【正文】 。 無吸煙政策的發(fā)展會逐步得以實現(xiàn)，要給員工留一些時間適應(yīng)。例如，最近一次調(diào)查表明， 1991 年，所有公司中的 32%禁止工作期間吸煙，到 1993 年， 56%的公司消除了工作場所的吸煙現(xiàn)象。增加的保險金費用、更高的曠工率和損失的生產(chǎn)率，每年要消耗掉美國經(jīng)濟收入的650 個億。實際上，吸煙是可預防性死亡的頭號殺手，它所導致的死亡比愛滋病、可卡因、海洛因、酒精、火災(zāi)、汽車事故、殺人和自殺合起來導致的死亡還要多。雖然許多吸煙者仍堅持認為吸煙無害，但環(huán)境保護協(xié)會最近確定，吸煙是一級致癌因素，和石棉及苯被列在同樣的致癌物范圍內(nèi)。 （十三）干好干壞一個樣 如果對業(yè)績差的員工不采取措施，員工認為干好干壞都一樣，這樣整個員工隊伍士 氣低落。經(jīng)理應(yīng)設(shè)計合理公平的薪金制度以消除員工的不安全感。有時經(jīng)理無權(quán)制訂薪金制度，但高層領(lǐng)導應(yīng)意識到合理薪金制度的重要性。人人都希望自己的工作被認可。 （八）缺乏對管理的信任 如果員工認為企業(yè)的產(chǎn)品、戰(zhàn)略、競爭實力都不能與競爭對手抗衡，就會失去對企業(yè)的此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 信任、對工作的熱情。有時這種感覺是對的，有時是一種誤解。經(jīng)理不了解員工的思想狀態(tài)，員工會有一種被忽略的感 覺 （六）沒有工作地位 如果，員工認為自己的工作微不足道，就會產(chǎn)生一種失落感，這時經(jīng)理應(yīng)激勵員工，承認其重要性，建立起員工的自信心。如有些員工不能完成目標，有可能是目標設(shè)置不合理，有可能是有些因素自己無法控制，而不是個人工作的問題。但許多公司都是從定量的標準去評價工作成績。公司是一流的，公司是他們強有力的后盾，員工就會充滿自信的開拓工作，沒有后顧之憂。如知名公司工作的員工會產(chǎn)生一種自豪感，從而產(chǎn)生一種激勵作用，會努力工作以保持自己的形象。 （三）管理水平低 經(jīng)理對激勵的原因和技巧越了解，激勵效果越好。 （二）工作標準不合理 如果工作標準任意亂訂，甚至不符合客觀情況，就會產(chǎn)生負作用。 九、士氣低落的原因 （一）控制過嚴 大多數(shù)員工認為適 當?shù)目刂剖潜匾模刂七^嚴，他們會認為是一種妨礙，而失去努力的積極性。我們要樹立起一些新思想：人力資源管理的 “中心 ”是 “人 ”而不是 “事 ”；人力資源管理的主要對象是人力資源 而不是人員本身；人力資源管理的工作是開發(fā)人力資源而不是保管人才資源；要通過人員素質(zhì)測評 “勘探 ”人力資源，而不是憑外觀特征去區(qū)分人員功能；要重視教育學、心理學與行為學、工效學等對人力資源開發(fā)的作用，而不要滿足于編制定額、工資管理與績效考核技能的掌握；要對人力資源進行活化管理、活化利用，而不要混同于一般動物或事物的 “標準化 ”、 “機械化 ”管理與利用。因人力資源管理工作的表面化與簡單化而對本單位的人力資源不甚明了，自己壓著人才不知道卻拼命高價去招人才，是個石頭硬說是雞蛋、盲目配置與開發(fā)的事情屢見不鮮；這些都給我們的勞動人力資源管理工作帶來了極不利的影響。甲單位的富余人員可能是乙單位的緊缺人才，甲單位出現(xiàn)的是員工本身受到壓抑的人才浪費，而乙單 位出現(xiàn)的是因空缺人才而造成的其他資源浪費。 物化型的人力資源管理，把人當作物，看重檔案而忽視人本身，這既壓抑了人力資源的活性，又損傷了人的自我尊嚴。這既給供 求雙方的人力資源管理者帶來煩惱與不安，也給員工及其朋友帶來苦悶與積怨，制約了人才市場健康發(fā)展。因此這兩方面要求的反差，常常造成檔案在人不在， “老職員 ”卻無檔案的扯皮現(xiàn)象。檔案只不過是身外之物。然而另一方面，員工本身卻是活的，是能動的，他們可以自主支配自己的行為與活動。一般人不能看檔案、帶檔案。 其次，這種 “物化式 ”的勞動人力資源管理，造成目前人才交流中的 “兩張皮 ”。在他們看來，勞動人力資源管理者的工作便是發(fā)放表格資料，核對資料與保管檔案資料。 由于這些 外觀性 “硬指標 ”的規(guī)定，有些管理者便趁機 “偷閑 ”。勞動人力資源管理這種注重外觀與歷史的思想，必然導致人力資源管理的表面化與簡單化。而物化型的勞動人力資源管理，注重的是人的外觀差別，是人的過去經(jīng)驗與經(jīng)歷，是過去了的歷史與表現(xiàn)。活化的人力資源管理，需要我們的管理者做大量深入細致的工作，了解人力資源，激活人力資源與開發(fā)人力資源。常言 “不盡長江滾滾流，為有源頭活水來 ”。 首先，它導致了勞動人力資源管理工作的表面化、簡單化與機械化。人員與人員之間只看得見性別、年齡、職務(wù)、工種、級別等 外觀上的區(qū)別，而根本看不出實質(zhì)性的人力資源的優(yōu)劣富缺。人力資源管理在他們手里變成了小心翼翼的檔案保管。有些企業(yè)（私營企業(yè)多些）把工人當作機械；有些企業(yè)把破產(chǎn)企業(yè)的員工或本單位的老、弱、病、殘當作背上的包袱，巴不得盡早拋棄；更多的企業(yè)表現(xiàn)在把人的管理當作物的管理。因此現(xiàn)代勞動人力資源管理要求以人為本，現(xiàn)代 人力資源管理要求以人為中心，極大地發(fā)揮人力資源的效用。他可能創(chuàng)造出遠遠高于補償財力、物力資源消耗的物化價值，創(chuàng)造出諸如新工作方式，科學技術(shù)與合理化組織管理等許多非物質(zhì)形態(tài)的價值。它是最具可塑性與創(chuàng)造性的一種資源。 某一決策如果有利于傳播情感與態(tài)度，其意義就擴大了?？偨?jīng)理本人花錢大手大腳，要獲得人們對降低成本規(guī)劃的有利支持就很難。 因為高級經(jīng)理不可避免地要成為眾目睽睽的對象，因此其行為要有利于造成實施公司戰(zhàn)略的氣氛。公開承認和獎勵成功地運用新思想的人員會把人們的視線從舊事物移向新事物。 學 習與消除憂慮有利于重建信心。辟謠，表明對人們個人問題的了解，這些都有助于減輕憂慮。這種憂慮常常導致古怪的行為 ——煩躁、抵觸情緒、缺乏熱情。但成年人與有成績的人并不總是樂于學習的。清楚的解釋，試驗新方法的機會、提問與解釋，進一步嘗試與調(diào)整，再嘗試，這一切有助于新關(guān)系新態(tài)度的學習以及 其他各種學習。但經(jīng)理依靠處理三種心理因素可以促進過渡。 向新行為體系過渡需要時間。但基本問題是改變雇員對藍領(lǐng)儲戶的態(tài)度。 為適應(yīng)新體系，個人觀念與行為也必須加以修正。當新戰(zhàn)略要求現(xiàn)行計劃有所改動時，經(jīng)理要注意強調(diào)改動的部分。 一種政策可能： (1)進行全面指導或重點指導； (2)涉及問題的一個或多個方面； (3)規(guī)定了行動界限； (4) 規(guī)定了決策步驟。但方向變化時，就得花很大的力氣修正曾經(jīng)提倡過的方式。 所有的企業(yè) —鋼廠、醫(yī)院、保險公司 —都有相似的慣性。例如，一個數(shù)年開展大宗業(yè)務(wù)的商業(yè)銀行，試圖更換新戰(zhàn)略進行小宗業(yè)務(wù)，就存在幾個問題：（ 1）處理大量的小宗交易，舊政策、舊方法已不適用；（ 2）賒購標準、費用標準已不適用；（ 3）新顧客都是生人，反應(yīng)莫測；（ 4）更敏感的是許多雇員認為新顧客不屑一顧?？梢蕾囆杂兄趨f(xié)調(diào)，可預測性促進效率。在沒有特別規(guī)定做法的場合下，則形成了慣例，久而久之，成為組織內(nèi)外的 一套關(guān)系的規(guī)范。許多行為科學家把這些重復的工作方式叫做組織。工作有標準速度，交流有清楚的渠道，一整套標準與觀念成為人們接受的規(guī)范。 每個卓有成效的公司都有一套慣例。 此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 下面探討對新戰(zhàn)略反應(yīng)遲鈍的問題。