【正文】 甄選聘用 第一章 員工招聘 一、概述 （一 )招聘與選拔及其意義 市場競爭歸根到底是人才的競爭。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各行各業(yè)對人才的需求也越來越強烈，企業(yè)要發(fā)展就必須不斷地吸納人才。招聘，就是替企業(yè)或機(jī)構(gòu)的職位空缺挑選具有符合該職位所需才能的人員的過程；求才的目的在于選擇一位最適宜、最優(yōu)秀的人才。 人員招聘與選拔是組織尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。在這里，人員選拔是人員招聘的一個環(huán)節(jié)，也是最重要的環(huán)節(jié)。 ： （ 1）新組建一個 企業(yè)； （ 2）業(yè)務(wù)擴(kuò)大，人手不夠； （ 3）因原有人員調(diào)任、離職、退休、死傷而出現(xiàn)職位空缺； （ 4）人員隊伍結(jié)構(gòu)不合理，在裁減多余人員的同時需要補充短缺人才。 ，其意義如下： （ 1）招聘質(zhì)量事關(guān)重大。新補充的人員的素質(zhì)，猶如制造產(chǎn)品的原材料，將嚴(yán)重影響到今后的培訓(xùn)及使用效果。素質(zhì)好的新員工，接受培訓(xùn)效果好，很可能成為優(yōu)秀人才；素質(zhì)差的新員工，在培訓(xùn)及思想教育方面要投入很多，還不一定能培訓(xùn)成優(yōu)秀人才。 新補充的人員的素質(zhì)不僅決定著其本人今后的績效，而且還會影響到組織氣氛，例如極 少數(shù)調(diào)皮搗蛋的員工有可能使整個部門的績效嚴(yán)重下降。不合格的人員進(jìn)入企業(yè)會帶來一系列麻煩，“請神容易送神難”，辭退一名員工會受到各方干預(yù)，而且還會給對方造成心理創(chuàng)傷。 （ 2）招聘是一項比較困難和復(fù)雜的工作。一方面是優(yōu)秀人才比較短缺，即使在失業(yè)率很高的情況下，組織所需的某些員工也是很難找到的。英國在大蕭條時期，人力資源管理部門在市場上招聘經(jīng)理人員時競爭仍十分激烈。另一方面，識別人是比較困難的，了解一個技術(shù)工人需要幾小時到幾天，了解一個工長需幾周到幾個月，而對企業(yè)經(jīng)營者，則需要幾年才能作出判斷。 招聘的困難還 在于一些有權(quán)力的人物要求安排自己的親友到較好的職位，使執(zhí)行公平競爭法則受到挑戰(zhàn)。招聘的復(fù)雜性還表現(xiàn)在一系列法律、政策的制約方面。例如，美國有公平就業(yè)法，要保證有一定比例的婦女、少數(shù)民族被雇傭。因此，能否招聘到合格的尤其是優(yōu)秀的人才，是衡量人力資源管理部門成績的主要依據(jù)之一。 (二 )招聘的原則 指把招考單位、種類、數(shù)量，報考的資格、條件，考試的方法、科目和時間，均面向社會公告周知，公開進(jìn)行。一方面給予社會上的人才以公平競爭的機(jī)會，達(dá)到廣招人才的目的；另一方面使招聘工作置于社會的公開監(jiān)督之下， 防止不正之風(fēng)。 指通過考試競爭和考核鑒別確定人員的優(yōu)劣和人選的取舍。為了達(dá)到競爭的目的，一要動員、吸引較多的人報考，二要嚴(yán)格考核程序和手段，科學(xué)地錄取人選，防止“拉關(guān)系”、“走后門”、“裙帶風(fēng)”、貪污受賄和徇私舞弊等現(xiàn)象的發(fā)生，通過激烈而公平的競爭，選擇優(yōu)秀人才。 指對所有報考者一視同仁，不得人為地制造各種不平等的限制或條件（如性別歧視）和各種不平等的優(yōu)先優(yōu)惠政策，努力為社會上的有志之士提供平等競爭的機(jī)會，不拘一格地選拔、錄用各方面的優(yōu)秀人才。 人的能量 有大小，本領(lǐng)有高低，工作有難易，要求有區(qū)別。招聘工作，不一定要最優(yōu)秀的，而應(yīng)量才錄用，做到人盡其才、用其所長、職得其人，這樣才能持久、高效地發(fā)揮人力資源的作用。 指對報考人員從品德、知識、能力、智力、心理、過去工作的經(jīng)驗和業(yè)績進(jìn)行全面考試、考核和考察。因為一個人能否勝任某項工作或者發(fā)展前途如何，是由其多方面因素決定的，特別是非智力因素對其將來的作為起著決定性作用。 擇優(yōu)是招聘的根本目的和要求。只有堅持這個原則，才能廣攬人才，選賢任能，為單位引進(jìn)或為各個崗位選擇最合適的人員 。為此，應(yīng)采取科學(xué)的考試考核方法，精心比較，謹(jǐn)慎篩選。特別是要依法辦事，杜絕不正之風(fēng)。 (三 )人員招聘的組織責(zé)任 具體執(zhí)行招聘與選拔任務(wù)的職能機(jī)構(gòu)有以下職責(zé)： —— 擬訂招聘標(biāo)準(zhǔn)（不同于職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，正如原材料、備件標(biāo)準(zhǔn)不同于產(chǎn)品零部件標(biāo)準(zhǔn)一樣）。 —— 擬訂招聘方案，開展必要的公關(guān)活動。 —— 接待來訪及應(yīng)試人員，介紹企業(yè)情況，保持與備選人的聯(lián)系。 —— 組織體格檢查。 —— 組織面試及專門的考試、測驗。 —— 對應(yīng)試人員的歷史及背景進(jìn)行必要的調(diào)查。 —— 記錄及保存記錄。 —— 研究招聘技術(shù)并加以改進(jìn)。 中小型企業(yè)的招聘職 責(zé)由人力資源管理部門承擔(dān)，大型企業(yè)設(shè)專門的招聘 部門負(fù)責(zé)該項工作。 (四 )招聘的方式 一般企業(yè)組織所采用的招聘方式可歸結(jié)為三大類型，即筆試、面試和實地測驗。 筆試包括論文式的筆試和測驗式的筆試。 (1)論文式的筆試 它以長篇的文章表達(dá)對某一問題的看法，以展示自己所具有的知識、才能和觀念等。該方式有下列優(yōu)點：易于編制試題，能測驗書面表達(dá)能力，易于觀察應(yīng)聘者的推理能力、創(chuàng)造力及材料概括力；同時它也存在下列缺點：評分缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)，命題范圍欠廣博、不能測出應(yīng)聘者的記憶能力。 (2)測驗式的筆試 它是以是非法、選擇法、填充法或?qū)Ρ确▉砜疾鞈?yīng)聘者的記憶能力和思考能力。該方法的優(yōu)點為：評分公正，抽樣較廣，能免除模棱兩可及取巧的答案，可以測出應(yīng)聘者的記憶力，試卷易于評閱；但該方法也有下列缺點：不能測出應(yīng)聘者的推理能力、創(chuàng)造能力及文字組織能力，試題不易編制，答案可以猜測，有時甚至可以以擲骰子的方式來碰運氣。 在進(jìn)行招聘時，究竟采取哪種方式來測驗應(yīng)聘者，必須經(jīng)過詳細(xì)研究，視工作情況來決定。 也稱口試，即主試者以各種問題面對面地詢問應(yīng)聘者。面試對于一個人各方面能力的測驗都具有特殊的功效。例如， 欲考察應(yīng)聘者的學(xué)識，則問之以各種知識；欲考察應(yīng)聘者的應(yīng)變能力，則問之以各種極富機(jī)敏性的問題；欲考察其社會成熟度或性格的穩(wěn)定性，則可以實施壓力式的面試。 面試的方式有多種，有模式化的面試、非指導(dǎo)性的面試、狀況面試、壓力式面試，茲分別介紹如下 : (1)模式化的面試 它指招聘者先調(diào)查應(yīng)聘者的背景、資料，再精確地審核應(yīng)聘書中的資料，然后根據(jù)審核結(jié)果，配以工作說明書，逐一地以所列的問題來詢問應(yīng)聘者。 (2)非指導(dǎo)性的面試 指招聘者海闊天空地與應(yīng)聘者交談，不知不覺中引導(dǎo)至面試的正題。 (3)狀況面試 這也稱 問題式面試，其方法是招聘者對應(yīng)聘者提出一個問題或一套計劃，要他設(shè)法解決或完成。其目的在于了解應(yīng)聘者對于該項特別工作或在該特殊情況下，所表現(xiàn)的成就如何。 (4)壓力式面試 所謂壓力式面試是經(jīng)由招聘者有意地對應(yīng)聘者施加壓力，使之焦慮不安，以探究應(yīng)聘者在這種壓力狀況下如何來應(yīng)付。這種面試方式特別適用于對高級管理人員的測試。 一般而言，面試是一種極為方便且有效的測試方法，但也具有下列缺點： —— 測試的有效性和可靠性不甚確定。 招聘者與應(yīng)聘者可能串通作弊。 由于存在這種缺點，所以，目前一般較具規(guī)模的企 業(yè)組織招聘重要的職位時，都采取筆試和面試兩種方式來測試應(yīng)聘者。 所謂實地測驗，是對于應(yīng)聘者的能力或技巧作實際的考察。這種測驗純粹為一種輔助性的測驗，其測驗的對象都為技術(shù)人員、半技術(shù)人員或管理人員。 這種測驗要求招聘者有相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識，能對所測人員作出正確的評價。 (五 )招聘的途徑 內(nèi)部職員既可自行申請適當(dāng)位置，又可推薦其他候選人。員工的情緒可以由此改善，同時也可降低招募的成本費用。但是內(nèi)部來源如處理不當(dāng)，容易引起各種糾紛。所以招募時一定要有固定的嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，以免招募主 持人徇私舞弊、送人情或受制于人。 許多規(guī)模較大、員工眾多的公司都可以定期讓內(nèi)部職員動員自己的親屬、朋友、同學(xué)、熟人介紹別人加入公司的外勤銷售行列。利用這種途徑有許多優(yōu)點，如由于被介紹者已對工作及公司的性質(zhì)有相當(dāng)?shù)牧私?，工作時可以減少因生疏而帶來的不安和恐懼，從而降低退職率。 內(nèi)部選拔是員工招聘的一種特殊形式。嚴(yán)格來說，內(nèi)部選拔不屬于人力資源吸收的范疇，而應(yīng)該屬于人力資源開發(fā)的范疇。但它又確實是企業(yè)與員工招聘關(guān)系最密切的一部分工作，因此，我們放在這里一起闡述。 （ 1）內(nèi)部提升 當(dāng)企業(yè)中有些比較重要 的崗位需要招聘人員時，讓企業(yè)內(nèi)部的符合條件的員工從一個較低級的崗位晉升到一個較高級的崗位的過程就是內(nèi)部提升。 內(nèi)部提升的主要優(yōu)點是：有利于激勵員工奮發(fā)向上，較易形成企業(yè)文化。其主要缺點是：自我封閉，不易吸收優(yōu)秀人才，可能使企業(yè)缺少活力。 內(nèi)部提升應(yīng)遵循以下原則： ①惟才是用； ②有利于調(diào)動大部分員工的積極性； ③有利于提高生產(chǎn)率。 （ 2）內(nèi)部調(diào)用 當(dāng)企業(yè)中需要招聘的崗位與員工原來的崗位層次相同或略有下降時，把員工調(diào)到同層次或下一層次崗位上去工作的過程稱之為內(nèi)部調(diào)用。 內(nèi)部調(diào)用的主要優(yōu)點是：對新崗 位的員工較熟悉，較易形成企業(yè)文化。其主要缺點與內(nèi)部提升的缺點相似，另外還可能影響員工的工作積極性。 內(nèi)部調(diào)用應(yīng)遵循以下原則： —— 盡可能事前征得被調(diào)用者的同意； —— 調(diào)用后更有利于工作； —— 用人之所長。 （ 3）內(nèi)部選拔的評價 在企業(yè)中，內(nèi)部選拔是經(jīng)常發(fā)生的，當(dāng)一個崗位需要招聘時，管理人員首先想到的是內(nèi)部選拔是否能解決該問題。由于內(nèi)部選拔費用低廉，手續(xù)簡便，人員熟悉，因此當(dāng)招聘少數(shù)人員時常常采用此方法，而且效果也不錯。但是當(dāng)企業(yè)內(nèi)部員工不夠或者沒有合適人選時，就應(yīng)該采取其他的形式進(jìn)行招聘。 招聘 一個企業(yè)必須不斷地從其外部尋求員工，特別是當(dāng)需要大量地擴(kuò)充其勞動力時。下列需求需要從外部招聘中滿足： ①補充初級崗位； ②獲取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)； ③獲得能夠提供新思想的并具有不同背景的員工。 （ 1）企業(yè)外部招聘的主要途徑 ①大中專院校及職業(yè)技工學(xué)校 這是招收應(yīng)屆畢業(yè)人才的主要途徑。各類大中專院?？商峁┲懈呒墝ｉT人才，職業(yè)技工學(xué)?？商峁┏跫壖脊と瞬?。單位可以有選擇地去某校物色人才，派人分別到各有關(guān)學(xué)校召開招聘洽談會。為了讓學(xué)生增進(jìn)對企業(yè)的了解，鼓勵學(xué)生畢業(yè)后到本企業(yè)來工作，征募主持人應(yīng)當(dāng)向?qū)W 生詳細(xì)介紹企業(yè)情況及工作性質(zhì)與要求，最好印發(fā)公司簡介小冊子，或制成錄像帶、印刷介紹圖片。 ②人才交流會 各地每年都要組織幾次大型的人才交流洽談會。用人單位可花一定的費用在交流會上擺攤設(shè)點，應(yīng)征者前來咨詢應(yīng)聘。這種途徑的特點是時間短、見效快。但是，在這種交流會上，小型企業(yè)很難招聘到優(yōu)秀人才。 ③職業(yè)介紹所 許多企業(yè)利用職業(yè)介紹所來獲得所需的銷售人員。但有人認(rèn)為，這類介紹所的待業(yè)者多為能力較差而不易找到工作的人。不過如果有詳細(xì)的工作說明，讓介紹所的專業(yè)顧問幫助遴選，使招募工作簡單化，也可以找到不錯的人選 。 ④競爭者與其他公司 對嚴(yán)格要求近期工作經(jīng)驗的職位來說，其競爭者及同一行業(yè)或同一地區(qū)的其他公司可能是其最重要的招聘渠道。約有 5％的工人隨時都在積極尋求或接受著崗位的變化，這一事實突出了這些渠道的重要性。進(jìn)一步來說，每3 個人中，特別是在經(jīng)理和專業(yè)人員中，每隔五年就要有 1 個人變換工作。 即便是實行內(nèi)部提升政策的組織，偶爾也會從外部尋找能補充重要職位的人員。當(dāng)沃爾克瓦根（ Volkswagen）雇用洛佩斯作為通用汽車公司的采購業(yè)務(wù)部經(jīng)理時，引起了該公司的憤怒。通用汽車公司不僅擔(dān)心洛佩斯會泄露公司的商業(yè)秘 密，而且斷言沃爾克瓦根會加緊攻擊通用汽車公司其他重要的管理人員的工作。奧佩爾（ 0pel）主席聲稱，沃爾克瓦根瞄準(zhǔn)的是奧佩爾和通用汽車公司的 40 多位經(jīng)理。企業(yè)突如其來的規(guī)矩可能要遭到爭議，但應(yīng)當(dāng)把競爭者和其他公司作為招聘高素質(zhì)人才的外部渠道卻是顯而易見的。 小的公司更注重尋求那些受過具有很大開發(fā)資源的大公司培訓(xùn)的員工。例如，一家光學(xué)儀器公司認(rèn)為自己的業(yè)務(wù)尚不足以提供廣泛的培訓(xùn)和開發(fā)項目，因此一個被該企業(yè)招聘為重要管理角色的人，以前可能至少已經(jīng)兩次競爭上崗擔(dān)任過這樣的職位。 ⑤行業(yè)協(xié)會 行業(yè)組織對行業(yè)內(nèi) 的情況比較了解，經(jīng)常訪問制造商、經(jīng)銷商、銷售經(jīng)理和推銷員，如香港管理專業(yè)協(xié)會的市場推銷研究社，企業(yè)可通過它介紹或推薦而獲得希望轉(zhuǎn)職的銷售人員。 ⑥其他 ⑥失業(yè)者常常是一個重要的招聘來源 每天都有合格的求職者因不同的原因加入到失業(yè)隊伍中。公司破產(chǎn)、削減業(yè)務(wù)或被其他公司兼并，都使許多合格的工人失去了工作。有時員工僅僅由于他們的老板的個性差異也被解雇。員工對其工作感到灰心也會使他們輕率地放棄工作。 包括那些已退休在內(nèi)的老工人，也構(gòu)成了一個寶貴的員工來源。雖然這些老工人經(jīng)常成為消極的陳規(guī)陋習(xí)的受害者，但事實 也支持了老年人能夠很好地完成一些工作這樣的觀點。當(dāng)肯德基炸雞公司在招聘年輕的工人遇到困難時，它就轉(zhuǎn)而招聘老年人和那些殘疾人，結(jié)果公司在 6 個月之內(nèi)戲劇性地減少了空缺率和流動率。管理部門的調(diào)查顯示，大多數(shù)雇主對他們的老工人評價很高。他們重視后者有很多原因，包括他們的知識、技能、職業(yè)道德、忠誠和良好的基本文化素質(zhì)。 自第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以來，轉(zhuǎn)業(yè)是一項使兵役服務(wù)裁減得以最大減輕的項目。由于這些人員具有真實的工作歷史、靈活、目標(biāo)明確、藥費免費等特點，所以對許多雇主來說，有理由從這種渠道中雇用員工。另外，退伍軍人 的普遍特征是，他們的目標(biāo)和工作取向特別適合于強調(diào)全面質(zhì)量管理的公司。 在轉(zhuǎn)業(yè)處登記的雇主，可在變更布告欄里刊登長達(dá)兩周或 6 個月的電子廣告。這個廣告第二天至少會被遍及全世界的 350 個以上的軍隊就業(yè)安置部門獲得。因為退役軍人擁有的技術(shù)范圍很廣，這種員工來源不應(yīng)被忽視。 最后，個體勞動者也是一個良好的潛在招聘來源。對于要求具備公司內(nèi)部技術(shù)、專業(yè)、管理或企業(yè)專門知識的各種工作來說，這些人也構(gòu)成了一種求職者來源。 相對于內(nèi)部安排，外部招聘同樣既有優(yōu)點又有缺點。 （ 1）外部招聘的優(yōu)點 ①候選 人員來源廣泛，