【正文】 二、面談：面談是人力資源診斷一個有效方法。 人力資源診斷實施方法 由于人力資源診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經(jīng)營診斷側(cè)重點略有不同。 。其目的在于通過調(diào)查企業(yè)經(jīng)營概況和人力資源部門運營狀況，了解面臨問題，制定詳細調(diào)查方向。 。其診斷要點為： ； ； 、各職務(wù)之間權(quán)責分割是否明確、協(xié)調(diào)； 。 、獎金激勵結(jié)果診斷，包括①工資獎金結(jié)構(gòu)；②工資獎金能否體現(xiàn)職務(wù)差別；③提薪、晉升的方法是否適合且制度化。其診斷要點為： ； 結(jié)合； ； 、方法、內(nèi)容、設(shè)施及實施時間是否 有效。其診斷要點為： 、政策； 組織是否適應(yīng)企業(yè)特點和規(guī)模； 、政策； 源管理制度是否健全； 、融洽，溝通是否 有效。 七、德爾斐催化法 這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣，然后分析這些數(shù)據(jù)，并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得到最大限度回答時，即可最后定稿。 六、圖像描繪法 人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業(yè)管理者和全體員工三方共同努力，促進企業(yè)的發(fā)展。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個有效的方法。 二、量表調(diào)查法 量表調(diào)查法是一種標準化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等多種途徑，對人員管理狀況進行全面調(diào)查的方法。 (3)不用威脅 性的語句。 問卷調(diào)查法，調(diào)查面較大，屬抽樣調(diào)查方法。依據(jù)不同的人力資源管理診斷目的，可以設(shè)計出調(diào)查對象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。管理者應(yīng)考慮解決問題需要什么，并努力滿足它的需要。②指導(dǎo)與援助，并讓部屬積極地解決問題。 ②除了謀求相互間意見的溝通、了解工作之外，還應(yīng)考慮互相合作時需要什么，并徹底執(zhí)行。鑒于在計劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個問題 ? （ 4）請問你如何運用計劃工作的主要原理來闡明計劃工作中所使用的方法 ? 案例一：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷的目的是鞏固發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，如下表所示： 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷表 序號項目是尚可否 審查欄 (在對應(yīng)欄 內(nèi)填“ O”） 轉(zhuǎn)達部門的現(xiàn)狀、今后的方向及方針、并共同 討論使它共有化 能受到上司的信賴，而且提案或意見也能被采 納，同時也能得到必要的援助、消耗品等的節(jié) 約和成本的降低 掌握部門的實態(tài) 平時會掌握部門的情緒，鼓動部屬主動地思考、行動，并給予必要的指導(dǎo) 設(shè)法掌握部屬的能力、行動、業(yè)績、合作等，并加以肯定 了解自己，并努力使自己受到部屬稱贊你是一 位好的管理者，或某方面被認為很杰出 指導(dǎo)部屬建立彼此信賴的關(guān)系，并提高合作的意愿 研究并建立一個容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛 必要時必須積極努力取得相關(guān)部門的管理者與相關(guān) 人員的合作、協(xié)助 借助日常的接觸，與部屬溝通意見，并采取建立信賴關(guān)系的行動與方法 研究并建立一個容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛 領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表 審查欄 (在對應(yīng)欄內(nèi)填“ O” ) 序號項目 是尚可否 1 研究如何才能受到部屬的信賴 ,并采取行動 管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺得受到公平的對待，工作或待遇也都很公平 對于部屬的要求或意見不會以曖昧或回避的方式回答，而會明確地回答以便讓部屬理解 不會讓部屬不知所措，能有信心做好適時適當?shù)闹甘净蚴桥袛? 掌握部門的工作，確實地回答部屬的問題 發(fā)生問題時，不會將責任或原因 推諉給別人，要把它當做是自己的問題積極地解決 案例二：領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷 診斷的目的包括如下兩條（如下表）： ①公平地對待部屬，不能有逃避或曖昧的行為。其診斷如下： （ 1）一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營”，又同時能應(yīng)付意外事件的發(fā)生。其診斷要點是： （一）是否有明確的工作目標 （ 1）企業(yè)的全體成員是否都了 解其工作目標； （ 2）是否定期地進行從業(yè)人員意見調(diào)查； （ 3）從業(yè)人員完成工作目標的熱情如何； （ 4）從業(yè)人員在制定目標時是否充分發(fā)表了自己的意見； （ 5）工作目標確定后，能否根據(jù)情況的變化及時進行調(diào)整； （ 6）對完成工作目標的情況是否給予了公正的評價?？梢钥隙ǖ卣f，付之實施自我診斷，其行為本身就表現(xiàn)了企業(yè)的一種境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。素質(zhì)的因素中，天生的很少。發(fā)放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調(diào)節(jié)。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財務(wù)報表，對工資總額的管理狀況進行診斷，其診斷要點是： （ 1）工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的 ? （ 2）決定工資總額時是否與工會協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見 ? （ 3）是否考慮了工資費用的支付能力 ? （二）工資體系診斷 工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項目 的總括。 ⑤培育部屬也可使管理者成長。不可只是敷衍，應(yīng)學(xué)習(xí)并設(shè)法如何提高成果。此外還可以借以檢查部屬所不懂的教導(dǎo)內(nèi)容，或?qū)W不會、不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒有改變的原因，而找出有關(guān)意愿的主要原因。向上司或部屬表明培育部屬時除了要表明態(tài)度外，即使遇到障礙也不會影響決心，而應(yīng)自我鞭策。說明如下： ①應(yīng)本著堅定的態(tài)度培育部屬。其診斷要點是： （ 1）人力資源記錄是否完整； （ 2）是否有成文的人力資源考核規(guī)程； （ 3）人力資源考核的方法是否適當； （ 4）對評定人員是否進行了教育； （ 5）人力資源考核的間隔時間是否適當。 （ 21）對職員取得股份是否有限制。 （ 17）對于采納的建議是否發(fā)給獎金 ?如有，應(yīng)調(diào)查獎金數(shù)目是否有助于促進其積極性。所謂了解企業(yè)外部發(fā)生事情的能力，是指對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感，對法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術(shù)動向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。其診斷要點如下： 一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷 在生產(chǎn)力的組織管理中，人是居于主導(dǎo)地位的。 此外要確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人力資源管理部門的實際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。 了解受診企業(yè)勞動環(huán)境的特殊性。因此，人力資源管理診斷的作用一方面體現(xiàn)在診斷人員能憑自己豐富的管理知識優(yōu)勢，較為迅速地幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人力資源管理工作中存在的問題，提高管理水平；另一方面，通過人力資源管理診斷活動，可以使企業(yè)管理者與診斷人員雙方的實踐經(jīng)驗和知識技能得以交流，有利于提高企業(yè)管理者的經(jīng)營能力。人力資源診斷 第一章 管理診斷前的準備 一、人力資源管理診斷的意義 人是生產(chǎn)諸要素中最重要的因素，人也是企業(yè)各種資源中最寶貴的資源，因而企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)中的全體員工，員工素質(zhì)的高低決定了企業(yè)的盛衰。 二、 診斷準備 預(yù)備診斷是為正式診斷作準備的，因此正式診斷的規(guī)模越大，預(yù)備診斷越應(yīng)該細致，只有預(yù)備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準確，但預(yù)備診斷也不應(yīng)耗時耗力過多，以免喧賓奪 主。 準備診斷計劃和調(diào)查問卷。還需要收集內(nèi)外資料，包括企業(yè)所屬行業(yè)的特點，面臨的市場競爭和勞動力市場狀況等有關(guān)信息。因此，重視人的作用，加強人事管理，大力開發(fā)人才是企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和增加收益的重要途徑。 （ 2）對哪些方面的信息關(guān)心 ?其范圍有多大 ?必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企業(yè)將來要關(guān)心的領(lǐng)域并進行調(diào)查。 （ 18）一年提出多少項建議 ?被采納多少項 ?此外，還應(yīng)計算出采用的建議所占的比例。 二、人力資源考核診斷 人力資源考核是企業(yè)對從業(yè)人員進行考查的重要手 段，是進行人員安排、晉升、獎懲、能力開發(fā)的科學(xué)管理依據(jù)。 三、能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷 能力開發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)人員能力不足是我國中小企業(yè)普遍存在的問題。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對培育方面的重要觀念要有明確的認識 。此外，應(yīng)讓部屬了解管理者熱心而且認真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一 起共同參與可刺激部屬的意愿。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。管理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了。其診斷要點是： （ 1）現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動從業(yè)人員的積極性； （ 2）企業(yè)經(jīng)營者對工資問題的認識如何，有無改善工資管理的愿望； （ 3）現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。與發(fā)放獎金的目的相對應(yīng)，發(fā)獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強調(diào)考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。說“某某天生”就是經(jīng)商的料實在是一種誤解。 企業(yè)人力診斷方案的重點是自我評估，約定評估項目，認真評定。 （二）情報交流的狀況如何 （ 1）受診企業(yè)采用何種手段進行情報交流，其效果是否明顯； （ 2）妨礙情報交流的原因有哪些； （ 3）各職能部門之間的工作是否協(xié)調(diào)，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象； （ 4）上下級之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況； （ 5）現(xiàn)行組織機構(gòu)能 否適應(yīng)情報交流的要求。 （ 2）在組織 力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。 ②有信心指示部屬，并以部屬能夠理解的方式回答部屬。 診斷內(nèi)容如下表所示： 職責合作診斷表 序號 項 目 制造機會坦率地與相關(guān)單位的監(jiān)督交談 ,促進意見溝通 2 與相關(guān)單位的管理者相互交談情報、交換資料 確認與相關(guān)單位的管理者間的協(xié)助、聯(lián)絡(luò)、商量等事項，并決定好方法后實行 4 與相關(guān)單位的管理者相互討教 研究 與相關(guān)單位的管理者制定共同目標，并共同解 決相關(guān)聯(lián)的問題 6 有一套讓相關(guān)單位的人員了解職責工作的方法 7 為加深相關(guān)單位的人員了解職責工作的方法 不會造成相關(guān)單位在工作上的延誤，或有損質(zhì)量的情況 相關(guān)單位發(fā)生事故或麻煩時，能積極地給予援助 是 尚可 否 審查欄 (在對應(yīng)欄內(nèi)填“ O” ) 提供其他單位支援人員時，會慎選有助于支持單位的人選 工作計劃診斷表 審查欄 (在對應(yīng)欄內(nèi)填“ O” ) 序號 項 目 是 尚可 否 在理解上司的方針、掌握職責的狀態(tài)及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定 職責管理的目標，制成計劃徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項及其他的指示事項等，以便讓部屬明白收集整理情報與資料，并加以運用，而且告知上司、部屬個別所需的信息、資料 不斷地完善職責，并制定和完成計劃工作場所是問題叢生的地方，對于發(fā)生的問題都積極思考努力解決 在降低成本、保證質(zhì)量、防止工作時間的流失、嚴守交貨期、確保安全等方面下功夫，并嚴格執(zhí)行 確認相關(guān)職責的協(xié)作關(guān)系，并決定協(xié)助的方法： 工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實與改善等 就上司所指示的 業(yè)務(wù)計劃（生產(chǎn)計劃、銷售計劃等） 制定正確的工作（作業(yè)）計劃，并依照計劃執(zhí)行 為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會恰當?shù)亟o予輔助 案例四：工作計劃診斷 草擬并執(zhí)行監(jiān)督業(yè)務(wù)的整體計劃，列舉監(jiān)督業(yè)務(wù)，并思考其內(nèi)容變化的應(yīng)對方法，如下表所示 : 在理解上司的方針、掌握職責的狀態(tài)及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責管理的目標，制成計劃 徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項及其他的指示事項等，以便讓部屬明白 4 不斷地完善職責，并制定和完成計劃 為了使上司可以充分地發(fā)揮他 的能力，會恰當?shù)亟o予輔助 就上司所指示的業(yè)務(wù)計劃（生產(chǎn)計劃、銷售計劃等） 制定正確的工作（作業(yè)）計劃，并依照計劃執(zhí)行 工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實與改善等 工作態(tài)度診斷表 審查欄 (在對應(yīng)欄內(nèi)填“ O”） 心中有一位期待中的管理或可作為目標的管理者 , 并努力和他們一樣 積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容 ,并加以明確化 , 而且對該內(nèi)容加以說明 重新認識公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化 與公司、部屬、相關(guān)部門的管理者、相關(guān)人員等溝通，了解他們的期盼 不逃避充滿難 題或負擔的工作，反而樂于接受并且努力解決 執(zhí)行任務(wù)時，即使發(fā)生困難，也不會中途放棄，一定堅持到底 不會把執(zhí)行上遇到的障礙作為不能完成任務(wù)的理由，而會想出解決的方法 建立任務(wù)執(zhí)行的確切目標，并且有計劃與持續(xù)地執(zhí)行 掌握部門的實際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上 案例五：工作態(tài)度診斷 診斷的目的包括如下兩點（如下表）： ①自己積極地尋求任務(wù)使之明確化，并確實本著積極執(zhí)行的態(tài)度。診斷內(nèi)容如下表所示： 宣傳激勵診斷表 讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對任務(wù)或行為做自我評估的工作 2 探討、思考職責中的問題，并加以解決 要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時，給予鼓勵以及必要的援助 察覺部屬有任何問 題或有任何煩惱時，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決 9 利用工作座談會、會議，共同討論職責中的問題 10 鼓勵部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題 活性環(huán)境診斷表審查欄 (在對應(yīng)欄內(nèi)填“ O” ) 與其他管