人力資源管理診斷分析doc11-人力資源綜合-wenkub.com
2024-08-14 21:30 本頁面
【正文】 作為第 一步，公司應(yīng)該考慮建立由吸煙者和不吸煙者組成的員工小組；應(yīng)標(biāo)明專門的吸煙區(qū)；由于裝配通風(fēng)系統(tǒng)的費用高昂，所以只允許到戶外吸煙可能是最可行的選擇；還應(yīng)為吸煙者開辦戒煙班，并對那些確實因此而成功戒煙的人給予獎勵；最后一步是創(chuàng)造一個完全沒有吸煙的環(huán)境。這些因素再加上越來越多的不吸煙者的抗議和廣泛流傳的地方和州法律，已經(jīng)促使許多公司采取了行動，而且這一趨勢還在繼續(xù)。美國心臟病協(xié)會估計，間接或被動吸煙每年會導(dǎo)致不吸煙者因患癌癥、心臟病和其他與吸煙有關(guān)疾病的死亡人數(shù)為 53000 人。 （十二）提升政策模糊 如果業(yè)績好的員工，有可能進入管理層，這對很多員工都是一個很大的激勵。 （十）薪金制度不合理 薪金太低或分配不合理，會影響員工士氣。為預(yù)防這種情況的發(fā)生，經(jīng)理在規(guī)定政策、評價工作時，應(yīng)有一個合理的解釋，盡量體現(xiàn)公平的原則。 （五）缺乏溝通 經(jīng)理與員工缺乏溝通，員工不清楚經(jīng)理的意圖，對工作的內(nèi)容、方式和結(jié)果沒有明確的認識。 （四）工作評價不到位 不是所有的工作都是可以做定量評價的。激勵因素很多，涉及到信念，價值觀等。許多員工認為經(jīng)理過多地介入他們的工作，是由于對工作的不滿意，從而心情不暢，士氣低落。 勞動人力資源管理要從 “物化型 ”轉(zhuǎn)軌到 “人化型 ”關(guān)鍵在于觀念與行為的轉(zhuǎn)變。因檔案 “卡殼 ”不能流動的職員，顯然不會很好工作，久而久此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 之最后還得讓他走；因檔案 “卡殼 ”流動受阻的職員，將給社會與國家人力資源的總體配置與利用造成浪費。檔案與員工成了不相粘的 “兩張皮 ”。他們愿意去哪里工作、干什么工作，是可以自由選擇的。 由于當(dāng)前勞動人力資源管理把檔案當(dāng)作員工本身進行管理，因此人力資源檔案的管理非常不嚴謹。他們把這種外觀性的年限、出生年月當(dāng)作勞動人力資源管理的依據(jù)與法寶，把復(fù)雜的人力資源管理工作變成簡單的年限加減與出生年月的核對。選拔管理人員看資歷查檔案，提職晉升看工作年限查檔案，了解員工看過去查檔案，考核員工參考別人意見查檔案，人才交流填寫表格憑檔案。要保證社會經(jīng)濟運營的持續(xù)發(fā)展，則應(yīng)充分發(fā)揮人力資源的活性作用并進行活化管理。 這種 “物化型 ”的勞動人力資源管理，已給社會經(jīng)濟的發(fā)展帶來了嚴重的不良影響。他們像記錄材料設(shè)備的型號、性能、價格等資料那樣建立個人檔案，把人物化為檔案袋。但也可能使他勞動中的價值入不敷出。 八、規(guī)劃誤區(qū)與問題 此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 人力、財力、物力是勞動管理中的三大資源，然而其中惟有人力是一種能動性的活性資源。行為與決策比語言更能說明問題。而且，經(jīng)理鼓勵期望行為也可以提高信心。經(jīng)理們在過渡時期應(yīng)盡可能地消除憂慮，說明情況，解釋未來計劃，強調(diào)未來的收益，讓人們會見新關(guān)系戶。如果經(jīng)理幫助每個有關(guān)人員認識到這種過程雖然開始時枯燥些，但會避免今后的困難，就會加速徹底轉(zhuǎn)變的過程。社會結(jié)構(gòu)與個人信仰是不能在一夜之間改變的。前述的聲望顯赫的紐約銀行開展小宗業(yè)務(wù)后，在程序、分行組織、貸款權(quán)限等方面進行了一系列改革。程序是經(jīng)常涉及數(shù)人的一系列步驟，并且通常不允許執(zhí)行人員有商量的余地。經(jīng)理們培育的這些習(xí)性與觀念是使老企業(yè)能夠高出新企業(yè)一籌的所謂經(jīng)驗曲線的重要組成部分。 但穩(wěn)定、可靠，常常是緊密協(xié)調(diào)的工作方法，卻可能成為新工作的絆腳石。經(jīng)理們費盡心機地制定了許多政策與方法，以保證工作正常完成。像購買原料、收款、支付加班費、召集理事會和其他許多業(yè)務(wù)等都有一套準(zhǔn)則。即使企業(yè)謹慎制定了戰(zhàn)略步驟，經(jīng)理也常會發(fā)現(xiàn)第一線活動 的調(diào)整是緩慢的。特勒曾說過： “在我一生的科學(xué)研究中，我所發(fā)現(xiàn)的惰性最大的材料就是人的心理 ——這里指的是大多數(shù)人的心理，個別的除外。正如前面在討論經(jīng)理的職能時所述，控制與計劃是密切相關(guān)的。盡 管如此，下屬人員在這方面還是能夠做些工作的。原因很簡單，過去發(fā)生的事多半不適合未來的情況。一個企業(yè)的計劃工作體系如果是完善的，就必須對上述諸種形式的計劃進行分析、決策，并付諸實施。此外，有了策 略而無行動計劃此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 去貫徹實施，那也僅僅是表明愿望和意向的一紙空文而已。 在前幾章內(nèi)我們已指出，凡是一個計劃都包含有某種決策性的內(nèi)容，否則就稱不上是計劃。我們將計劃工作失誤的一些最重要的原因大致歸納于下 : 雖然大家都承認計劃工作是很有意義的，但更常見的情況是各級主管人員（從最高一級到基層負責(zé)人）對計劃工作沒有真正承擔(dān)起責(zé)任來。 Z分數(shù)是以每一分數(shù)與平均數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)差為單位。一般考績的調(diào)整或校正的方法有二： 例如：當(dāng)一種考核因考核者所采取的寬嚴標(biāo)準(zhǔn) 不同而發(fā)生差異時，宜先求出全部的平均數(shù)，然后加減其差額，進行調(diào)整。 考核者對被考核者的評價高于其實際水平的傾向。這種錯誤，減少了考核的價值?；谶@一效應(yīng)，一個主管可能因滿意其屬下某一員工某一特質(zhì)，例如品行好或私交深，他可能在考核此員工其他工作上的品質(zhì)時，也會發(fā)生偏高的現(xiàn)象。但是人的思考方法是會變化的。過度的尊重并拘泥于某一范疇，這就是過度范疇化?？墒?A 這個人一回到工作場所，就像換了一個人似的不是殘酷地對待部屬，便是 陰謀算計人，有時候竟會偷懶不做事。 (二 )業(yè)績評核錯誤類型 “從前我以新 進人員的身份進入公司的時候，那個脾氣不好的上司就拉長一張難看的臉，所以我就認為這個人也是一個脾氣不好的人。 三是近因誤差。 二是重領(lǐng)導(dǎo)者之言，輕群眾 之議。偏聽偏信常常貽誤人才。 (三 )錄用過程封閉 法律不明，程序不清，少數(shù)人包攬一切的做法增加了錄用工作的神秘感。 四、選拔錄用模式的弊端 要做好人才選拔工作，不僅要堅持正確的選拔原則，而且還必須采取正確的途徑和方法。 （ 2）對想出種種創(chuàng)意感到麻煩。 （ 3）上班比一般員工要早，下班也比一般員工要慢，看似標(biāo)準(zhǔn)的上司。 （ 6）當(dāng)部屬申辯說： “這種事，事先我并不知道，您也沒教我。 （ 2）事先不教部屬 “怎樣的事不能做 ”，直到部屬做了才說 “不該做這種事 ”而加以處罰。 （ 2）支配欲望異常強烈。例如： （ 1）自己不負起監(jiān)督不周之責(zé)。 （ 2）善后工作完成之后，管理人員本身負起監(jiān)督不周的責(zé)任，向上級自請?zhí)幏帧４祟惞芾砣藛T的特點是：部屬一犯了錯，腦里立刻浮現(xiàn)的念頭是： “我該如何處罰他？ ”換句話說，他認為：讓部屬負起過失之責(zé)，其方法就是處罰。 ”當(dāng)然，部屬之中也有馬屁精、巴結(jié)蟲，欣然前往幫忙者并非沒有，但是，絕大部分的部屬，都是 “勉為其難 ”，心里卻大罵不停。 例如，把部屬當(dāng)作 “傭人 ”，毫不客氣地為私利而役使，還認為那是理所當(dāng)然。因為一切都依照規(guī)程辦理，對一個只知明哲保身的消極、無能的管理人員來說，此事最為稱心。但是，此類堪做模范型、理想型、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格型的高材生型管理人員，僅僅取信于經(jīng)營者，論及他教育部屬的手法，就頗有令人不敢恭維的地方。 （ 1）了解公司的經(jīng)營方針，且為它的實現(xiàn)而孜孜努力。 （ 2）若無其事地破壞規(guī)則。 (三 )不良領(lǐng)導(dǎo)
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1