【正文】 量表上的高或低，因?yàn)樵u級量表上的每一水平的特征都作了精確的描述，因此考核者可以給員工（被考核者）的績效一個(gè)更精確的評價(jià)。在以表形式的評級量表上，考核者只能主觀地確定每個(gè)要素每一等級的水平。如什么是 “低于平均”？多數(shù)評量表都是非表形式的，因?yàn)槠淇己藘?nèi)容工作與工作聯(lián)系更緊，更針對員工的表現(xiàn)。 每個(gè)測評單位可根據(jù)自己行業(yè)的特點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)一些量表作為評價(jià)的依據(jù)，量表可以復(fù)雜些，也可簡單些，只要能測出不同的品質(zhì)就行。 　　總的說來，評級量表又簡單又省事。同時(shí)，決策者發(fā)現(xiàn)評級量表可以滿足很多考核目標(biāo)，因?yàn)樗o出了績效的結(jié)果，這個(gè)數(shù)量結(jié)果可以用來調(diào)薪、調(diào)配工作等。 　　評級量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者很容易產(chǎn)生暈圈誤差和趨中誤差。過于寬大的或中庸的考核者，就會(huì)把每個(gè)人的每個(gè)項(xiàng)目很快地評為高分或平均分。多數(shù)評級量表并不針對某一特別崗位，而是適用于組織的所有單位，因而不具有針對性。評級表也容易使考核者的偏見或暈圈效應(yīng)進(jìn)入績效考核中。 　　考績的AFP方法是三種方法的綜合：A表示AHP即層次分析法；F表示Fuzzy，即模糊測評法；P表示Pattern Recognition，即模式識別。A、F、P三者有機(jī)地結(jié)合在一起，互相彌補(bǔ)。形成一個(gè)完整的整體。它不僅可以科學(xué)地確定指定指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)、權(quán)數(shù)，識別、篩除極端意見，還可使評分根據(jù)實(shí)際情況而變化。AFP方法可以進(jìn)行直接絕對評分、兩兩比較相對評分、模糊評分或任何兩種或三種方法的混合評分。 　　AFP方法應(yīng)用軟件是以非工程類專業(yè)背景的人事組織者為對象，在目前已經(jīng)十分普及的各種類型的個(gè)人電腦上采用簡明的中文人機(jī)對話方式進(jìn)行信息傳遞，操作者只要根據(jù)計(jì)算機(jī)屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的結(jié)果，對測評結(jié)果可以通過屏幕直接顯示或打印文件，也可以對測評結(jié)果進(jìn)行文件存貯和復(fù)制、刪除和調(diào)用。 “點(diǎn)因素”是目前先進(jìn)國家較為普遍采用一種考績方法。美國?？怂共_公司根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，推行了點(diǎn)因素考核法。 “點(diǎn)因素”中，“因素”為考核的內(nèi)容，“點(diǎn)”為各項(xiàng)內(nèi)容的計(jì)算分?jǐn)?shù)?！包c(diǎn)因素”考核是從對每個(gè)員工的工作崗位情況（工作評定）和表現(xiàn)情況（表現(xiàn)評定）兩個(gè)方面的考核進(jìn)行的。每個(gè)工作崗位和每種工作表現(xiàn)，都有一套預(yù)先制定好的“點(diǎn)因素”評定標(biāo)準(zhǔn)和與各種點(diǎn)數(shù)相對照的報(bào)酬等級。根據(jù)每個(gè)員工崗位工作職責(zé)和實(shí)際成績，按考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評定，獲得總點(diǎn)數(shù)，決定相應(yīng)的等級。點(diǎn)數(shù)越多，等級越高，所得的報(bào)酬也就越多。 “點(diǎn)因素”考績的基本步驟是： 　　第一步驟，根據(jù)員工擔(dān)任的工作繁簡、責(zé)任大小，把人員分為三類：一般員工為“類別一”，一般職員和助理工程師以下的技術(shù)人員為“類別二”，科室組長以上的管理人員和工程師為“類別三”。 　　第二步驟，對每類人根據(jù)其工作崗位情況和表現(xiàn)情況設(shè)有不同的考核因素與計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。 　　在強(qiáng)迫選擇法中，考核者必須從三個(gè)或四個(gè)描述員工在某一方面的工作表現(xiàn)的選項(xiàng)中選擇一項(xiàng)（有時(shí)選兩項(xiàng)）?？己苏呖赡軙?huì)發(fā)現(xiàn)所有的選項(xiàng)都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個(gè)或兩個(gè)最能描述員工表現(xiàn)的項(xiàng)目。和評級量表不同，最高管理當(dāng)局認(rèn)為是積極的或消極的績效評價(jià)在描述語句中是不明顯的。因此，考核者不知道一個(gè)員工的考核結(jié)果是低、高、或是平均。采用強(qiáng)迫選擇法?？梢员苊饪己苏叩内呏袃A向、過寬傾向、暈圈效應(yīng)或其他的通常的考核誤差。 　　強(qiáng)迫選擇法可以用來考核特殊工作的表現(xiàn)，也可以運(yùn)用到適用于全企業(yè)的很寬的工作成績描述。和評級量表法一樣，強(qiáng)迫選擇法最終的考核分也是數(shù)字，而且用起來又快又容易。 　　強(qiáng)迫選擇法也有自己的致命弱點(diǎn)。考核者會(huì)試圖猜出人力資源管理部門的哪種描述是積極的，哪種描述是消極的。另外，一個(gè)好的監(jiān)督者（也是考核者）想利用考核結(jié)果作為開發(fā)工具是不可能的，因?yàn)榭己私Y(jié)果并不反饋到員工?？己苏咄瓿煽己吮淼奶顚懞?，把它交給人力資源管理部門或最高管理當(dāng)局。因此強(qiáng)迫選擇法很難用于開發(fā)目的。 10. 面談考核法 　　面談制度是一項(xiàng)十分重要的方法，廣泛用于人事管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上。比如，企業(yè)規(guī)定上級管理人員定期與下級面談，聽取下級意見，進(jìn)行指導(dǎo)教育。除此之外，還有不定期的面談申訴規(guī)定，用在考評工作的面談，有錄用新員工時(shí)的面談測驗(yàn)，晉升考評中的面談答辯，成績考評中的反饋面談等等。 　　錄用時(shí)的面談測驗(yàn)主要是為了了解書面測驗(yàn)無法反映出來的對本企業(yè)的適應(yīng)性情況。為了減少人對人評價(jià)時(shí)的主觀性，通常由多數(shù)考評者（3～5人）同時(shí)與錄用對象進(jìn)行面談，然后綜合各人的考評評語。為了防止面談內(nèi)容發(fā)生偏頗，都預(yù)先擬定面談考評表格，詳細(xì)列出要考評的內(nèi)容（考評因素），逐條進(jìn)行考評。在有限的時(shí)間內(nèi)，為了盡可能準(zhǔn)確作出評價(jià)，還可以采取“集體面談”，即由考評者提出某一個(gè)話題，使一組被考評者展開自我討論，考評者則從旁邊觀察被考評人在討論中表現(xiàn)出的能力和特點(diǎn)，記入考評表。當(dāng)考評者認(rèn)為一個(gè)話題的討論不能完全反映情況時(shí)，可以引導(dǎo)或更換到其他話題直到足以作出評價(jià)為止。 　　晉升中的面談答辯一般由多個(gè)上級管理人員組成考評團(tuán)進(jìn)行，但這種考評的結(jié)果并不具有決定性作用，因?yàn)闀x升主要由長期以來日?？荚u評語的積累效果決定。 　　各種人事考評表格是構(gòu)成員工人事檔案的主要部分。應(yīng)該重視的是平時(shí)考評結(jié)果的積累與綜合，不采取“一錘定音”的集中考核。 　　人事考評表有各種形式，視不同目的而定。人事考評表通常由考評標(biāo)準(zhǔn)和考評用表兩部分組成，有時(shí)把兩部分印在同一張表上，長期穩(wěn)定的考評標(biāo)準(zhǔn)常常作為企業(yè)制度，以成文的形式固定下來，這時(shí)也可以不附在考評用表后，只在考評用表上注明引用考評代號。 　　主要用來對員工開發(fā)的績效考核方法是書面短文法?？己苏邥鴮懸黄涛囊悦枋鰡T工績效，并特別舉出長處缺點(diǎn)的例子。由于這種方法迫使考核討論績效的特別事例，它也能減少考核者的偏見和暈圈效應(yīng)。由于考核者得列舉員工表現(xiàn)的特別事例，而且不使用評級量表，因此也能減少趨中和過寬誤差。 　　這種考核方法也有一個(gè)明顯的弱點(diǎn) ：考核者必須對每一員工寫出一篇獨(dú)立的短文所花費(fèi)的時(shí)間是難以忍受的。另外，短文法不適用于估價(jià)目標(biāo)，因?yàn)闆]有通用的標(biāo)準(zhǔn)，短文法描述的不同員工的成績無法與增長和提升相聯(lián)系。這種方法最適用于小企業(yè)或小的工作單位，而且主要目的是開發(fā)員工的技能，激發(fā)其表現(xiàn)。 　　被討論的最廣泛的績效考核方法是目標(biāo)管理（MBO）。一些公司利用MBO很成功，另一些公司則遭到了失敗，還有一些則模棱兩可。通常，MBO程序如下： 第一步，監(jiān)督者和下屬聯(lián)合制定考核期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)制定員工所需達(dá)到的績效水平。 第二步，在考核期內(nèi)，監(jiān)督者和下屬根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。 第三步，監(jiān)督者和下屬共同決定員工是否達(dá)到了目標(biāo)，討論失敗的原因。所要研究的問題是像罷工、市場變化或勞動(dòng)爭議等導(dǎo)致偏離預(yù)期目標(biāo)的原因。 第四步。監(jiān)督者和員工（下屬）共同制定下一考核期的目標(biāo)和績效目標(biāo)。 　　MBO方法的好處很多。員工和監(jiān)督者均參加考核程序。考核的焦點(diǎn)是特殊的目標(biāo)而不是像合作和依賴性等類似的泛泛的個(gè)人品質(zhì)。MBO方法獨(dú)一無二的地方是，目標(biāo)是在考核期開始前事先確定的。事先討論過考核方法在員工成績已經(jīng)完成之后應(yīng)用。由于MBO程序在考核期開始前給員工以指導(dǎo)，因此它在定義員工努力的方向和成績實(shí)現(xiàn)程度方面是開發(fā)性的。在績效考核體系中，MBO程序的目標(biāo)制定方針也是獨(dú)一無二的。MBO方法的缺陷是，在考核中監(jiān)督者和其部下都得花時(shí)間并做出努力。 　　雇主有時(shí)決定利用包含著開發(fā)性目標(biāo)的形式又包含著評價(jià)性目標(biāo)的形式的考核方法?？系禄倦u的考核是一個(gè)因素的三點(diǎn)（極好、滿意、不滿意）量表。另外，還有一個(gè)總的績效評級。這個(gè)表也要求用短語解釋所給要素的每一評級。這個(gè)考核表不同于許多別的表的一點(diǎn)是它考核的是一個(gè)“團(tuán)隊(duì)”而不是一個(gè)員工，它表明肯德基烤雞的重視點(diǎn)既在團(tuán)隊(duì)又在個(gè)人。 　　某些現(xiàn)代績效考核方法應(yīng)用了關(guān)鍵事件法，以便考核更具有針對性。關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到的工作表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行考核。通常，在這種方法中，幾個(gè)員工和一線管理者匯集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關(guān)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。特別的好或差的工作表現(xiàn)可以把最好的員工從一般員工中挑出來。因此，這種方法強(qiáng)調(diào)的是代表最好或最差表現(xiàn)的關(guān)鍵事例所代表的活動(dòng)。一旦考核的關(guān)鍵事件選定了，所應(yīng)用的特別方法也就確定下來了。關(guān)鍵事件法一般有如下幾種： (1)年度報(bào)告法。這種方法的一種形式是一線監(jiān)督者保持考核期內(nèi)員工關(guān)鍵事件的連續(xù)記載。監(jiān)督者每年報(bào)告決定員工表現(xiàn)的每一個(gè)員工記錄。其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒有或很少記錄的員工所做的工作是令人滿意的，他們的績效既不高于也不低于預(yù)期的績效水平（標(biāo)準(zhǔn)或平均績效水平）。年度報(bào)告法的優(yōu)點(diǎn)是它特別針對工作，其工作聯(lián)系性強(qiáng)。而且由于考核是在特定日期就特定事件進(jìn)行的，考核者很少或不受偏見的影響。 　　年度報(bào)告法的主要缺陷是很難保證員工表現(xiàn)的精確記載。由于監(jiān)督者更優(yōu)先地考慮其他事情，因此常常不給記錄員工表現(xiàn)以充足的時(shí)間。這種不完善可能是由于監(jiān)督者的偏見或簡單地由于缺乏時(shí)間和努力。如果管理當(dāng)局對監(jiān)督者進(jìn)行必要的訓(xùn)練，使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件，這種考核方法也可以用于開發(fā)性目標(biāo)。年度報(bào)告法的另一缺陷是缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關(guān)鍵事件的記錄來比較不同員工的績效。 (2)關(guān)鍵事件清單法。關(guān)鍵事件法也可以開發(fā)一個(gè)與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的清單來進(jìn)行績效考核。這種考核方法對每一工作要給出20或30個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目?？己苏咧缓唵蔚貦z查員工在某一項(xiàng)目上是否表現(xiàn)出眾。出色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們考核期表現(xiàn)很好。一般員工將只得到很少的檢查記號，因?yàn)樗麄儍H在很少的某些情況下表現(xiàn)出眾。 　　關(guān)鍵事件清單方法常常給不同的項(xiàng)目以不同的權(quán)重，以表示某些項(xiàng)目比其他項(xiàng)目重要。通常權(quán)重不讓完成被考核的考核者得知?；疚粏T工關(guān)鍵事件清單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價(jià)結(jié)果。由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績效的數(shù)字型總分，因此必須為組織內(nèi)每一不同崗位制定一個(gè)考核清單，這種方法是很費(fèi)時(shí)間而且費(fèi)用也很高。 (3)行為定位評級表。這種量表把行為考核與評級量表結(jié)合在一起，用量表對績效作出評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法用起來很容易。這種量表用于評價(jià)性目標(biāo)，它很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價(jià)結(jié)果。這種方法也更能用于開發(fā)性目標(biāo)，因?yàn)樗桥c工作緊密相聯(lián)系的，而且用代表好的工作成績的關(guān)鍵事項(xiàng)作為評價(jià)事項(xiàng)。 　　對照法是依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出被評對象的差距的一種方法。 　　管理人員要對屬下進(jìn)行評價(jià)，決定升遷某人時(shí)常采用此法。 　　首先要將能力進(jìn)行區(qū)分。同一能力，存在高低程度的差異，應(yīng)該在量上加以區(qū)分。比如外語知識的掌握情況，關(guān)于這點(diǎn)存在著個(gè)體差異是必然的，到底區(qū)別大小如何呢？我們將德語知識看成一種外語的綜合能力，它包括日常會(huì)話、詞匯量、語音、聽力、書面理解能力以及語法知識等。 其次，要對每一個(gè)能力作出詳細(xì)解釋，讓評判者沒有理解上的差別。 最后，制定能力對照表，以便對每個(gè)考察對象進(jìn)行考察和對照。 為了使對照更加科學(xué)，有必要對每一能力作一詳細(xì)介紹，以便統(tǒng)一概念，制定共同的評價(jià)。下面是各個(gè)項(xiàng)目能力的解釋。 專業(yè)知識：掌握本專業(yè)知識；掌握鄰近專業(yè)知識；學(xué)習(xí)專業(yè)知識的能力；學(xué)習(xí)專業(yè)知識的愿望。 實(shí)際運(yùn)用：（指在實(shí)際工作中運(yùn)用理論知識和經(jīng)驗(yàn)的能力）；組織、計(jì)劃能力；適應(yīng)新工作的能力 ；對重要性和切合實(shí)際性的辨別能力。 主動(dòng)性 ：尋找新的問題，新的任務(wù)范圍主動(dòng)性，對自己工作在時(shí)間、質(zhì)量和數(shù)量上要求；獨(dú)立著手解決問題 ；學(xué)習(xí)新技術(shù)主動(dòng)性；改進(jìn)工作方法主動(dòng)性。 決策能力 ：收集、分析數(shù)據(jù)的系統(tǒng)性；利用他人經(jīng)驗(yàn)的能力；對不同解決方法帶來后果的預(yù)測能力；評價(jià)解決方法能力； 責(zé)任性 ：對自己的決策負(fù)責(zé)；對由自己決策而造成的后果負(fù)責(zé)。 處理信息 ：提供信息目的明確性；提供信息及時(shí) ；表達(dá)準(zhǔn)確 ；區(qū)分重要信息和次要信息；開發(fā)信息來源；選擇正確的媒介；與部下、同事、上級交流信息的愿望。 小組工作能力 ：交往能力；說服能力；適應(yīng)環(huán)境能力；與小組和決策的一致程度；領(lǐng)導(dǎo)小組能力；接受批評；寬宏大度。 下放任務(wù)和權(quán)限能力 ：對下放任務(wù)和權(quán)限重視程度 ；利用任務(wù)和權(quán)限下放；鑒于部下的能力處理好任務(wù)和權(quán)限的關(guān)系。 制度目標(biāo)能力 ：利用目標(biāo)來引導(dǎo)部下；目標(biāo)與上一級目標(biāo)一致程度；目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性；協(xié)作性制定目標(biāo)。 評價(jià)和引導(dǎo)部下：對部下的成績和行為的評價(jià)有規(guī)律、及時(shí)；讓被評者參與評價(jià)過程；制定和有效地使用引導(dǎo)手段。 (三)績效考核要素體系與標(biāo)準(zhǔn) 考核的對象不同，考核的目的不同，績效考核的內(nèi)容也不同。 (1)群體績效考核要素體系的內(nèi)容。按考核對象的人數(shù)多少，績效考核可以分為對群體或部門的績效考核和個(gè)體的績效考核。其中群體績效考核根據(jù)其工作性質(zhì)的不同，又可分為管理性群體績效考核、服務(wù)性群體績效考核、科學(xué)性群體績效考核和生產(chǎn)性群體績效考核。對于管理性群體和服務(wù)性群體，其性質(zhì)是比較相似的，它們一般不會(huì)有客觀的成果產(chǎn)出，因此考核中應(yīng)主要考核其工作效率、出勤率、工作方式、群體的氣氛等指標(biāo)。對于生產(chǎn)性群體，它一般有客觀的物質(zhì)產(chǎn)出。因此，對其考核一般應(yīng)以最后工作成果如生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)質(zhì)量等為主要考核指標(biāo)，同時(shí)也要考核其工作方式、群體氣氛等指標(biāo)。而科技性群體則可能會(huì)產(chǎn)生客觀成果，也可能不產(chǎn)生出客觀成果，介于前述三種群體之間，因此應(yīng)兼顧工作過程與工作成果兩個(gè)方面。實(shí)際上，企業(yè)更多的、更常用的還是對個(gè)人的考核。 (2)考核要素體系。對個(gè)人的績效考核，對象不同，其績效考核要素體系也不同。一般情況下，可根據(jù)企業(yè)崗位分類分解的結(jié)果，分別對各類各級人員制定出相應(yīng)的績效考核要素體系。當(dāng)然，其粗細(xì)程度，即是否對企業(yè)內(nèi)每一小類每一級崗位均制訂出績效考核要素體系，要視企業(yè)的規(guī)模、被考核者人數(shù)以及考核目的等因素來確定。對于一般的企業(yè)，主要根據(jù)被考核者工作的性質(zhì)，即根據(jù)崗位的分類的結(jié)果來確定。 企業(yè)的崗位分類尚無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定，以下幾種方式可供參考： ①按崗位實(shí)際承擔(dān)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對崗位進(jìn)行橫向區(qū)分。如將企業(yè)全部崗位分為：管理崗位和生產(chǎn)崗位兩大類。 ②按照工作職能、勞動(dòng)分工等性