【正文】 員為組織貢獻(xiàn)的力量有效地合成組織的合力，讓他們有可能為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而協(xié)同努力。 組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是組織成員在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系。所以，組織結(jié)構(gòu)又可以簡(jiǎn)稱(chēng)為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的內(nèi)容，主要包括： （ 1）層次結(jié)構(gòu)。即組織中各管理層次的構(gòu)成，又可稱(chēng)為組織的縱向結(jié)構(gòu)。組織中的管理層次反映組織的縱向分工關(guān)系，不同層次執(zhí)行不同的管理任務(wù)。 （ 2）職能結(jié)構(gòu)。即實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)職能（管理和業(yè)務(wù)）工作及其比例和關(guān)系。 （ 3）職權(quán)結(jié)構(gòu)。即各層次、各部門(mén)在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及其相互關(guān)系。 （ 4）部門(mén)結(jié)構(gòu)。即各管理部門(mén)的構(gòu)成， 又可稱(chēng)為組織橫向結(jié)構(gòu)。組織中不同的管理部門(mén)代表不同的管理專(zhuān)業(yè)，部門(mén)結(jié)構(gòu)就是管理分工和專(zhuān)業(yè)化結(jié)構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)隨著組織工作內(nèi)容的發(fā)展而不斷演變，主要有以下幾種： （ 1）直線職能制 直線職能制是在直線組織基礎(chǔ)上增設(shè)職能機(jī)構(gòu)和職能管理人員的一種形式。 這種組織形式把組織機(jī)構(gòu)和人員分為兩類(lèi)：一類(lèi)是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員（工廠、車(chē)間、工段、班組、經(jīng)理、廠長(zhǎng)、車(chē)間主任、工段長(zhǎng)、班組長(zhǎng)），他們對(duì)下級(jí)下達(dá)命令，進(jìn)行指揮，并對(duì)該組織負(fù)全部責(zé)任；另一類(lèi)是職能機(jī)構(gòu)和職能人員（如生產(chǎn)技術(shù)科、財(cái)務(wù)科、宣傳科等及各種 職能科室科長(zhǎng)），他們是直線指揮機(jī)構(gòu)和指揮人員的參謀部或參謀，只能對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)的工作出謀劃策，進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但沒(méi)有決策權(quán)，也不能對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)下達(dá)命令，進(jìn)行指揮。 這種組織結(jié)構(gòu)雖有只按生產(chǎn)系統(tǒng)劃分直線指揮系統(tǒng)而沒(méi)有按銷(xiāo)售系統(tǒng)或技術(shù)系統(tǒng)劃分直線指揮系統(tǒng)等弊病，但它畢竟比較適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理高度集中統(tǒng)一指揮的要求，有利于建立嚴(yán)格的責(zé)任制，發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的作用，因而工業(yè)企業(yè)絕大部分中小企業(yè)都廣泛采用這種組織結(jié)構(gòu)。 （ 2）直線制的組織結(jié)構(gòu) 所謂直線制的組織結(jié)構(gòu)，是指整個(gè)組織結(jié)構(gòu)自上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，指揮與管理職能 基本上由主管領(lǐng)導(dǎo)去自己執(zhí)行，各主管人員對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)，不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，只設(shè)職能人員協(xié)助主管人員工作。這種組織結(jié)構(gòu)的長(zhǎng)處是決策迅速、命令統(tǒng)一、機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明、組織穩(wěn)定，它的不足之處是組織缺乏彈性，下級(jí)對(duì)上級(jí)絕對(duì)服從，缺乏民主，容易造成獨(dú)斷專(zhuān)行。同時(shí)由于它要求主管領(lǐng)導(dǎo)者熟悉所管轄范圍的全部業(yè)務(wù)，對(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)者在管理知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能方面要求較高，因此它一般只適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)過(guò)程簡(jiǎn)單的企業(yè)，而不適用于生產(chǎn)過(guò)程復(fù)雜、管理任務(wù)繁重的大規(guī)模的現(xiàn)代化企業(yè)。 （ 1）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)的工具 它是通過(guò)設(shè)置各級(jí)行政組織和各類(lèi)職能部門(mén)，規(guī)定它們的責(zé)任、權(quán)限和應(yīng)有的利益，協(xié)調(diào)各部門(mén)內(nèi)部和相互間的分工與協(xié)作關(guān)系，把各個(gè)方面的積極性都充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，使企業(yè)的生命機(jī)體更加生動(dòng)活潑，協(xié)調(diào)統(tǒng)一，講究效率，充滿活力。 企業(yè)的目標(biāo)、任務(wù)是一個(gè)大系統(tǒng)，它由很多子系統(tǒng)的目標(biāo)、任務(wù)，經(jīng)層層分解、具體劃分之后，就要按照分工協(xié)作的要求分層次地設(shè)置相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)去貫徹執(zhí)行。例如，建立企業(yè)的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)（即廠部 — 車(chē)間 — 班組三級(jí)組織）、企業(yè)職能管理系統(tǒng)（即職能科室 — 車(chē)間工段職能室）等等。這樣， 各司其職，各行其權(quán)，便形成一個(gè)縱分橫聯(lián)、責(zé)權(quán)統(tǒng)一的分工協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)。 （ 2）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的功能是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各方活動(dòng)，謀求企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)的高效率化 為了使企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的功能得以發(fā)揮，管理體系的有效性得以保證，企業(yè)主要借助于以下兩種方法： ①經(jīng)濟(jì)方法。即運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段和經(jīng)濟(jì)方式，特別是運(yùn)用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)組織、調(diào)節(jié)和引導(dǎo)企業(yè)的各方活動(dòng)。經(jīng)濟(jì)手段在企業(yè)中主要是工資、獎(jiǎng)金、罰款等經(jīng)濟(jì)杠桿和工具，而經(jīng)濟(jì)方式，主要是經(jīng)濟(jì)合同、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理方式。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，局部與整體活動(dòng)復(fù)雜的關(guān)系和 交叉效應(yīng)，使企業(yè)各級(jí)各層組織常常發(fā)生這樣那樣的矛盾。這樣，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的功能必然要在協(xié)調(diào)各方行動(dòng)上下功夫，既要鼓勵(lì)各單位的主動(dòng)性和積極性，更要從全局出發(fā)，采取各種有效的措施使分散的主動(dòng)性和積極性納入企業(yè)的整體規(guī)劃之中。實(shí)踐證明，僅借助于行政方法是不行的，還必須借助經(jīng)濟(jì)方法，凡屬對(duì)整體有利的則獎(jiǎng)，有害的則罰，促使每個(gè)單位和個(gè)人在其位、謀其政、行其權(quán)、盡其責(zé)，從而保證提高企業(yè)的整體效率。 ②行政方法。即依靠領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的權(quán)威，使用命令、指令性計(jì)劃、嚴(yán)格的規(guī)章制度等手段采取令行禁止的方式，協(xié)調(diào)關(guān)系，保持協(xié)作。 （ 1）任何一個(gè)組織都存在一定的環(huán)境之中，組織要生存和發(fā)展，就必須不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化、滿足環(huán)境對(duì)組織提出的各種要求。按照權(quán)變學(xué)派的組織理論，沒(méi)有普遍適用的、最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。 （ 2）不同的企業(yè)以及同一企業(yè)的不同的發(fā)展階段，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自面臨的外部條件來(lái)設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素有： ①企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是其實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的結(jié)構(gòu)。著名管理學(xué)者錢(qián)德勒指出：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，高度多樣化的戰(zhàn)略需要的就是分權(quán)式的結(jié)構(gòu)。因?yàn)槎鄻踊?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略意 味著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容涉及到多方面，需要采用集權(quán)度較低的組織結(jié)構(gòu)，如事業(yè)部制組織，才能從總體上推進(jìn)多樣化戰(zhàn)略的實(shí)施。而單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略則可選擇集權(quán)度較高組織結(jié)構(gòu)，如直線職能制組織。 ②企業(yè)環(huán)境。企業(yè)環(huán)境指所處行業(yè)特征、市場(chǎng)特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政府管理、原材料供應(yīng)和人力資源條件等。環(huán)境因素可以從兩個(gè)方面影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，即環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境穩(wěn)定性。環(huán)境越復(fù)雜多變，則組織設(shè)計(jì)就越要強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性，如降低組織結(jié)構(gòu)的剛性，加強(qiáng)非程序化決策能力等等。 ③人員素質(zhì)。企業(yè)人員素質(zhì)包括各類(lèi)職工的價(jià)值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識(shí) 、管理技能、工作經(jīng)驗(yàn)以及年齡結(jié)構(gòu)等。 ④企業(yè)技術(shù)。關(guān)于技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，權(quán)變理論已有較多的論述，如伯恩斯的理論、伍德沃德的理論等。 (三 )組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型 （ 1）定義 直線式組織結(jié)構(gòu)是歷史最為久遠(yuǎn)的組織結(jié)構(gòu)。它具有如下特征：組織從決策到執(zhí)行構(gòu)成一個(gè)單線系統(tǒng)，組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人是組織的決策者，最低一級(jí)的是執(zhí)行者，從上至下執(zhí)行著單一的命令。 在直線式組織結(jié)構(gòu)中，每一級(jí)主管人員都不設(shè)參謀機(jī)構(gòu)，向上級(jí)負(fù)責(zé)，直接指揮下級(jí)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理人員少，職責(zé)權(quán)力明確，上 下關(guān)系清楚。但不足之處是：組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，同一層次之間缺乏必要的聯(lián)系，主管人員獨(dú)攬大權(quán)，任務(wù)繁重，一旦決策失誤，就會(huì)造成較大損失。所以這種結(jié)構(gòu)一般只適應(yīng)于小規(guī)模的組織。 （ 2）圖示 （此處圖略） 組織結(jié)構(gòu)如圖 11 所示。 — 職能式組織結(jié)構(gòu) （ 1）定義 直線 — 職能式組織結(jié)構(gòu)是在直線式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。這種形式的組織結(jié)構(gòu)就是在直線式組織結(jié)構(gòu)的每一領(lǐng)導(dǎo)層中設(shè)置必要職能管理部門(mén)，以協(xié)助該層次主管人員管理工作。 總經(jīng)理 廠長(zhǎng) 乙工廠主任 丙工廠主任 甲工廠主任 工長(zhǎng) 工長(zhǎng) 工長(zhǎng) 工長(zhǎng) 工長(zhǎng) 工長(zhǎng) 工長(zhǎng) 工長(zhǎng) 工長(zhǎng) 圖 11 （此處圖略） （ 2）優(yōu)點(diǎn) 直線 — 職能式組織結(jié)構(gòu)有以下兩個(gè)方面優(yōu)點(diǎn)： ①可以減少主管人員的決策失誤。 ②有利于加強(qiáng)同一職能的管理工作，提高該職能的管理效率，因?yàn)楦鞣N管理職能專(zhuān)業(yè)化了。 （ 3）缺點(diǎn) 容易滋生本位主義，使職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)變得困難； ①增加管理人員和管理費(fèi)用。 ②直線 — 職能式一般適應(yīng)于組織規(guī)模較小，產(chǎn)出比較單一，集中在一個(gè)地區(qū)的組織。 （ 4）圖示 （此處圖略） ①一般的組織結(jié)構(gòu)如圖 12 所示。 ②美國(guó)大型工業(yè)公司的管理組織結(jié) 構(gòu)如圖 13 所示。 總經(jīng)理 廠 長(zhǎng) 乙工廠主任 甲工廠主任 總經(jīng)理 銷(xiāo)售 副總經(jīng)理技術(shù) 副總經(jīng)理財(cái)務(wù) 副總經(jīng)理人事 副總經(jīng)理后勤 副總經(jīng)理供應(yīng) 副總經(jīng)理 生產(chǎn)副總經(jīng)理 圖 12 （ 1）定義 事業(yè)部制是大企業(yè)常采用的一種組織結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)最初是由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯隆于 1924 年提出來(lái)的。目前已成為特大型企業(yè)、跨國(guó)企業(yè)普遍采用的組織結(jié)構(gòu)。它的特征是按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個(gè)不同的生產(chǎn)地建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，這些經(jīng)營(yíng)事業(yè)部均是獨(dú)立的利潤(rùn)中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)之 下實(shí)行獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算，自負(fù)盈虧。 （ 2）優(yōu)點(diǎn) 事業(yè)部制式組織結(jié)構(gòu)有如下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)： ①改善了組織的決策結(jié)構(gòu)，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進(jìn)行分解和決策管理 。 總經(jīng)理 銷(xiāo)售 副總經(jīng)理 技術(shù) 副總經(jīng)理 一分廠 二分廠 三分廠 四分廠 鑄造 加工 熱處理 裝配 質(zhì)檢 包裝 倉(cāng)庫(kù) 股東董事會(huì) 公司總經(jīng)理 法律顧問(wèn) 公共關(guān)系主任 財(cái)務(wù)長(zhǎng)管理工程師主任秘書(shū) ②有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性 。 ③有利于協(xié)調(diào)聯(lián)合與專(zhuān)業(yè)化的矛盾，可適應(yīng)大型企業(yè)的多角化、跨地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要求。 圖 13 （此 處圖略） （ 3）缺點(diǎn) 事業(yè)部制的不足之處主要是： ①?gòu)恼麄€(gè)企業(yè)的角度來(lái)看，職能部門(mén)設(shè)置重復(fù)，會(huì)增加管理費(fèi)用。 ②如果控制不力，獨(dú)立的事業(yè)部可能會(huì)向“小公司”發(fā)展；此外，各事業(yè) 股東 董事會(huì) 公司總經(jīng)理 法律顧問(wèn) 公共關(guān)系主任 財(cái)務(wù)長(zhǎng) 行政副總經(jīng)理 產(chǎn)品研究發(fā)展 副總經(jīng)理 工業(yè)關(guān)系 副總經(jīng)理 業(yè)務(wù)副總經(jīng)理 制造副總經(jīng)理 采購(gòu)副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理 公司品質(zhì)控制經(jīng)理 公司工廠工程經(jīng)理 部的本位利益容易不適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化，造成各自為政、協(xié)調(diào)困難、不利于公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的局面 。 總的來(lái)說(shuō)，事業(yè)部制式結(jié)構(gòu)是比較好的一種現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，最適合于大型的多角化、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。 （ 4）圖示 （此處圖略） ①一般的組織結(jié)構(gòu)如圖 14 所示。 圖 14 ②美國(guó)通用汽車(chē)公司組織如圖 15 所示。 （ 1）定義 矩陣式組織結(jié)構(gòu)是一種非長(zhǎng)期性的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，成員要受兩位主管人員的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然，這種雙重領(lǐng)導(dǎo)是針對(duì)不同方面的，與管理所要求的惟一上級(jí)原理并不相沖突。矩陣式組織結(jié)構(gòu)又可劃分為按項(xiàng)目設(shè)置的矩陣 董事長(zhǎng) 總經(jīng)理 食品事業(yè)部經(jīng)理 玩 具事業(yè)部經(jīng)理 化妝品事業(yè)部經(jīng)理 財(cái)務(wù)生產(chǎn) 人事生產(chǎn) 人事財(cái)務(wù) 服裝事業(yè)部經(jīng)理 股東 董事會(huì) 董事長(zhǎng) 總經(jīng)理 執(zhí)行副總經(jīng)理 汽車(chē)及零件事業(yè)部 其他事業(yè)部 臺(tái)教家用電器及引擎集團(tuán)部副總經(jīng)理海外及加拿大集團(tuán)部本身及裝備集團(tuán)部副總經(jīng)理轎車(chē)及貨車(chē)集團(tuán)部副總經(jīng)理配件集團(tuán)部副總經(jīng)理財(cái)務(wù)及保險(xiǎn)集團(tuán)部通用汽車(chē)承兌公司共設(shè)三個(gè)分公司或事業(yè)部共設(shè)六個(gè)事業(yè)部共設(shè)三個(gè)事業(yè)部共設(shè)十二個(gè)事業(yè)部或分公司阿里森事業(yè)部汽車(chē)保險(xiǎn)公司式結(jié)構(gòu)和按產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)置的矩陣式結(jié)構(gòu)兩種。 圖 15 （此處圖略） 按項(xiàng)目建立矩陣結(jié)構(gòu) 的具體方法是：為了完成某一項(xiàng)特別任務(wù)，在項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段，如研究、設(shè)計(jì)、試制、開(kāi)發(fā)等，由有關(guān)職能部門(mén)派人參加，組成項(xiàng)目攻關(guān)小組，任務(wù)完成之后，成員仍回到各自原來(lái)的部門(mén)中去。顯然，按項(xiàng)目建立起來(lái)的矩陣結(jié)構(gòu)不是永久性的，項(xiàng)目完成之后會(huì)自動(dòng)撤銷(xiāo)。所以，它一般只適用于重大項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)研究。 按產(chǎn)品建立起來(lái)的矩陣式結(jié)構(gòu)可以作為企業(yè)的一種較穩(wěn)定的組織形式。它的基本特征是在每一個(gè)地區(qū)建立起地區(qū)和職能部門(mén)共同領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)，使條塊有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。 股東 董事會(huì) 董事長(zhǎng) 總經(jīng)理 執(zhí)行副總經(jīng)理 執(zhí)行副總經(jīng)理 臺(tái)教家用電器及引擎集團(tuán)部副總經(jīng)理本身及裝備集團(tuán)部副總經(jīng)理轎車(chē)及貨車(chē)集團(tuán)部副總經(jīng)理通用汽車(chē)承兌公司共設(shè)三個(gè)分公司或事業(yè)部黃氏汽車(chē)信貸公司 （ 2）優(yōu)點(diǎn) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是 ：機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員安排比較靈活，有較強(qiáng)的應(yīng)變性 ；有助于提高組織內(nèi)各項(xiàng)資源的利用率；在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)研制中，有利于技術(shù)進(jìn)步；有利于協(xié)調(diào)條塊關(guān)系。 （ 3）缺點(diǎn) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)也有不足之處，主要是：條塊發(fā)生矛盾時(shí)，處于雙重領(lǐng)導(dǎo)之下的成員往往會(huì)面臨兩難困境 ；穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時(shí)觀念；決策效率較低。 （ 4）圖示 （ 此處圖略） 一般的組織結(jié)構(gòu)如圖 16，圖 17 所示。 圖 16 (四 )企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖 人事工作的第一步是組織機(jī)構(gòu)圖，每一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有一張組織機(jī)構(gòu)圖，每 總經(jīng)理 技術(shù)副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理 生產(chǎn)副總經(jīng)理 后勤副總經(jīng)理 工程 財(cái)務(wù) 生產(chǎn) 后勤 技術(shù)人員 管理人員 人員 服務(wù)人員 甲項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 乙項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 工程 財(cái)務(wù) 生產(chǎn) 后勤 技術(shù)人員 管理人員 人員 服務(wù)人員一個(gè)人事經(jīng)理首先要了解，這個(gè)企業(yè)由哪些部門(mén)組成？每一個(gè)部門(mén)的作用、功能以及職責(zé)是什么？每個(gè)部門(mén)中又有哪些職位 ？為什么要設(shè)立這些職位？每一個(gè)職位起什么作用？假如沒(méi)有這個(gè)職位，那么又有什么事情不可以做了？這個(gè)職位沒(méi)有了，對(duì)公司有什么影響？每一個(gè)職位之間又有什么關(guān)系？如果人事經(jīng)理不能清楚地回答上述問(wèn)題，那么一定要把這些問(wèn)題搞清楚，非搞清楚不可。因?yàn)椋患移髽I(yè)如果沒(méi)有組織機(jī)構(gòu)圖，請(qǐng)人事經(jīng)理