【導讀】因素，人也是企業(yè)各種資源中最寶貴的資源，因而企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)中的全體員工，員工素質(zhì)的高低決定了企業(yè)的盛衰。與“事”的動態(tài)適應性目的的一種顧問服務活動。可見，人力資源管理診斷過程應視為幫助。企業(yè)人力資源管理人員作出改進工作、提高管理效率、開發(fā)和引導人力資源的有效途徑。準確，但預備診斷也不應耗時耗力過多，以免喧賓奪主。的勞動生產(chǎn)率變化情況。搜集和整理現(xiàn)行的人事政策和人事管理程序，包括受診企業(yè)。的上級行政部門在人事工作方面的例行原則、工作貫徹等。人力資源管理部門應提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展、組織機構(gòu)人事制度及運作全套規(guī)程等原始資。因此，重視人的作用，加強人事管理，大力開發(fā)人才是企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和增。所謂了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力是指經(jīng)營者是否正確地掌握職員的要。如有，應調(diào)查獎金數(shù)目是否有助于促進其積極性。培育部屬態(tài)度診斷說明。

　　

【正文】 是否適當。 能力開發(fā)和教育訓練診斷要點 能力開發(fā)和教育訓練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務，能力開發(fā)和教育訓練診斷成為企業(yè)人力資源勞動管理診斷的重要課題。其診斷要點 是： 一、能力開發(fā)是否在職務分析的基礎上進行的。 二、有無教育訓練計劃，實施情況如何。 三、教育訓練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動有機結(jié)合。 四、教育訓練與人員晉升是否做到有機結(jié)合。 五、教育訓練的方法、設施和時期是否合適。 六、培育部屬態(tài)度診斷說明。 １ .應本著堅定的態(tài)度培育部屬。 ２ .本著使命感，認真地、專心地、積極地培育部屬。 ３ .有信心啟發(fā)部屬的意愿。應多費心于策動部屬。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。 ４ .認真積極地培育部 屬，就不會造成空洞化。應該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。 ５ .培育部屬也有利于管理者成長。 工資診斷要點 工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。各診斷要點分析如下： 一、工資總額診斷 它是指對工資、津貼資金、各種福利費等伴隨勞動力的使用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力判斷工資總額規(guī)定得是否適當。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財務報表，對工資總額的管理狀況進行診斷，其診斷要點是： １ .工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還 是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的？ ２ .決定工資總額時是否與工會協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見？ ３ .是否考慮了工資費用的支付能力。 二、工資體系診斷 工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項目的總括。其診斷要點是： １ .現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動從業(yè)人員的積極性； ２ .企業(yè)經(jīng)營者對工資問題的認識如何，有無改善工資管理的愿望； ３ .現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意 見。 三、基本工資診斷 進行基本工資診斷的要點是： １ .基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何； ２ .工作業(yè)績在基本工資中是如何體現(xiàn)的； ３ .受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何； ４ .基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合； ５ .晉升、提薪的基準是否明確； ６ .各種工資成分的比率是否恰當。 人力資源診斷 四、獎金診斷 發(fā)放獎金具有對有功者獎勵和生活補助的特點。發(fā)放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調(diào)節(jié)。與發(fā)放獎金的 目的相對應，發(fā)獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強調(diào)考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。獎金診斷的要點是： １ .受診企業(yè)的獎金與企業(yè)經(jīng)營方針、人力資源方針的關(guān)系如何； ２ .發(fā)放獎金的目的和發(fā)放獎金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點是否相符； ３ .獎金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動部分的構(gòu)成比率是否適當； ４ .獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當。 人際關(guān)系診斷要點 人際關(guān)系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點是： 一、是否有明確的 工作目標 １ .企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標； ２ .是否定期地進行從業(yè)人員意見調(diào)查； ３ .從業(yè)人員完成工作目標的熱情如何； ４ .從業(yè)人員在制定目標時是否充分發(fā)表了自己的意見； ５ .工作目標確定后，能否根據(jù)情況的變化及時進行調(diào)整； ６ .對完成工作目標的情況是否給予了公正的評價。 二、情報交流的狀況如何 ，其效果是否明顯 ； ； ，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象； 、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況； 構(gòu)能否適應情報交流的要求。 三、人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何 擔當，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門； 己的不滿、不快和困難； ，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。 計劃功能診斷要點 一、一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應“正常情況下的經(jīng)營”，而同時又能應付意外事件的發(fā)生，如一場大火或爆發(fā)戰(zhàn)爭？ 二、在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。但一般人認為，計劃工作是經(jīng)營主管人員 的任務，他們每個人都必須對他們的計劃及其執(zhí)行負責。請問這兩種做法在實際工作中能否一致起來？ 三、良好的計劃工作就是要能成功地適應變化了的情況。鑒于在計劃工作中有許多難變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個問題？ 四、請問你如何運用計劃工作的主要原理來闡明計劃工作中所使用的方法？ 目 錄 上一章 下一章 人力資源診斷 第四章 人資源管理診斷分析 以下，將列出一些在企業(yè)人力資源診斷中會出現(xiàn)的較為有意思和重要的問題。 一、可笑的面試 很有必要專門來討論面試不要做 什么。如果你曾經(jīng)當過老板，你會知道面試時會出現(xiàn)一些滑稽場面，所提問題不太高明，使你無地自容。 知道面試中不要做什么是件有益的事情。比如，接受應試者的邀請赴約就不太合適。美國惠普公司的一次面試結(jié)束后，一男性應試者主動邀請女性主考官出去約會，女主考官考慮再三還是婉言謝絕了。當然，她也沒有給這位白馬王子一個工作機會。 面試是招聘整個過程中比較敏感的方面，有可能會讓人覺得你有各種歧視和偏見。比如說，盡管你可以問應試者能否滿足工作崗位的要求，但你不能問他們是不是有不方便之處，不該問什么你必須在心里有一本賬。視 情況而定，下面所提到的各項話題，你若大開尊口，則會給你和你們公司惹麻煩的： （ 1）應試人的種族或皮膚顏色； （ 2）應試人的出生地； （ 3）應試人的性別； （ 4）應試人的婚姻狀況； （ 5）應試人的宗教信仰； （ 6）應試人有無犯罪記錄； （ 7）應試人身高、體重； （ 8）應試人負債情況； （ 9）應試人的不方便之處。 關(guān)鍵的問題是，上述任何一種話題都不足以決定應試人是否勝任擬聘職位，你應該直截了當?shù)貑柲男┡c勝任工作有關(guān)的各項要求。反其道而行之，只好法庭上見。 二、晉升管理的主要問題 晉升管理采用年功主義的方 式有其好處?？墒?，這種年功主義的晉升不能帶來長期的效果，稍有濫用或不公平之處，便會顯著地降低從業(yè)人員的工作積極性，這對企業(yè)將是非常有害的。因此，必須考慮采用能力主義的晉升管理。 晉升管理的關(guān)鍵是調(diào)動從業(yè)人員的自覺工作積極性，激發(fā)從業(yè)人員自我上進的能力。企業(yè)應如何做到這一點呢？ 在進行晉升管理時有下列問題： （ 1）職務崗位的不足。在快速成長時期，企業(yè)因擴大規(guī)模，相應地增加新的職務崗位?？墒?，在穩(wěn)定成長時期，由于企業(yè)規(guī)模不能擴大，與高年齡化相聯(lián)的職務崗位的不足問題也日益深刻化。 在這種情況下，現(xiàn)在開始了 以能力和熱情為中心的晉升、負責人退休年齡制、職務申請制等任命方式。 （ 2）管理職務要求的能力、作用的變化。隨著技術(shù)革新的加速發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的顯著變化，管理職務要求的能力和作用也將發(fā)生變化。如何對策已成為當務之急。各企業(yè)通過職能資格制度、專門職務制度等，來采取了相應的對策。 三、 領導的錯誤 (一 )以貌取人 從前有句名言，叫做“士為知己者死”。用今天的話來講，那就是“所有的人都愿為最理解自己的人而盡力效勞”。如果領導缺乏鑒別下屬的能力，下屬絕不可能萌發(fā)積極性，而且也不肯聽從呼喚。今天的上下級關(guān)系也是如此， 作為領導，必須公正待人，挑選有用的人才，知人善用地把人才分配在適當?shù)膷徫簧?，這是領導的首要任務。 從來就有“事在人為”這句老話，而真正能夠理解這句話的意義，并能堅持照辦的企業(yè)管理者卻寥寥無幾。從戰(zhàn)前就經(jīng)營有素的大公司，地位越穩(wěn)定，越容易忘記“事在人為”，這充分說明他們的領導思想已經(jīng)僵化。戰(zhàn)后取得輝煌發(fā)展的日本光興產(chǎn)業(yè)公司的創(chuàng)辦人出光佐三，在其創(chuàng)業(yè)時期曾四處奔走網(wǎng)羅人才，由于他求賢似渴，才創(chuàng)成現(xiàn)在這樣的輝煌局面。在同行中規(guī)模首屈一指的住友銀行，專以羅致人才而聞名于世，他們以堀田莊三總經(jīng)理、淺井孝二副總經(jīng)理 和董事組成的最高會議，花費時間最多的事務，并不是審查貸款賬目，而是鑒別和選擇勝任領導的人才。 (二 )反理性的世俗偏見 實踐前提下的理性思維，是人獲得正確認識的惟一途徑，也是選擇人才的重要方法。如果人的理性思維受到遏制，是非標準發(fā)生變異，就容易受到各種世俗偏見的影響，導致選人失誤，主要的表現(xiàn)有四個方面： 第一，重男輕女，男尊女卑?，F(xiàn)實中，有人總帶著種種思想偏見對待女性， “女不如男”的思維定勢，使一些富有才華的女性長期受到壓抑。不容否認，由于生理上的差異和其他因素影響，女性在有些方面的素質(zhì)確實不如男性。但 女性中不乏有才華和出類拔萃之人。應該承認，環(huán)境造就人。女性成才不能不受到環(huán)境的影響和制約，例如不能從事強體力勞動，使女人缺少到重要崗位鍛煉的機會，而重男輕女的傳統(tǒng)觀念，又阻礙了婦女人才的脫穎而出，加上婦女自身的自卑心理，又束縛了她們自己應有的進步和發(fā)展。其實，男女兩性比較，是各有所長的，其作用是不能相互替代的。在生理情感等方面，女性比男性有得天獨厚的優(yōu)勢。因而，人才選拔應堅持男女平等、一視同仁的原則，要不拘一格地積極選拔女性人才，自覺拋棄男尊女卑、重男輕女的封建陳腐觀念。 第二，究錯與舉功。常見表現(xiàn)為選拔人 才時，不是看有何特長，而是先盯在有無過錯上，若見其歷史有“過”，便毛骨悚然，從而大才小用或棄之不用。相反，對那些才能平庸沒有過錯者，卻感到放心并給予青睞。豈不知，工作多做多錯，少做少錯，不做不錯，無所事事不干事的人當然不會有錯。人犯錯誤能吃一塹，長一智，可說也是一件好事，況且人不是靜止不變的，缺點能轉(zhuǎn)化，錯誤能改正。 第三，重年老，輕年輕。在一些人的潛意識中，資歷在選拔人的天平上是重要的砝碼，有的甚至把它視為選人的首要條件，習慣于在選人時，按資歷深淺、年齡輩分排隊取舍，處處講求級別“臺階”，使一些年輕有為而 資歷尚淺者難以被提拔到重要崗位。 (三 )不良領導畫像 （頭目）型：任何公司都有的“家伙” BOSS 這個稱呼，有“頭目”、“頭兒”、“大阿哥”、“首領”、“老板”等等的意思。在美國部屬對上司、老板，慣用此稱呼來表示對他們的親近感。 所謂“頭目型”的不良管理人員有的表現(xiàn)出仗著權(quán)力任意發(fā)號施令，也有的是以低姿態(tài)去籠絡部屬，打算借此隨心所欲地帶動部屬。他們行為表現(xiàn)如下： （ 1）偏袒某部屬。 （ 2）若無其事地破壞規(guī)則。 （ 3）夸示其權(quán)威。 （ 4）采取高壓態(tài)度。由于知識與行為的差距，導致各走各的路， 他本人卻對這昏然不覺，甚至還以為自己是個“很民主的上司”，殊不知問題就出在這里 每家公司都有如下的高材生型管理人員。 （ 1）了解公司的經(jīng)營方針，且為它的實現(xiàn)而孜孜努力。 （ 2）責任感很強。 （ 3）事事以身作則。 這樣的管理人員，當然贏得經(jīng)營者的賞識，被列為公司“杰出”管理者。但是，此類堪做模范型、理想型、標準規(guī)格型的高材生型管理人員，僅僅取信于經(jīng)營者，論及他教育部屬的手法，就頗有令人不敢恭維的地方。從工作場所的實際表現(xiàn)看來，那些被視為干才的高材生型管理人員，他們轄下的部屬，少有以一當十的精 銳型人才。 3.官僚主義型 將個人以及人為判斷的余地減到最低限度，只以法則、規(guī)則、章程來推動部屬去工作的上司，叫做“官僚型”管理人員。這種作為，對無能的上司而言，至為稱便。因為一切都依照規(guī)程辦理，對一個只知明哲保身的消極、無能的管理人員來說，此事最為稱心。此一類型的不良管理人員，其特征為： （ 1）對某一件事是非的判斷基準，并不求之于那件事本身，只知套在制度上去判斷。 （ 2）某一件事即使很有實用的價值，只要不合乎既有的制度，只好束之高閣，不聞不問。 （ 3）對制度設置的用意，從不深入探究，如果有人提出某種有 力的理由，總是以“制度如此，礙難照辦”為擋箭牌。 例如，把部屬當作“傭人”，毫不客氣地為私利而役使，還認為那是理所當然。比方說，故意在部屬面前說：“這個星期天我要搬家?！被蛘哒f：“周末，我們家要大掃除?！辈繉僖宦?，礙于“情面”，不得不說一聲：“那好，我樂意去幫忙?！碑斎?，部屬之中也有馬屁精、巴結(jié)蟲，欣然前往幫忙者并非沒有，但是，絕大部分的部屬，都是“勉為其難”，心里卻大罵不停。這就使部屬難得的周末、假日，一下子化為“勞動服務日”，往往由此引發(fā)家庭糾紛。 罰的管理人員 部屬犯 了錯，就處罰他，以為這么做就是讓他負起了過失的責任。有這種觀念的管理人員，相當多。此類管理人員的特點是：部屬一犯了錯，腦里立刻浮現(xiàn)的念頭是：“我該如何處罰他？”換句話說，他認為：讓部屬負起過失之責，其方法就是處罰。其實，對過失有了處分，并不就表示問題已經(jīng)獲得解決。這些不良管理人員，并不知他應該采取的方法。如果換了優(yōu)秀管理人員，他就懂得做下面的處理： （ 1）部屬犯了錯，就讓他“善后”。 （ 2）善后工作完成之后，管理人員本身負起監(jiān)督不周的責任，向上級自請?zhí)幏帧? （ 3）而后，對犯錯的部屬給以應有的處分。 （ 4）設 法使那個部屬在來日將功補罪。 不良管理人員非但不會處理得如此利落，反而毛病百出。例如： （ 1）自己不負起監(jiān)督不周之責。（ 2）只知一味責備犯錯的部屬，害得那個部屬不但難過萬分，也沒有“再起”的意愿，更別說是有“自省”的念頭了。 無法把某些事的權(quán)限放給部屬的管理人員，也是不良管理人員之一。這種人的特點，有下列幾種： （ 1）事無巨細之