【導(dǎo)讀】因素，人也是企業(yè)各種資源中最寶貴的資源，因而企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)中的全體員工，員工素質(zhì)的高低決定了企業(yè)的盛衰。與“事”的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問(wèn)服務(wù)活動(dòng)。可見(jiàn)，人力資源管理診斷過(guò)程應(yīng)視為幫助。企業(yè)人力資源管理人員作出改進(jìn)工作、提高管理效率、開(kāi)發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷也不應(yīng)耗時(shí)耗力過(guò)多，以免喧賓奪主。的勞動(dòng)生產(chǎn)率變化情況。搜集和整理現(xiàn)行的人事政策和人事管理程序，包括受診企業(yè)。的上級(jí)行政部門(mén)在人事工作方面的例行原則、工作貫徹等。人力資源管理部門(mén)應(yīng)提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展、組織機(jī)構(gòu)人事制度及運(yùn)作全套規(guī)程等原始資。因此，重視人的作用，加強(qiáng)人事管理，大力開(kāi)發(fā)人才是企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和增。所謂了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力是指經(jīng)營(yíng)者是否正確地掌握職員的要。如有，應(yīng)調(diào)查獎(jiǎng)金數(shù)目是否有助于促進(jìn)其積極性。培育部屬態(tài)度診斷說(shuō)明。

　　

【正文】 是否適當(dāng)。 能力開(kāi)發(fā)和教育訓(xùn)練診斷要點(diǎn) 能力開(kāi)發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略任務(wù)，能力開(kāi)發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企業(yè)人力資源勞動(dòng)管理診斷的重要課題。其診斷要點(diǎn) 是： 一、能力開(kāi)發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。 二、有無(wú)教育訓(xùn)練計(jì)劃，實(shí)施情況如何。 三、教育訓(xùn)練是否與能力開(kāi)發(fā)和工作調(diào)動(dòng)有機(jī)結(jié)合。 四、教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機(jī)結(jié)合。 五、教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時(shí)期是否合適。 六、培育部屬態(tài)度診斷說(shuō)明。 １ .應(yīng)本著堅(jiān)定的態(tài)度培育部屬。 ２ .本著使命感，認(rèn)真地、專(zhuān)心地、積極地培育部屬。 ３ .有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)多費(fèi)心于策動(dòng)部屬。最重要的是讓部屬參與探索必要點(diǎn)、共有化、決定方式等一連串的過(guò)程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。 ４ .認(rèn)真積極地培育部 屬，就不會(huì)造成空洞化。應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。 ５ .培育部屬也有利于管理者成長(zhǎng)。 工資診斷要點(diǎn) 工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎(jiǎng)金診斷等。各診斷要點(diǎn)分析如下： 一、工資總額診斷 它是指對(duì)工資、津貼資金、各種福利費(fèi)等伴隨勞動(dòng)力的使用支付的全部費(fèi)用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)工資總額的管理狀況進(jìn)行診斷，其診斷要點(diǎn)是： １ .工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還 是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的？ ２ .決定工資總額時(shí)是否與工會(huì)協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見(jiàn)？ ３ .是否考慮了工資費(fèi)用的支付能力。 二、工資體系診斷 工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項(xiàng)目的總括。其診斷要點(diǎn)是： １ .現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的積極性； ２ .企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)工資問(wèn)題的認(rèn)識(shí)如何，有無(wú)改善工資管理的愿望； ３ .現(xiàn)行工資體系存在哪些問(wèn)題，從業(yè)人員對(duì)現(xiàn)行工資體系有哪些不滿(mǎn)和意 見(jiàn)。 三、基本工資診斷 進(jìn)行基本工資診斷的要點(diǎn)是： １ .基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何； ２ .工作業(yè)績(jī)?cè)诨竟べY中是如何體現(xiàn)的； ３ .受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何； ４ .基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合； ５ .晉升、提薪的基準(zhǔn)是否明確； ６ .各種工資成分的比率是否恰當(dāng)。 人力資源診斷 四、獎(jiǎng)金診斷 發(fā)放獎(jiǎng)金具有對(duì)有功者獎(jiǎng)勵(lì)和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。發(fā)放獎(jiǎng)金的目的是多種多樣的，有的是對(duì)有功者的獎(jiǎng)勵(lì)，有的是變相的生活補(bǔ)助、有的是利潤(rùn)分配，有的是對(duì)全年工資總額的調(diào)節(jié)。與發(fā)放獎(jiǎng)金的 目的相對(duì)應(yīng)，發(fā)獎(jiǎng)的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強(qiáng)調(diào)考核，有的突出工作成績(jī)，有的重視年功，有的重視全面考查。獎(jiǎng)金診斷的要點(diǎn)是： １ .受診企業(yè)的獎(jiǎng)金與企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、人力資源方針的關(guān)系如何； ２ .發(fā)放獎(jiǎng)金的目的和發(fā)放獎(jiǎng)金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)是否相符； ３ .獎(jiǎng)金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動(dòng)部分的構(gòu)成比率是否適當(dāng)； ４ .獎(jiǎng)金總額的決定方法和獎(jiǎng)金的分配是否妥當(dāng)。 人際關(guān)系診斷要點(diǎn) 人際關(guān)系診斷包括對(duì)受診企業(yè)的提案制度、情報(bào)交流制度、人力資源咨詢(xún)制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點(diǎn)是： 一、是否有明確的 工作目標(biāo) １ .企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標(biāo)； ２ .是否定期地進(jìn)行從業(yè)人員意見(jiàn)調(diào)查； ３ .從業(yè)人員完成工作目標(biāo)的熱情如何； ４ .從業(yè)人員在制定目標(biāo)時(shí)是否充分發(fā)表了自己的意見(jiàn)； ５ .工作目標(biāo)確定后，能否根據(jù)情況的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整； ６ .對(duì)完成工作目標(biāo)的情況是否給予了公正的評(píng)價(jià)。 二、情報(bào)交流的狀況如何 ，其效果是否明顯 ； ； ，有無(wú)扯皮和拖拉現(xiàn)象； 、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況； 構(gòu)能否適應(yīng)情報(bào)交流的要求。 三、人力資源咨詢(xún)制度的執(zhí)行情況如何 擔(dān)當(dāng)，是上級(jí)部門(mén)還是專(zhuān)門(mén)顧問(wèn)，或者人力資源部門(mén)； 己的不滿(mǎn)、不快和困難； ，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。 計(jì)劃功能診斷要點(diǎn) 一、一個(gè)公司怎樣有條不紊地計(jì)劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營(yíng)”，而同時(shí)又能應(yīng)付意外事件的發(fā)生，如一場(chǎng)大火或爆發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)？ 二、在組織力量編制長(zhǎng)期計(jì)劃時(shí)，一般的公司都有一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃工作中心參謀部。但一般人認(rèn)為，計(jì)劃工作是經(jīng)營(yíng)主管人員 的任務(wù)，他們每個(gè)人都必須對(duì)他們的計(jì)劃及其執(zhí)行負(fù)責(zé)。請(qǐng)問(wèn)這兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來(lái)？ 三、良好的計(jì)劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。鑒于在計(jì)劃工作中有許多難變的和不肯定的因素，請(qǐng)問(wèn)你如何著手去解決這個(gè)問(wèn)題？ 四、請(qǐng)問(wèn)你如何運(yùn)用計(jì)劃工作的主要原理來(lái)闡明計(jì)劃工作中所使用的方法？ 目 錄 上一章 下一章 人力資源診斷 第四章 人資源管理診斷分析 以下，將列出一些在企業(yè)人力資源診斷中會(huì)出現(xiàn)的較為有意思和重要的問(wèn)題。 一、可笑的面試 很有必要專(zhuān)門(mén)來(lái)討論面試不要做 什么。如果你曾經(jīng)當(dāng)過(guò)老板，你會(huì)知道面試時(shí)會(huì)出現(xiàn)一些滑稽場(chǎng)面，所提問(wèn)題不太高明，使你無(wú)地自容。 知道面試中不要做什么是件有益的事情。比如，接受應(yīng)試者的邀請(qǐng)赴約就不太合適。美國(guó)惠普公司的一次面試結(jié)束后，一男性應(yīng)試者主動(dòng)邀請(qǐng)女性主考官出去約會(huì)，女主考官考慮再三還是婉言謝絕了。當(dāng)然，她也沒(méi)有給這位白馬王子一個(gè)工作機(jī)會(huì)。 面試是招聘整個(gè)過(guò)程中比較敏感的方面，有可能會(huì)讓人覺(jué)得你有各種歧視和偏見(jiàn)。比如說(shuō)，盡管你可以問(wèn)應(yīng)試者能否滿(mǎn)足工作崗位的要求，但你不能問(wèn)他們是不是有不方便之處，不該問(wèn)什么你必須在心里有一本賬。視 情況而定，下面所提到的各項(xiàng)話題，你若大開(kāi)尊口，則會(huì)給你和你們公司惹麻煩的： （ 1）應(yīng)試人的種族或皮膚顏色； （ 2）應(yīng)試人的出生地； （ 3）應(yīng)試人的性別； （ 4）應(yīng)試人的婚姻狀況； （ 5）應(yīng)試人的宗教信仰； （ 6）應(yīng)試人有無(wú)犯罪記錄； （ 7）應(yīng)試人身高、體重； （ 8）應(yīng)試人負(fù)債情況； （ 9）應(yīng)試人的不方便之處。 關(guān)鍵的問(wèn)題是，上述任何一種話題都不足以決定應(yīng)試人是否勝任擬聘職位，你應(yīng)該直截了當(dāng)?shù)貑?wèn)哪些與勝任工作有關(guān)的各項(xiàng)要求。反其道而行之，只好法庭上見(jiàn)。 二、晉升管理的主要問(wèn)題 晉升管理采用年功主義的方 式有其好處?？墒牵@種年功主義的晉升不能帶來(lái)長(zhǎng)期的效果，稍有濫用或不公平之處，便會(huì)顯著地降低從業(yè)人員的工作積極性，這對(duì)企業(yè)將是非常有害的。因此，必須考慮采用能力主義的晉升管理。 晉升管理的關(guān)鍵是調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的自覺(jué)工作積極性，激發(fā)從業(yè)人員自我上進(jìn)的能力。企業(yè)應(yīng)如何做到這一點(diǎn)呢？ 在進(jìn)行晉升管理時(shí)有下列問(wèn)題： （ 1）職務(wù)崗位的不足。在快速成長(zhǎng)時(shí)期，企業(yè)因擴(kuò)大規(guī)模，相應(yīng)地增加新的職務(wù)崗位?？墒?，在穩(wěn)定成長(zhǎng)時(shí)期，由于企業(yè)規(guī)模不能擴(kuò)大，與高年齡化相聯(lián)的職務(wù)崗位的不足問(wèn)題也日益深刻化。 在這種情況下，現(xiàn)在開(kāi)始了 以能力和熱情為中心的晉升、負(fù)責(zé)人退休年齡制、職務(wù)申請(qǐng)制等任命方式。 （ 2）管理職務(wù)要求的能力、作用的變化。隨著技術(shù)革新的加速發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的顯著變化，管理職務(wù)要求的能力和作用也將發(fā)生變化。如何對(duì)策已成為當(dāng)務(wù)之急。各企業(yè)通過(guò)職能資格制度、專(zhuān)門(mén)職務(wù)制度等，來(lái)采取了相應(yīng)的對(duì)策。 三、 領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)誤 (一 )以貌取人 從前有句名言，叫做“士為知己者死”。用今天的話來(lái)講，那就是“所有的人都愿為最理解自己的人而盡力效勞”。如果領(lǐng)導(dǎo)缺乏鑒別下屬的能力，下屬絕不可能萌發(fā)積極性，而且也不肯聽(tīng)從呼喚。今天的上下級(jí)關(guān)系也是如此， 作為領(lǐng)導(dǎo)，必須公正待人，挑選有用的人才，知人善用地把人才分配在適當(dāng)?shù)膷徫簧?，這是領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)。 從來(lái)就有“事在人為”這句老話，而真正能夠理解這句話的意義，并能堅(jiān)持照辦的企業(yè)管理者卻寥寥無(wú)幾。從戰(zhàn)前就經(jīng)營(yíng)有素的大公司，地位越穩(wěn)定，越容易忘記“事在人為”，這充分說(shuō)明他們的領(lǐng)導(dǎo)思想已經(jīng)僵化。戰(zhàn)后取得輝煌發(fā)展的日本光興產(chǎn)業(yè)公司的創(chuàng)辦人出光佐三，在其創(chuàng)業(yè)時(shí)期曾四處奔走網(wǎng)羅人才，由于他求賢似渴，才創(chuàng)成現(xiàn)在這樣的輝煌局面。在同行中規(guī)模首屈一指的住友銀行，專(zhuān)以羅致人才而聞名于世，他們以堀田莊三總經(jīng)理、淺井孝二副總經(jīng)理 和董事組成的最高會(huì)議，花費(fèi)時(shí)間最多的事務(wù)，并不是審查貸款賬目，而是鑒別和選擇勝任領(lǐng)導(dǎo)的人才。 (二 )反理性的世俗偏見(jiàn) 實(shí)踐前提下的理性思維，是人獲得正確認(rèn)識(shí)的惟一途徑，也是選擇人才的重要方法。如果人的理性思維受到遏制，是非標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變異，就容易受到各種世俗偏見(jiàn)的影響，導(dǎo)致選人失誤，主要的表現(xiàn)有四個(gè)方面： 第一，重男輕女，男尊女卑。現(xiàn)實(shí)中，有人總帶著種種思想偏見(jiàn)對(duì)待女性， “女不如男”的思維定勢(shì)，使一些富有才華的女性長(zhǎng)期受到壓抑。不容否認(rèn)，由于生理上的差異和其他因素影響，女性在有些方面的素質(zhì)確實(shí)不如男性。但 女性中不乏有才華和出類(lèi)拔萃之人。應(yīng)該承認(rèn)，環(huán)境造就人。女性成才不能不受到環(huán)境的影響和制約，例如不能從事強(qiáng)體力勞動(dòng)，使女人缺少到重要崗位鍛煉的機(jī)會(huì)，而重男輕女的傳統(tǒng)觀念，又阻礙了婦女人才的脫穎而出，加上婦女自身的自卑心理，又束縛了她們自己應(yīng)有的進(jìn)步和發(fā)展。其實(shí)，男女兩性比較，是各有所長(zhǎng)的，其作用是不能相互替代的。在生理情感等方面，女性比男性有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。因而，人才選拔應(yīng)堅(jiān)持男女平等、一視同仁的原則，要不拘一格地積極選拔女性人才，自覺(jué)拋棄男尊女卑、重男輕女的封建陳腐觀念。 第二，究錯(cuò)與舉功。常見(jiàn)表現(xiàn)為選拔人 才時(shí)，不是看有何特長(zhǎng)，而是先盯在有無(wú)過(guò)錯(cuò)上，若見(jiàn)其歷史有“過(guò)”，便毛骨悚然，從而大才小用或棄之不用。相反，對(duì)那些才能平庸沒(méi)有過(guò)錯(cuò)者，卻感到放心并給予青睞。豈不知，工作多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)，無(wú)所事事不干事的人當(dāng)然不會(huì)有錯(cuò)。人犯錯(cuò)誤能吃一塹，長(zhǎng)一智，可說(shuō)也是一件好事，況且人不是靜止不變的，缺點(diǎn)能轉(zhuǎn)化，錯(cuò)誤能改正。 第三，重年老，輕年輕。在一些人的潛意識(shí)中，資歷在選拔人的天平上是重要的砝碼，有的甚至把它視為選人的首要條件，習(xí)慣于在選人時(shí)，按資歷深淺、年齡輩分排隊(duì)取舍，處處講求級(jí)別“臺(tái)階”，使一些年輕有為而 資歷尚淺者難以被提拔到重要崗位。 (三 )不良領(lǐng)導(dǎo)畫(huà)像 （頭目）型：任何公司都有的“家伙” BOSS 這個(gè)稱(chēng)呼，有“頭目”、“頭兒”、“大阿哥”、“首領(lǐng)”、“老板”等等的意思。在美國(guó)部屬對(duì)上司、老板，慣用此稱(chēng)呼來(lái)表示對(duì)他們的親近感。 所謂“頭目型”的不良管理人員有的表現(xiàn)出仗著權(quán)力任意發(fā)號(hào)施令，也有的是以低姿態(tài)去籠絡(luò)部屬，打算借此隨心所欲地帶動(dòng)部屬。他們行為表現(xiàn)如下： （ 1）偏袒某部屬。 （ 2）若無(wú)其事地破壞規(guī)則。 （ 3）夸示其權(quán)威。 （ 4）采取高壓態(tài)度。由于知識(shí)與行為的差距，導(dǎo)致各走各的路， 他本人卻對(duì)這昏然不覺(jué)，甚至還以為自己是個(gè)“很民主的上司”，殊不知問(wèn)題就出在這里 每家公司都有如下的高材生型管理人員。 （ 1）了解公司的經(jīng)營(yíng)方針，且為它的實(shí)現(xiàn)而孜孜努力。 （ 2）責(zé)任感很強(qiáng)。 （ 3）事事以身作則。 這樣的管理人員，當(dāng)然贏得經(jīng)營(yíng)者的賞識(shí)，被列為公司“杰出”管理者。但是，此類(lèi)堪做模范型、理想型、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格型的高材生型管理人員，僅僅取信于經(jīng)營(yíng)者，論及他教育部屬的手法，就頗有令人不敢恭維的地方。從工作場(chǎng)所的實(shí)際表現(xiàn)看來(lái)，那些被視為干才的高材生型管理人員，他們轄下的部屬，少有以一當(dāng)十的精 銳型人才。 3.官僚主義型 將個(gè)人以及人為判斷的余地減到最低限度，只以法則、規(guī)則、章程來(lái)推動(dòng)部屬去工作的上司，叫做“官僚型”管理人員。這種作為，對(duì)無(wú)能的上司而言，至為稱(chēng)便。因?yàn)橐磺卸家勒找?guī)程辦理，對(duì)一個(gè)只知明哲保身的消極、無(wú)能的管理人員來(lái)說(shuō)，此事最為稱(chēng)心。此一類(lèi)型的不良管理人員，其特征為： （ 1）對(duì)某一件事是非的判斷基準(zhǔn)，并不求之于那件事本身，只知套在制度上去判斷。 （ 2）某一件事即使很有實(shí)用的價(jià)值，只要不合乎既有的制度，只好束之高閣，不聞不問(wèn)。 （ 3）對(duì)制度設(shè)置的用意，從不深入探究，如果有人提出某種有 力的理由，總是以“制度如此，礙難照辦”為擋箭牌。 例如，把部屬當(dāng)作“傭人”，毫不客氣地為私利而役使，還認(rèn)為那是理所當(dāng)然。比方說(shuō)，故意在部屬面前說(shuō)：“這個(gè)星期天我要搬家?！被蛘哒f(shuō)：“周末，我們家要大掃除。”部屬一聽(tīng)，礙于“情面”，不得不說(shuō)一聲：“那好，我樂(lè)意去幫忙?！碑?dāng)然，部屬之中也有馬屁精、巴結(jié)蟲(chóng)，欣然前往幫忙者并非沒(méi)有，但是，絕大部分的部屬，都是“勉為其難”，心里卻大罵不停。這就使部屬難得的周末、假日，一下子化為“勞動(dòng)服務(wù)日”，往往由此引發(fā)家庭糾紛。 罰的管理人員 部屬犯 了錯(cuò)，就處罰他，以為這么做就是讓他負(fù)起了過(guò)失的責(zé)任。有這種觀念的管理人員，相當(dāng)多。此類(lèi)管理人員的特點(diǎn)是：部屬一犯了錯(cuò)，腦里立刻浮現(xiàn)的念頭是：“我該如何處罰他？”換句話說(shuō)，他認(rèn)為：讓部屬負(fù)起過(guò)失之責(zé)，其方法就是處罰。其實(shí)，對(duì)過(guò)失有了處分，并不就表示問(wèn)題已經(jīng)獲得解決。這些不良管理人員，并不知他應(yīng)該采取的方法。如果換了優(yōu)秀管理人員，他就懂得做下面的處理： （ 1）部屬犯了錯(cuò)，就讓他“善后”。 （ 2）善后工作完成之后，管理人員本身負(fù)起監(jiān)督不周的責(zé)任，向上級(jí)自請(qǐng)?zhí)幏帧? （ 3）而后，對(duì)犯錯(cuò)的部屬給以應(yīng)有的處分。 （ 4）設(shè) 法使那個(gè)部屬在來(lái)日將功補(bǔ)罪。 不良管理人員非但不會(huì)處理得如此利落，反而毛病百出。例如： （ 1）自己不負(fù)起監(jiān)督不周之責(zé)。（ 2）只知一味責(zé)備犯錯(cuò)的部屬，害得那個(gè)部屬不但難過(guò)萬(wàn)分，也沒(méi)有“再起”的意愿，更別說(shuō)是有“自省”的念頭了。 無(wú)法把某些事的權(quán)限放給部屬的管理人員，也是不良管理人員之一。這種人的特點(diǎn)，有下列幾種： （ 1）事無(wú)巨細(xì)之