穩(wěn)定、變化不大的工作，管理跨度則可以寬些；如果下屬人員的工作具有相似性，管理跨度可以寬些，而對于下屬人員的非相似的工作，則管理跨度應(yīng)當(dāng)窄些。 公司人員的工作能力對管理跨度的影響，包括領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力和下 屬人員的工作能力。如果領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力強，那么管理跨度可以寬些 ；反之，領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力弱，管理跨度則應(yīng)當(dāng)窄些。如果下屬人員的工作能力強，管理跨度則應(yīng)當(dāng)寬些；反之，下屬人員的工作能力弱，管理跨度則應(yīng)當(dāng)窄些。因此，一些公司往往通過培訓(xùn)下屬人員，增強下屬人員的工作能力，來擴大管理跨度的寬度。 公司管理方法對管理跨度的影響，包括授權(quán)的程度和監(jiān)督系統(tǒng)的完善程度。如果公司在管理工作中更多地采用授權(quán)的方法，即把工作權(quán)限較多地授給下屬人員，由下屬人員獨立地去完成任務(wù)，那么管理跨度可以寬些 ；反之 ，授權(quán)很少，下屬人員無權(quán)行使職責(zé)，遇事都得請示匯報，則管理跨度就窄些。如果公司的監(jiān)督系統(tǒng)比較完善，可以有效地控制各項工作的運轉(zhuǎn)，減少領(lǐng)導(dǎo)人員的監(jiān)督時間及精力，那么管理跨度可以寬些；反之，公司的監(jiān)督系統(tǒng)不健全，碰到問題都得領(lǐng)導(dǎo)人出面解決，則管理跨度就應(yīng)窄些。 公司組織內(nèi)部的部門劃分與管理跨度有著密切的關(guān)系。一般來說，管理跨度寬些，部門就劃分得細(xì)些；管理跨度窄些，部門就劃分得粗些。那么，如果部門劃分得很細(xì)，勢必會導(dǎo)致較寬的管理跨度 ；如果部門劃分得較粗，則會使管理跨度窄些。 公司內(nèi)部的組織層次與管理跨度的關(guān)系表現(xiàn)在兩個方面：一方面，對不同的組織層次來說，有著不同的管理跨度?；鶎咏M織的管理跨度往往較寬，因為處于基層組織的工作例行性較強，大多是經(jīng)常性的重復(fù)工作，變動性不大。而處于高層組織的工作變動性較大，都是具有多變的復(fù)雜工作，所以，高層組織的管理跨度就應(yīng)當(dāng)窄些。另一方面，在下屬人員全部數(shù)量相同的情況下，如果管理跨度寬些，那么組織層次就減少；如果管理跨度窄些，組織層次則會增多。因此，減少組織層次，就要求擴大管理跨度的寬度；增加組織層次，就會使管理跨度變得窄些。 (四 )委員 會 在現(xiàn)代公司組織里，有各種各樣的委員會。公司里的委員會組織，是一個由集體來進(jìn)行討論，提出建議，作出決策的組織形式。委員會組織的最大特點是集體活動。 根據(jù)委員會組織的工作任務(wù)的不同，公司可以設(shè)立各種各樣的委員會組織。有的承擔(dān)管理職能，有的不承擔(dān)管理職能；有的需要決策問題，有的僅僅是討論問題；有的是直線式的，有的是參謀式的；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常設(shè)的，有的是臨時的委員會組織；還有一些委員會則純粹是為了接受信息，既不提建議，也不作決策。 公司設(shè)立委員會組織是 作為公司經(jīng)營管理的一種手段。委員會組織的根本目的在于，實現(xiàn)公司的經(jīng)營管理目標(biāo)。每個具體的委員會組織都有其具體的目的。有的是為了獲得集體討論、集體判斷、利用眾人智慧的好處而設(shè)立；有的是為了反映和滿足不同利益集團的要求而設(shè)立；有的是作為限制和制約某些個人權(quán)限過大的手段而設(shè)立；有的是為了協(xié)調(diào)計劃及其執(zhí)行情況而設(shè)立；有的是作為信息溝通的組織而設(shè)立，等等。委員會的優(yōu)點通常認(rèn)為有四點：集體判斷、增進(jìn)激勵、制約權(quán)力與改善協(xié)調(diào)。前三個優(yōu)點應(yīng)當(dāng)歸功于作為一個集體而起作用的委員會的成員之間的相互影響，而第四個優(yōu)點則歸功于由于交 換情報從而使委員會有可能完成協(xié)調(diào)職能。 （ 1）集體判斷 集體判斷常常勝于單獨一個人的判斷，因為集體總比個人能提供更廣泛的知識和經(jīng)驗。因此，一個需要不同的知識和各種經(jīng)驗去求得最優(yōu)解答的問題，最適合于進(jìn)行集體研究。當(dāng)然，獲得更多的知識和經(jīng)驗并不一定要通過集體的活動來實現(xiàn)。如果一位經(jīng)理，為了某項決策，廣泛聽取了諸如生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)、銷售等各個部門的意見，同樣可以取得相當(dāng)?shù)?、甚至更好的效果。然而，我們不能保證每一位經(jīng)理在決策時都這樣做，并且，實際上有許多情況下也不需要這樣做，但一些決策需要知識與經(jīng)驗更廣泛的 集中的時候，從制度上保證決策的集體判斷就必須運用委員會了。 集體判斷除了能獲得更廣泛的知識與經(jīng)驗外，有時集體成員中的相互作用、自我批評可以改進(jìn)集體的判斷。集體判斷還可以使最后的決策更有可能注意考慮團體每一個成員的需要和利益。例如，一個生產(chǎn)調(diào)度會議，通常都要包括各個生產(chǎn)部門以及其他有關(guān)部門的代表，這就可以使得所采取的任何行動能顧及到所有參加部門的需要。 （ 2）增進(jìn)激勵 委員會可使更多的人參與決策。一般來說，參與篇制計劃或決策工作的人通常會懷著更大的熱情去接受和執(zhí)行這些計劃或決策。似乎總有這樣的人 ，如不事先與他們商量，他們就什么事都反對，或者對決策作出消極的反應(yīng)，這樣，會使得決策的執(zhí)行變得緩慢。在執(zhí)行計劃中的合作或增進(jìn)激勵，是由于參與了委員會的工作的結(jié)果。由于參與，使得人們更多地了解以前不知道的事情，因而促使他們更能執(zhí)行決策和對待決策。對于決策的支持者來說，積極地執(zhí)行由自己的努力而建立的計劃是合乎情理的 ；而對于決策的反對者或旁觀者（棄權(quán)）來說，他們感到不執(zhí)行決策就是一種錯誤，至少集體的表決對這些人產(chǎn)生了一種暗含的壓力。 （ 3）制約權(quán)力 委員會內(nèi)部的權(quán)力制約適當(dāng)?shù)乜朔寺殭?quán)過于集中于某個人的 弊病。雖然在大多數(shù)情況下，委員會主席的意見在很大的程度上影響著決策的方向，但一個委員會中一般總是存在著這樣的委員：不管委員會主席的看法如何，他堅持發(fā)表自己的觀點；或者當(dāng)委員會主席的傾向性意見明顯地對組織不利時，其他委員也不會投贊同票。如果委員會的委員都是經(jīng)選舉產(chǎn)生的話，各個委員的作用將更大，也就是說，這種情況下權(quán)力的相互制約更具有實質(zhì)性。董事會制約董事長的權(quán)力和行動就是委員內(nèi)部權(quán)力制約的最明顯的例子。 委員會不僅能在委員會內(nèi)部實現(xiàn)一定程度的權(quán)力制約，而且在委員會之間，或委員會與某個實權(quán)人物之間也會有一 定的權(quán)力制約。 （ 4）改善協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)的方式有很多，委員會也是一種協(xié)調(diào)的方式。委員會一般要定期開會，委員會們必須面對面地接觸，從而使他們可以接交和交換情報，這不但能節(jié)省時間而且也加強了相互間的了解。因此，委員會總是可以完成協(xié)調(diào)的職能。專門用于協(xié)調(diào)的委員會常見于由生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各職能部門組成的經(jīng)營或管理委員會 ；或者由各生產(chǎn)以及有關(guān)部門組成的生產(chǎn)調(diào)度委員會等等。 但是，委員會本身也存在缺點，如果不對這些缺點有足夠的認(rèn)識，就很難有效地利用委員會這一組織。下面列舉的就是有關(guān)委員 會這一組織的缺點： （ 1）做出決定往往需要很多時間，費時費錢 如果 8 個委員一組開會 3 個小時，就等于花費 3 個人一天工資，或是一個人的 3 天工資，這筆費用的支出是很大的。如果再加上會議的準(zhǔn)備時間和費用，那就更可觀了。 （ 2）效率低。一般來說 集體決策總比個人決策花費更長的時間，因而行動遲緩，效率低。委員會是一個論壇，所有委員都要發(fā)表自己的意見，這就需要花費更長的時間。委員們的發(fā)言往往并不是簡明扼要的，特別是當(dāng)委員會的委員比較多時，如果個別委員故意用這種方式拖延會議的進(jìn)程，決策就會花費更多的時間。當(dāng) 委員會的討論過于全面或離題太遠(yuǎn)，以及難以取得一致意見時，常常導(dǎo)致還沒有采取行動就休會。 （ 3）導(dǎo)致問題的妥協(xié)解決 委員會的決策往往是折衷的結(jié)果。有時因為對其他委員的尊敬或是對他的畏懼而不敢堅持自己的正確意見，只好順從別人的看法。有時因為委員們爭執(zhí)不下，只得放棄最好的解決方案，勉強通過一個不好不壞的中等水平的方案。例如，某事本應(yīng)決定由甲或乙去做，因為甲、乙兩人都符合條件，但由于委員會內(nèi)的部分委員支持甲去做，另一部分委員支持乙去做，爭論不休，最后雙方妥協(xié)，只得叫條件較差的丙去做此事。 （ 4）責(zé)任難以明 確 在委員會組織內(nèi)，委員的責(zé)任感較差。因為是集體決定的事情，不是某個委員負(fù)責(zé)決定的事，所以，往往不像個人決定那樣認(rèn)真負(fù)責(zé)。對于集體決定中的失誤，也無法追查委員個人的責(zé)任，容易出現(xiàn)大家都負(fù)責(zé)而又都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。 正是由于委員會組織本身既有優(yōu)點又有缺點，所以，問題不在于公司要不要設(shè)立委員會組織，而在于如何正確發(fā)揮委員會組織的作用。既無法在公司中取消委員會組織，也不是有了委員會組織就萬事大吉了。公司應(yīng)當(dāng)合理地設(shè)置委員會組織，正確地發(fā)揮委員會組織的優(yōu)點。為此，公司必須想 辦法顯露出委員會組織的優(yōu)點，并采取措施防止與克服委員會組織的缺點以達(dá)到成功地利用委員會組織的要求。公司應(yīng)該主要注意以下各方面的問題： （ 1）明確規(guī)定委員會的職權(quán)和范圍 公司的每個委員會組織，都要依據(jù)其具體目的，來詳細(xì)規(guī)定該委員會的權(quán)限及其職責(zé)范圍，包括使每個委員都知道集體討論的中心議題的準(zhǔn)確范圍。 如果詳細(xì)規(guī)定了各個委員會組織及其成員的權(quán)限和職責(zé)范圍，就可以有效地衡量該委員會組織及其成員是否盡到了責(zé)任。在規(guī)定委員會組織的權(quán)限時，應(yīng)當(dāng)注意防止剝奪直線組織的權(quán)限，不要用委員會組織成員的集體權(quán)力去代 替直線人員決定問題的權(quán)力。 （ 2）委員會規(guī)模的確定 公司的每一個委員會組織，都應(yīng)有其合理的規(guī)模。一般來說，委員會組織應(yīng)有足夠的人數(shù)，以便能夠集思廣益，并容納為完成其任務(wù)所必需的各種專家。但是，委員會組織的人數(shù)不能太多，規(guī)模不能過大，以免浪費人員和時間，或是助長優(yōu)柔寡斷，造成拖延會議或是議而不決。 委員會組織的設(shè)置規(guī)模多大，當(dāng)然是人們主觀判斷的結(jié)果。但是，委員會組織的規(guī)模究竟多大才是合理的，卻不是人們主觀隨意決定的，而是有著客觀的依據(jù)。公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際需要和可能條件來確定委員會組織的規(guī)模。如果因 為某些人際關(guān)系而隨意擴大委員會組織的規(guī)模，最終必定會給委員會組織帶來不幸的后果。 在正常情況下，公司的小型委員會組織以 5～ 6 人為宜，大型委員會以 15 人左右較合適。當(dāng)然這也不能一概而論，籠統(tǒng)確定，而是通過分析具體情況，來確定每一個委員會組織的具體規(guī)模。 （ 3）委員的選擇 把符合條件的人選入委員會，擔(dān)任委員會的工作，是使委員會組織成功的一個基本因素。每個委員都必須具備在品質(zhì)能力和知識諸方面完成該委員會任務(wù)的起碼條件，還應(yīng)當(dāng)清楚地了解其所代表的本部門情況，在同其他委員探討問題時，既有自主性又不害怕 報復(fù)，在集體決定問題時，能把本部門利益與公司整體利益有機地結(jié)合起來，不應(yīng)把委員資格看作是保護(hù)狹隘利益的工具。每個委員都必須有足夠的時間和充沛的精力參加委員會組織的工作。不宜由同一個人參加若干個委員會組織，不能用照顧關(guān)系或本人情緒而把沒有才能的人塞進(jìn)委員會組織；不要設(shè)置掛名的或名不符實的委員資格。 （ 4）主席的挑選 委員會組織作為一個集體，每個委員都有權(quán)利責(zé)任來做好委員會主席的挑選工作。雖然委員會組織實行的是集體決策原則，但委員會主席對整個委員會組織的工作效果有著重要的作用。一位優(yōu)秀的委員會主席可以使 委員會避免浪費時間及其他缺點的出現(xiàn)，包括安排議事日程，會前周密地準(zhǔn)備會議內(nèi)容，提前向委員們出安民告示，確定采取行動的建議，以及有效地主持工作。 對委員會主席的挑選，必須服從于完成委員會組織的任務(wù)。委員會主席要熟練地了解并把握委員會組織的優(yōu)點與缺點，能夠充分發(fā)揮每個委員的作用，善于啟發(fā)委員們的辯論又能果斷地結(jié)束這種辯論，不把個人觀點強加于人但又不遷就狹隘的觀點，使會議開得生動活潑但又不走題，并能夠就實質(zhì)性問題作出決定。 （ 5）選擇議題 公司的工作是多種多樣的，但并非一切工作都要通過委員會組織，有 些問題必須交由委員會組織決定，而有些問題就不必經(jīng)過委員會組織，因此，選擇委員會組織的工作議題是很重要的。 委員會組織的工作議題必須是適合于集體討論并能夠作出集體決定的議題。一般情況下，公司的發(fā)展方向、長遠(yuǎn)規(guī)劃、方針政策，以及主要計劃的制定與控制這些問題，最適宜于成為委員會組織的工作議題。議題可由委員個人或幾個人聯(lián)合提出，也可由委員會主席提出。議題的選擇應(yīng)當(dāng)符合所要審議和解決的問題，并需附有必要的資料，以供委員們作好準(zhǔn)備討論的意見。 （ 6）決議的執(zhí)行 委員會組織作出決議并不是委員會工作的結(jié)束，而 是檢驗委員會組織實際工作效果的起點。委員會組織工作的成敗，關(guān)鍵要看委員會組織的決議執(zhí)行之后所帶來的工作效