【文章內(nèi)容簡介】 所謂表面化就是光從表面上去認(rèn)識事物。根據(jù)一個人頭銜去評論人，這是最明顯的例子。凡是著名大學(xué)畢業(yè)的人，就認(rèn)為那真是了不起，只念過小學(xué)的人，只因為學(xué)歷較低就認(rèn)為沒有能力，這是人的淺薄之處。過度的尊重并拘泥于某一范疇，這就是過度范疇化。在別國的外國人，覺得最不愉快的就是一律被稱為 “外國佬 ”，那倒是真的，凡是身材高的白種人，不論是誰都是外國人，可是全世界有百多個國家，這些外國人各有不同的歷史、民族、風(fēng)俗、文化和國情。 例如因為他的腳長，就認(rèn) 為跑起來一定很快的誤解，這就是一種從機能的推論所滋生出來的錯誤。 人的性格是不會變化的，所謂 “三歲看八十 ”，是含有某種程度的真理的。但是人的思考方法是會變化的。例如有一種立場理論，升任科長就有科長的想法，擔(dān)任經(jīng)理就有經(jīng)理的想法。雖然是一個沒有出息的流浪漢，在繼承父親而做董事長時，就會有一種像董事長的派頭，性格雖然不會變化，多少會做出像董事長的舉動來。 (三 )誤差的表現(xiàn)及原因 人力資源考績是一項嚴(yán)肅、復(fù)雜的工作，稍不注意，就會產(chǎn)生錯誤和偏差，其表現(xiàn)及原因主要有如下幾點： 心理學(xué)家桑戴克根據(jù)心理實驗的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)考核者在實際對個人各種品質(zhì)進(jìn)行考核時，難免有一種考核偏高或偏低的習(xí)慣，桑氏稱此現(xiàn)象為暈圈效應(yīng)，暈圈效應(yīng)對公平考績影響甚大?；谶@一效應(yīng)，一個主管可能因滿意其屬下某一員工某一特質(zhì)，例如品行好或私交深，他可能在考核此員工其他工作上的品質(zhì)時，也會發(fā)生偏高的現(xiàn)象。此種以私害公、有意無意所犯的錯誤，對多數(shù)有權(quán)考核者來說，若沒有良好品質(zhì)和受過專業(yè)訓(xùn)練，是很難克服的。 同一員工被兩個不同的經(jīng)理考績，可能得分完全不同，產(chǎn)生這種誤差的原因是由于兩位此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 經(jīng)理考核的標(biāo)準(zhǔn)不同，而并非被考核者的行為表現(xiàn)不同。 不論上級的考核標(biāo)準(zhǔn)如何，他很可能拘泥在一個狹窄的范圍內(nèi)考核其屬下的工作，以致使最好的職工和最壞的職工的考核結(jié)果的得分相差無幾。這種錯誤，減少了考核的價值。此種中央趨勢的錯誤可能源于平均主義或為了避免引起矛盾，而不負(fù)責(zé)任地對所有的被考核者作出相近的評價。 即對被考核者的成績預(yù)先規(guī)定大致的分布率，例如五等級和三等級的分布率分別為優(yōu)10%、良 20%、中 40%、差 20%、劣 10%及優(yōu) 30%、良 40%、差 30% 等。但此種考績的結(jié)果卻是同實際情況相悖的。 考核者對被考核者的評價高于其實際水平的傾向。產(chǎn)生此種寬大化傾向的主要原因是“老好人 ”思想在作怪，致使考核者有意放寬標(biāo)準(zhǔn)。 (四 )校正的方法 由上述分析可知，一員工實際考績的結(jié)果可能因各種情況的不同而發(fā)生極大的差異。有的因素是來自考核者的不可避免的錯誤與偏見，有的則因被考核者所屬單位、擔(dān)任職務(wù)、個人的年齡及任職的久暫等而發(fā)生影響。一般考績的調(diào)整或校正的方法有二： 例如：當(dāng)一種考核因考核者所采取的寬嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn) 不同而發(fā)生差異時，宜先求出全部的平均數(shù)，然后加減其差額，進(jìn)行調(diào)整。此種方法若是在各考核者考核效度相等的情形下，使用極為有效。 就是把所有考核者的評分都變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)，以消除其差異。一般通用的 Z 分?jǐn)?shù)可以說明每一分?jǐn)?shù)在分配曲線上的相關(guān)位置。 Z分?jǐn)?shù)是以每一分?jǐn)?shù)與平均數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)差為單位。所謂“標(biāo)準(zhǔn)差 ”，在統(tǒng)計上能說明分?jǐn)?shù)偏離中心的程度，在常態(tài)分配中，平均數(shù)上下一個標(biāo)準(zhǔn)差包含有 2/3 的量數(shù)，上下兩個標(biāo)準(zhǔn)差包含 95%的量數(shù)，上下三個標(biāo)準(zhǔn)差包含 99%的量數(shù)。 六、計劃失誤 人們在計劃 工作中為什么會失誤，一個明顯的原因是計劃在今天要為不肯定的未來作出承諾，而事情的發(fā)展往往出乎我們的預(yù)料之外。除此以外，還有許多其他原因。我們將計劃工作失誤的一些最重要的原因大致歸納于下 : 雖然大家都承認(rèn)計劃工作是很有意義的，但更常見的情況是各級主管人員（從最高一級到基層負(fù)責(zé)人）對計劃工作沒有真正承擔(dān)起責(zé)任來。一種自然的偏向是，讓今天的具體問題把明天的發(fā)展計劃撇在一邊。幾乎沒有例外的是，大多數(shù)的人寧愿 “火燒眉毛 ”、 “臨渴而掘井 ”，也不去做計劃工作，因為那樣做似乎更重要，更有趣 ，似乎不加思索、急如心火的決策做起來更有意思。這種現(xiàn)象意味著，我們在管理工作的各個方面都需要一種迫使人們?nèi)プ鲇媱澒ぷ鞯臍夥铡? 在前幾章內(nèi)我們已指出，凡是一個計劃都包含有某種決策性的內(nèi)容，否則就稱不上是計劃。然而，有許多組織和人們，當(dāng)他們都還僅僅在進(jìn)行計劃研究工作時，就認(rèn)為他們在做計劃了。 我們在上一章就知道，策略是一種計劃，它為企業(yè)的計劃工作規(guī)定了統(tǒng)一的方向。企業(yè)如無健全的策略（它往往是一種實例），計劃就會走偏方向。此外，有了策 略而無行動計劃此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 去貫徹實施，那也僅僅是表明愿望和意向的一紙空文而已。 如果計劃所擬訂的目標(biāo)要求不明確，無法達(dá)到，無法見之于行動，或者無法考核，那么這樣的計劃工作是無效的。各項具體目標(biāo)，如同輔助計劃那樣，必須根據(jù)企業(yè)的長處和弱點，以及可能影響企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境因素來確定 為了使一個組織的計劃和決策能和諧一致，也就是說能彼此適應(yīng)，就必須根據(jù)統(tǒng)一的、大家都了解的計劃工作前提條件來擬定。 有些主管人員 陷于擬訂各種主要和次要規(guī)劃的具體工作中，看不到還有許多其他各種計劃：使命或總目標(biāo)，一定時期的目標(biāo)或各項具體目標(biāo)、策略、政策、規(guī)則、程序、預(yù)算、規(guī)劃。一個企業(yè)的計劃工作體系如果是完善的，就必須對上述諸種形式的計劃進(jìn)行分析、決策，并付諸實施。 我們在計劃工作一章內(nèi)已經(jīng)指出，計劃工作是一種合理性的實際運用。它要求有明確的目標(biāo)，對抉擇方案有清楚的了解，并有能力按照所要達(dá)到的目標(biāo)、所掌握的信息資料和要求得到最好結(jié)局的愿望來分析各抉擇方案。 正如前 面已經(jīng)指出的那樣，經(jīng)驗好像是一位危險的教員。原因很簡單，過去發(fā)生的事多半不適合未來的情況。 我們可以回想一下這個原理。主管人員必須找出情況問題中使問題的解決最不相同的那些限制因素，然后首先加以處置，因為在大多數(shù)問題場合下，存在著非常多的變量，以致很難全部加以解決。 如果最高主管部門的主管人員對企業(yè)計劃工作缺乏信心，不予鼓勵，也沒有做出允許他們的下屬人員有權(quán)擬訂各自的計劃的必要決定，那么處在這種情況下的計劃工作多半不會有很大成效。盡 管如此，下屬人員在這方面還是能夠做些工作的。 如果人們不知道自己的工作職務(wù)是什么，或不了解自己的工作職務(wù)與該組織其他人有什么關(guān)系，也不擁有決策工作的明確職權(quán)，那么要求他們做好計劃工作顯然是很困難的。 管理的控制任務(wù)是緊隨著計劃而來的，是要保證計劃在實際工作中得以延續(xù)地發(fā)揮其作用。所以，如果負(fù)責(zé)其事的人們不知道如何使工作做得更好些，那就很難使計劃工作富有成效。正如前面在討論經(jīng)理的職能時所述，控制與計劃是密切相關(guān)的。 計劃工作內(nèi)含著一些新的內(nèi)容，它意味著變革。但大