【正文】 畫(huà)像 （頭目）型：任何公司都有的 “家伙 ” BOSS 這個(gè)稱呼，有 “頭目 ”、 “頭兒 ”、 “大阿哥 ”、 “首領(lǐng) ”、 “老板 ”等等的意思。豈不知，工作多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)，無(wú)所事事不干事的人當(dāng)然不會(huì)有錯(cuò)。因而，人才選拔應(yīng)堅(jiān)持男女平等、一視同仁的原則，要不拘一格地積極選拔女性人才，自覺(jué)拋棄男尊女卑、重男輕女的封建陳腐觀念。應(yīng)該承認(rèn)，環(huán)境造就人。如果人的理性思維受到遏制，是非標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變異，就容易受到各種世俗偏見(jiàn)的影響，導(dǎo)致選人失誤，主要的表現(xiàn)有四個(gè)方面： 第一，重 男輕女，男尊女卑。從戰(zhàn)前就經(jīng)營(yíng)有素的大公司，地位越穩(wěn)定，越容易忘記 “事在人為 ”，這充分說(shuō)明他們的領(lǐng)導(dǎo)思想已經(jīng)僵化。用今天的話來(lái)講，那就是 “所有的人都愿為最理解自己的人而盡力效勞 ”。隨著技術(shù)革新的加速發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的顯著變化，管理職務(wù)要求的能力和作用也將發(fā)生變化。 在快速成長(zhǎng)時(shí)期，企業(yè)因擴(kuò)大規(guī)模，相應(yīng)地增加新的職務(wù)崗位?？墒?，這種年功主義的晉升不能帶來(lái)長(zhǎng)期的效果，稍有濫用或不公平之處，便會(huì)顯著地降低從業(yè)人員的工作積極性，這對(duì)企業(yè)將是非常有害的。視情況而定，下面所提到的各項(xiàng)話題，你若大開(kāi)尊口，則會(huì)給你和你們公司惹麻煩的： （ 1）應(yīng)試人的種族或皮膚顏色； （ 2）應(yīng)試人的出生地； （ 3）應(yīng)試人的性別； （ 4）應(yīng)試人的婚姻狀況； （ 5）應(yīng)試人的宗教信仰； （ 6）應(yīng)試人有無(wú)犯罪記錄； （ 7）應(yīng)試人身高、體重； （ 8）應(yīng)試人負(fù)債情況； （ 9）應(yīng)試人的不方便之處。美國(guó)惠普公司的一次面試結(jié)束后，一男性應(yīng)試者主動(dòng)邀請(qǐng)女性主考官出去約會(huì)，女主考官考慮再三還是婉言謝絕了。 一、可笑的面試 很有必要專門來(lái)討論面試不要做什么。如果你曾經(jīng)當(dāng)過(guò)老板，你會(huì)知道面試時(shí)會(huì)出現(xiàn)一些滑稽場(chǎng)面，所提問(wèn)題不太高明，使你無(wú)地自容。當(dāng)然，她也沒(méi)有給這位白馬王子一個(gè)工作機(jī)會(huì)。 關(guān)鍵的問(wèn)題是，上述任何一種話 題都不足以決定應(yīng)試人是否勝任擬聘職位，你應(yīng)該直截了當(dāng)?shù)貑?wèn)哪些與勝任工作有關(guān)的各項(xiàng)要求。因此，必須考慮采用能力主義的晉升管理?？墒牵诜€(wěn)定成長(zhǎng)時(shí)期，由于企業(yè)規(guī)模不能擴(kuò)大，與高年齡化相聯(lián)的職務(wù)崗位的不足問(wèn)題也日益深刻化。如何對(duì)策已成為當(dāng)務(wù)之急。如果領(lǐng)導(dǎo)缺乏鑒別下屬的能力，下屬絕不可能萌發(fā)積極性，而且也不肯聽(tīng)從呼喚。戰(zhàn)后取得輝煌發(fā)展的日本光興產(chǎn)業(yè) 公司的創(chuàng)辦人出光佐三，在其創(chuàng)業(yè)時(shí)期曾四處奔走網(wǎng)羅人才，由于他求賢似渴，才創(chuàng)成現(xiàn)在這樣的輝煌局面。現(xiàn)實(shí)中，有人總帶著種種思想偏見(jiàn)對(duì)待女性， “女不如男 ”的思維定勢(shì)，使一些富有才華的女性長(zhǎng)期受到壓抑。女性成才不能不受到環(huán)境的影響和制約，例如不能從事強(qiáng)體力勞動(dòng)，使女人缺少到重要崗位鍛煉的機(jī)會(huì)，而重男輕女的傳統(tǒng)觀念，又阻礙了婦女人才的脫穎而出，加上婦女自身的自卑心理，又束縛了她們自己應(yīng)有的進(jìn)步和發(fā)展。 第二，究錯(cuò)與舉功。人犯錯(cuò)誤能吃一塹，長(zhǎng)一智，可說(shuō)也是一件好事，況且人不是靜止不變的，缺點(diǎn)能轉(zhuǎn)化，錯(cuò)誤能改 正。在美國(guó)部屬對(duì)上司、老板，慣用此稱呼來(lái)表示對(duì)他們的親近感。 （ 3）夸示其權(quán)威。 （ 2）責(zé)任感很強(qiáng)。從工作場(chǎng)所的實(shí)際表現(xiàn)看來(lái)，那些被視為干才的高材生型管理人員，他們轄下的部屬，少有以一當(dāng)十的精銳型人才。此一類型的不良管理人 員，其特征為： （ 1）對(duì)某一件事是非的判斷基準(zhǔn)，并不求之于那件事本身，只知套在制度上去判斷。比方說(shuō)，故意在部屬面前說(shuō)： “這個(gè)星期天我要搬家。這就使部屬難得的周末、假日，一下子化為 “勞動(dòng)服務(wù)日 ”，往往由此引發(fā)家庭糾紛。其實(shí)，對(duì)過(guò)失有了處分，并不就表示問(wèn)題已經(jīng)獲得解決。 （ 3）而后，對(duì)犯錯(cuò)的部屬給以應(yīng)有的處分。（ 2）只知一味責(zé)備犯錯(cuò)的部屬，害得那個(gè)部屬不但難過(guò)萬(wàn)分，也沒(méi)有 “再起 ”的意愿，更別說(shuō)是有 “自省 ”的念頭了。 （ 3）不敢把事情交給部屬，膽小成性。 此資料來(lái)自 臺(tái)商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 （ 3）事先不教部屬有哪 些規(guī)律，等到部屬犯下就說(shuō) “你違反了規(guī)律 ”而加以處罰。 ”他就反唇相譏： “這種事還要教呀？ ” 任何企業(yè)都有只知 “小心翼翼 ”，為保全飯碗而 “孜孜不倦 ”的不良管理人員。 （ 4）自以為嚴(yán)守上下班的時(shí)間，對(duì)部屬也如此嚴(yán)格要求，一切工作就能進(jìn)行得順順當(dāng)當(dāng)。 （ 3）自認(rèn)為，提出改善方案，必定遭到反對(duì)，干脆圖個(gè)清靜，免得吃力又不討好。對(duì)于錄用制度的研究，這是一個(gè)老的研究課題，已有許多成果和成功的經(jīng)驗(yàn)。 以往單一化、集權(quán)化、封閉化的錄用模式，已成為妨礙優(yōu)秀人才涌現(xiàn)的障礙，改革管理人員錄用制度勢(shì)在必行，管理人員的錄用制度不應(yīng)當(dāng)是對(duì)原有制度細(xì)枝末節(jié)的改良，而應(yīng)研究古今中外的錄用成功經(jīng)驗(yàn)，瞄準(zhǔn)未來(lái)社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)，創(chuàng)造一種多層次、多渠道、面向經(jīng)濟(jì)、面向社會(huì)的錄用模式，創(chuàng)造人才輩出的良好社會(huì)環(huán)境。不面對(duì)面接觸本人，則缺乏對(duì)人的深刻了解，對(duì)其性格氣質(zhì)，表達(dá)能力，認(rèn)識(shí)分析問(wèn)題的能力也難以正確、全面地加以把握，從而難免使這種評(píng)價(jià)出現(xiàn)偏差。表現(xiàn)在考核上，只注重聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)人，特別是一把手的個(gè)人意見(jiàn)，而群眾意見(jiàn)僅僅做個(gè) “參考 ”和陪襯而已。對(duì)近期表現(xiàn)與行為印象深刻，記得清楚，對(duì)遠(yuǎn)期事情印象模糊，或者不予理會(huì)。 ” 過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)像粘在內(nèi)心深處的殘像，只要一有事，那張臉就會(huì)出現(xiàn)，因而就會(huì)歪曲判斷。 所謂表面化就是光從表面上去認(rèn)識(shí)事物。在別國(guó)的外國(guó)人，覺(jué)得最不愉快的就是一律被稱為 “外國(guó)佬 ”，那倒是真的，凡是身材高的白種人，不論是誰(shuí)都是外國(guó)人，可是全世界有百多個(gè)國(guó)家，這些外國(guó)人各有不同的歷史、民族、風(fēng)俗、文化和國(guó)情。例如有一種立場(chǎng)理論，升任科長(zhǎng)就有科長(zhǎng)的想法，擔(dān)任經(jīng)理就有經(jīng)理的想法。此種以私害公、有意無(wú)意所犯的錯(cuò)誤，對(duì)多數(shù)有權(quán)考核者來(lái)說(shuō)，若沒(méi)有良好品質(zhì)和受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練，是很難克服的。此種中央趨勢(shì)的錯(cuò)誤可能源于平均主義或?yàn)榱吮苊庖鹈?，而不?fù)責(zé)任地對(duì)所有的被考核者作出相近的評(píng)價(jià)。產(chǎn)生此種寬大化傾向的主要原因是“老好人 ”思想在作怪，致使考核者有意放寬標(biāo)準(zhǔn)。此種方法若是在各考核者考核效度相等的情形下，使用極為有效。所謂“標(biāo)準(zhǔn)差 ”，在統(tǒng)計(jì)上能說(shuō)明分?jǐn)?shù)偏離中心的程度，在常態(tài)分配中，平均數(shù)上下一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差包含有 2/3 的量數(shù)，上下兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差包含 95%的量數(shù)，上下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差包含 99%的量數(shù)。一種自然的偏向是，讓今天的具體問(wèn)題把明天的發(fā)展計(jì)劃撇在一邊。然而，有許多組織和人們，當(dāng)他們都還僅僅在進(jìn)行計(jì)劃研究工作時(shí)，就認(rèn)為他們?cè)谧鲇?jì)劃了。 如果計(jì)劃所擬訂的目標(biāo)要求不明確，無(wú)法達(dá)到，無(wú)法見(jiàn)之于行動(dòng)，或者無(wú)法考核，那么這樣的計(jì)劃工作是無(wú)效的。 我們?cè)谟?jì)劃工作一章內(nèi)已經(jīng)指出，計(jì)劃工作是一種合理性的實(shí)際運(yùn)用。 我們可以回想一下這個(gè)原理。 如果人們不知道自己的工作職務(wù)是什么，或不了解自己的工作職務(wù)與該組織其他人有什么關(guān)系，也不擁有決策工作的明確職權(quán)，那么要求他們做好計(jì)劃工作顯然是很困難的。 計(jì)劃工作內(nèi)含著一些新的內(nèi)容，它意味著變革。 ”所以，可以說(shuō)，心理是要與已為科學(xué)所發(fā)現(xiàn)的最反對(duì)變革的打交道的材料。 此資料來(lái)自 臺(tái)商訊息網(wǎng) , 大量管理