【正文】 哈佛人力資源管理精品課程（中文特譯本） 第一章 組織結構 一、企業(yè)組織概述 (一 )組織概述 組織這一概念同計劃一樣，既是一個名詞又是一個動詞。作名詞用，指的是按一定規(guī)則建立起來的人的集合體。著名的組織學家巴納德認為：由于生理的、心理的、物質的、社會的限制，人們?yōu)榱诉_到個人的和共同的目標，就必須合作，于是形成群體，群體發(fā)展為組織。作為動詞，指的是組織工作，即對人的集合體中各個成員的角色安排，任務分派。由于管理因協作而生，協作的外在形式即是組織。過去人們將組織工作與管理等同也就情有可原 ，今天仍有使用組織管理一詞來描述管理活動的。 在一個組織中，其構成要素除了人之外，還有物、財、信息等。但人是最主要的要素，是起決定作用的要素，組織工作也就是圍繞組織中的人展開的。 管理學意義上的組織，除了具有一般意義上的組織的內涵之外，還包括如下幾點涵義： （ 1）組織是一個職務結構或職權結構 它的含義是組織中的每個人都有特定的職責權利，組織工作的主要任務也就在于明確這一職責結構以及根據組織內外環(huán)境的變化使之合理化。組織中的每一個成員不再是獨立的、自己只對自己負責的個人，而是組織中的既定角 色，承擔著實現組織目標的任務。 （ 2）組織是一個責任系統，反映著上下級關系和橫向溝通網絡 在這個網絡中，下級有向上級報告自己工作效果的義務和責任，上級有對下級的工作進行指導的責任，同級之間應進行必要的溝通。這些都由組織工作來完成。正如孔茨所說：正式組織是通過對職務結構的理解而設想出來的。按此含義，可把組織工作看做是把為達到目標而必需的各項活動進行組合，把管理每項活動所必需的職權授予該管理者，規(guī)定企業(yè)結構中的橫向的和縱向的協調關系。 （ 3）組織可分為正式組織與非正式組織 在管理上，人們把組織分 為正式組織與非正式組織兩大類。正式組織一直是管理學研究的重點。進入 20 世紀 20 年代以后，隨著行為科學的產生和發(fā)展，非正式組織也逐漸引起了管理學家們的重視，成為一種獨立的研究對象。所謂正式組織，指的是為了達到一定的目的，由兩個以上的人所組成的，具有明確的內部結構和制度規(guī)范的分工協作系統。正式組織與非正式組織的根本區(qū)別在于前者具有明確的制度規(guī)范，從而確定了成員系統，非正式組織卻沒有。 （ 1）組織必須有一個共同的目標 組織目標是指一個組織要達到的主要目的，任何一個組織都是為一定的目標而組織 起來的，目標是組織的最重要條件。無論其成員各自的目標有何不同，但一定有一個為其成員所接受的共同目標。組織目標就是組織的宗旨或綱領，它說明建立這個組織的目的性。不同組織有不同的目標。組織目標是識別組織的性質、類別和職能的基本標志。任何組織都把確定組織目標作為最重要的事。因為組織目標對組織的全部活動起指導和制約作用。 （ 2）由一定數量的、經過挑選的人員所組成 組織成員是組織存在和發(fā)展的基礎，是組織得以進行活動的先決條件。因為組織中的一切工作都要人去做。沒有一定的人，就不能構成組織。組織可以說是特定成員的 結合?！疤囟ā本褪怯刑厥獾囊?，不是任何一個人都可以成為某種組織的成員。不同組織對其成員有各種不同的具體要求，比如對知識、經驗、能力等的要求，不具備相應的要求，一般不能成為該組織的成員。成員在組織中應表現出為組織目標的實現的積極性。組織成員的積極活動是組織存在和發(fā)展的關鍵。只有全體成員的積極活動，組織目標才得以實現。 （ 3）有統一指揮 統一指揮是任何組織達到共同目標的必要條件。行船要有人掌舵，演奏要有人指揮，打仗更要有統一指揮。諾曼底登陸戰(zhàn)役取得勝利的一個重要原因就是統一指揮，不論美國軍隊、英國軍隊 ，還是其他國家參戰(zhàn)的部隊，不論陸軍、海軍還是空軍，都由歐洲盟軍最高統帥部統一指揮，打破了國與國之間的界限，也打破了三軍司令各自為政的慣例。如果缺乏統一指揮，必然沒有統一步調，那就不能起到管理的作用了。 （ 4）成員的分工合作 組織目標是組織內單個的成員無法實現的，必須由全體成員分工合作才能共同完成。為什么組織內成員要分工合作呢？這是因為分工合作可以提高工作效率。 18 世紀時，英國的經濟學家亞當斯密就提出了這個觀點。他曾用制針業(yè)的例子來說明分工合作能提高效率：無分工合作時，一個工人最多只能生產 20 枚針 ，分工協作后，一個工人平均每天可生產48000 枚針。至于現代的大規(guī)模活動，就非分工協作不可了。像第二次世界大戰(zhàn)，盟軍組織的諾曼底登陸戰(zhàn)役，前方、后方、天上、地上以及各個兵種之間分工都非常嚴密，以飛機轟炸、軍艦炮擊為掩護，從空中、海上兩棲登陸，配合得十分嚴密。這樣，才取得了輝煌的勝利。 根據不同的標準，可以對組織進行不同的分類。 根據組織的目標來分類，可以把組織分為公益組織（政府機關、研究機構、消防隊等）、互益組織（政黨、工會、俱樂部以及其他團體等）、工商組織（工礦企業(yè)、商業(yè)公司、銀 行等）、服務組織（醫(yī)院、托兒所、黨校及其他社會服務機構等）。 （ 1）根據組織是否自發(fā)形成，組織可以分為正式組織與非正式組織 ①正式組織具有下述特征： ，組織內有明確的分工與明確的職責范圍。 ，工作協調，處理人、財、物及人與人之間的關系，以高效率地實現組織目標。 ，各自分擔一定的角色任務。但組織內個人的職位可以取代，而某一成員離職后，其工作可以由另一其他成員替代。 ，下級須服從上級；個人行動受各種 規(guī)章制度的約束，強調組織行動的一致性。 ②非正式組織主要特征： a. 組織成員之間帶有明顯的情緒色彩，其連結的紐帶往往是個人之間的需要、愛好與興趣。 。主要是滿足心理需要。 ，其行業(yè)規(guī)范可能與正式組織相一致，也可能相抵觸。 （ 2）根據個人參與組織活動的程度等標準，對組織又可進行如下分類 疏遠的：個人與組織活動很少有共同之處； 精打細算的 ：參加工作的原則是“干一天活，拿一天工資”； 道義上 的 ：自覺自愿完成組織的任務，積極參與組織活動，個人與組織目標一致。 從組織的目標，正式與非正式和個人與組織的關系等方面，來了解和分析不同組織的心理與社會結構，這對于研究組織心理是十分重要的一個方面。 （ 3）根據運用的權利和權威的程度，組織可以分為功利性組織、規(guī)范性組織和強制性組織 ①功利性組織 領導者在運用權力和權威的同時，實行經濟和物質獎勵，如工商企業(yè)及農場等經濟實體組織。 ②規(guī)范性組織 領導者的權威建立在業(yè)務專長之上，其用來激勵職工的多為內在的價值。如學校、醫(yī)院、社會團體等均屬 于這類組織。 ③強制性組織 領導者運用強制性的措施手段約束組織成員，如監(jiān)護性的精神病院、勞教所、監(jiān)獄等組織。 特別是近半個世紀以來，人類社會活動日趨復雜，出現了眾多的“大科學”、“大工程”、“大企業(yè)”。有的大型水利工程、供電工程、超高層建筑工程等等，從設計到施工，從工藝到造型，異常復雜，耗資巨大，用工驚人。還有一些規(guī)模龐大的聯合企業(yè)，職工以數十萬計，機構遍布全世界，幾乎成了一個自成體系的“經濟王國”。這類大科學、大工程、大企業(yè)，程序復雜、功能綜合、因素眾多、規(guī)模宏偉，實是人類 組織方面的巨大杰作。 從對組織發(fā)展的分析中，不難看出組織具有多重功能，主要講有以下三個方面： （ 1）產生一種新的合力 一位思想家曾說過：要使一百個人發(fā)揮一千個人的作用，靠什么？靠組織。 也就說，當人們通過組織把許多孤立的個人結合成一個能動的團體，把許多單個勞動者組織起來進行協作時，它所產生的生產力必然超過同樣數量單個勞動者個人生產力的“機械總和”。正像亞里士多德所說的：整體大于它的各部分的簡單總和。正是通過企業(yè)組織使企業(yè)上下同心協力，克服困難，面對競爭，發(fā)揮巨大潛能，從而實現企業(yè)的奮斗目標。 眾所周知， 1961 年美國組織的規(guī)模巨大的 “阿波羅登月計劃”，它發(fā)射的火箭“土星－ 5”有 560 萬個零件，先后參加這項計劃的研制人員有 400 萬，最多時一次就動員了 42萬人。 200 家公司、 120 所大學分工協作，奮戰(zhàn)八年，用去 300 億美元。這么浩大、復雜的工程，終于獲得成功。是什么使它們成功的？ 1942 年研制第一批原子彈的“曼哈頓工程”的技術總負責人奧本海默先生早就說過“使科學技術充分發(fā)揮威力的是科學的組織管理”。這次“阿波羅登月計劃”的總負責人韋伯博士也說：“我們沒有使用一項別人沒有的技術，我們的技術就是科 學的組織?！? （ 2）滿足人們的心理需要 一個人從生到死，在學習、工作、生活的各個階段、各個方面要加入許多組織，甚至同時加入幾個組織，成為許多組織的成員。這些組織都有滿足其成員某個方面的心理需要的功能。如人們在企業(yè)組織中，有可能獲得生存的安全感 ；可以滿足社會交往的需要；可以滿足自尊的需要；可以增加自信感 ；還可以增加力量感等。 （ 3）有效提高工作效率 成功的企業(yè)必然是高效的企業(yè)，高效的企業(yè)有賴于有效的組織。有效的組織必然是內部分工合理、職責明確，從而可以避免各環(huán)節(jié)之間、各部門之間互相推諉和扯 皮。同時，有效的組織必然是以人員組合合理，各環(huán)節(jié)、各層次合理安排為特點。這樣，自然能有效提高工作效率，盡快完成預定的目標。 高效率的組織具有以下六項標志： ①良好的溝通聯絡。集體成員之間、成員與上級之間、成員與廣大職工之間信息交流暢通無阻。 ②高度的相互作用與影響力。組織成員之間彼此相互影響，有良好的組織心理氣氛，彼此容易調整相互關系，合作共事。 ③組織成員民主協商、共同決策，都感到有較大自主權控制自己的工作。 ④成員樂意接受組織的目標。每個成員都了解和接受組織的目標，能自覺把組織、集體和個人的目 標有機地結合起來。 ⑤成員有良好的精神狀態(tài)。組織中士氣高昂，大家都充滿自信心與自尊心，減少挫折情緒。 ⑥管理成果好，能出色完成管理目標。 在實施組織職能中應遵循以下原則： （ 1）統一指揮原則 這是大多數西方學者都十分強調的一項組織原則。它是指組織中任何下級不應受到一個以上的上級的直接領導。遵循這一原則，可以避免不同人員對同一問題所下達的命令發(fā)生沖突，意在簡化上下級的關系。無論是在組織機構的設計和管理權限的劃分方面，都應考慮到這一原則。 （ 2）例外原則 這是關于組織分權與授權 的重要原則之一。 這一原則強調，高層管理人員由于時間和精力是有限的，他們不應陷入例行的瑣事當中，而應將重點放在研究組織發(fā)展戰(zhàn)略和重大問題的處理上。因此遵循這一原則，管理者應將組織的管理權限適當分散下放，對于組織內部程序化的例行決策問題應當下放給較低層的管理人員，讓他們按照常規(guī)來處理，而對于那些涉及到非程序化的決策問題和其他一些特殊的管理問題時，應由高層管理人員來負責處理。 （ 3）部門化原則，即專業(yè)化分工協作原則 按照這一原則，組織內的各項活動應加以劃分并組成專業(yè)化的群體，它的目的在于各種活動專 業(yè)化，這有利于簡化管理人員的工作，提高工作效率，便于對各種活動進行控制。 （ 4）等級原則 按照等級原則，組織是一種等級制度，在組織內應明確劃分各管理層次。組織內的職權與責任按照明確而連續(xù)不斷的系統，從最高管理層一直貫穿到組織的最低層，即做到責權分明、分級管理。 （ 5）適度管理幅度原則 簡單地說，管理幅度就是指一個管理者能直接管理的下屬的人數。由于任何管理者的時間和精力都是有限的，他的管理能力也因知識、經驗、個性、年齡等的不同而不同。不同的管理者有不同的管理幅度。因此，在組織機構的設計上，尤其 是在組織縱向管理層次的劃分時，不存在一成不變的、對于任何組織和任何管理者普遍適用的模式。 應根據不同管理者的具體情況，結合工作的性質以及被管理者的素質特征來確定適用于本組織和特定管理者的管理幅度，既做到能夠保證統一指揮，又要便于組織內信息的溝通。 （ 6）分權原則 按照這一原則，組織內最高管理層應將管理權部分地分配給各個下級管理層去行使。它與例外原則的道理相類似，但它特別強調了管理的參與要求以及便利的信息溝通。 （ 7）彈性結構原則 現代組織理論特別強調組織結構應具有彈性，以適應環(huán)境的變化。所謂 彈性結構，是指一個組織的部門結構、人員職責和工作職位都是可以變動的，以適應組織內外部環(huán)境的變化，以便保證組織結構能動態(tài)地調整。在組織的權變理論中，如明茨伯格組織設計權變理論、勞倫斯和洛希組織設計權變理論都反映了彈性組織結構的要求。根據這一原則，首先應使部門結構富有彈性，即根據組織目標的需要，定期審查組織內任何一個部門存在的必要性，如果已不必要，就應撤銷或改組該部門。此外，還可設置臨時工作小組，以適應組織環(huán)境和不同工作性質的要求。彈性結構原則還要求組織內工作職位的設置也應富有彈性，使之可以及時更換和調整。 (二 )企業(yè)組織結構 任何組織都是由許多要素、部分、成員，按照一定的聯結形式排列組合而成的。企業(yè)組織結構，就是組織內部各個有機構成要素相互作用的聯系方式或形式，它涉及到決策權的集中程度、管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機構的設置、管理權限和責任的分配方式和認定、管理職能的劃分，以及組織中各層次、各單位之間的聯系溝通方式等問題。 企業(yè)組織結構的本質是反映組織成員之間分工協作關系。企業(yè)設計組織結構的目的是為了更有效和更合理地把組織成員組織起來，即把一個個組織成