【正文】 計(jì)件工資。生產(chǎn)數(shù)量?jī)H僅是工作成績(jī)的一部分；其他的一些方面也應(yīng)被考核到。當(dāng)進(jìn)行提升根據(jù)員工之間互相比較結(jié)果確定薪金時(shí)，單獨(dú)地以計(jì)件工作記錄作為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就不行了。除此之外，越來(lái)越少的工作能單獨(dú)用生產(chǎn)水平來(lái)衡量。因?yàn)橐粋€(gè)員工的生產(chǎn)量至少部分地依賴于其他員工的績(jī)效。如果生產(chǎn)線停了或協(xié)同工作的其他人表現(xiàn)不佳，個(gè)人的生產(chǎn)就不可避免地受影響。許多現(xiàn)代工作并不是僅僅承擔(dān)每小時(shí)生產(chǎn)多少的任務(wù)。相反，他們與別人的職責(zé)或任務(wù)有聯(lián)系，而這些是無(wú)法直接衡量的。因此，其他績(jī)效考核方法用得越來(lái)越多。 核 所謂相互考核是指同事之間、部門之間平行關(guān)系的考核。例如一個(gè)科里的科員們互相打分評(píng)判成績(jī)，或是工廠的操作工彼此評(píng)判。現(xiàn)代企業(yè)常采用此方法，以表明他們的開明作風(fēng)。 相互考核的方法盛行于二次世界大戰(zhàn)期間的美國(guó)軍隊(duì)，它又稱為公評(píng)法，辦法是由某人的同事或部屬聯(lián)合起來(lái)對(duì)他加以評(píng)定，以作為升遷、考績(jī)的參考。 相互考核有以下優(yōu)點(diǎn)： (1)在時(shí)間有限而人事變化迅速時(shí)，采用此法可以把握時(shí)效。 (2)讓下屬有參與感，形成企業(yè)內(nèi)的民主作風(fēng)。 (3)大家都是朝夕相處的伙伴，彼此了解較深，力求做到客觀性。 (4)只是綜合一個(gè)人的印象，而非評(píng)定某人的特定技能，在技術(shù)上較為簡(jiǎn)單易行。 但是，這種辦法也可能產(chǎn)生以下弊端： (1)人緣好的人往往得到好評(píng)，但人緣好未必表示他辦事能力強(qiáng)。 26 (2)此辦法有時(shí)會(huì)被善于心計(jì)者利用，他可能在人際關(guān)系方面下苦功，使別人產(chǎn)生錯(cuò)覺。 (3)此辦法易造成同事間彼此的猜忌、內(nèi)部失和、幫派之爭(zhēng)等情形。 (4)這種民主評(píng)定的方法往往不為主管所接受，一方面得作統(tǒng)計(jì)，另一方面會(huì)覺得下屬瓜分了他的權(quán)力。 既然相互考核有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，因而應(yīng)慎重實(shí)施，根據(jù)實(shí)際情況而定。如果該企業(yè)的一貫作風(fēng) 是開明的，則不妨可以一試，如表33 所示。 表 33 （此處圖略）對(duì)某部門的評(píng)價(jià) (1)對(duì)某部門的了解 (2)該部門在公司中的作用、功能 (3)該部門的工作表現(xiàn) (4)該部門的信息溝通性 (5)報(bào)表、公文處理及時(shí)性 (6)工作完成及時(shí)性 (7)對(duì)該部門的工作質(zhì)量滿意度 (8)該部門為其他部門的服務(wù)性 (9)該部門與其他部門的合作性 (10)該部門的錯(cuò)誤及重大失誤 (11)該部門的工作效率 (12)該部門員工的工作熱情 將每一個(gè)指標(biāo)分成不同的度，從左到右以不同的分?jǐn)?shù)加以表示，如0、 這樣滿分為 60 分，最低分為 0分，分?jǐn)?shù)越高，表示該部門的評(píng)價(jià)越高，反之則低。 對(duì)部門的印象反映了其他人對(duì)管理人員管轄范圍的工作評(píng)價(jià)，從而從一個(gè)側(cè)面反映了該管理人員的管理水平。 27 排隊(duì)法就是考績(jī)者根據(jù)自己所管轄人員的工作成績(jī)的大小進(jìn)行排隊(duì)而進(jìn)行的考核。這種方法較為簡(jiǎn)單，在所屬人員不多的情況下，省時(shí)迅速。常被用于進(jìn)行月度考績(jī)，以確定獎(jiǎng)金的分配。 排隊(duì)法在實(shí)際運(yùn)用中，還衍生出一種配比法。例如，在 5 個(gè)人中將甲與乙相比、甲與丙相比、甲與丁相比，依此類推，根據(jù)配比的 結(jié)果，排列出他們的績(jī)效名次，而不是把 5個(gè)下級(jí)籠統(tǒng)地排隊(duì)。這種方法的缺點(diǎn)是，下級(jí)人數(shù)一多（大于 5人），手續(xù)就比較麻煩，因?yàn)榕浔鹊拇螖?shù)將是按 [n（ n1）） ]/2（其中 n= 人數(shù)）的公式增長(zhǎng)的。 5個(gè)下級(jí)的配比需要 10次； 10 個(gè)下級(jí)就要配比 45次；如有50個(gè)下級(jí)就要 1225次。而且只能評(píng)比出下級(jí)人員的名次，不能反映出他們之間的差距有多大，也不能反映出他們工作能力和品質(zhì)的特點(diǎn)。 它是將一定的分?jǐn)?shù)分配給各項(xiàng)考績(jī)因素，使每一項(xiàng)考績(jī)因素都有一個(gè)評(píng)價(jià)尺度，然后根據(jù)被考績(jī)者的實(shí)際表現(xiàn)在各因素上評(píng)分，最后 匯總得出的總分，就是被考績(jī)者的考績(jī)結(jié)果。此法簡(jiǎn)便易行而且比排隊(duì)更為科學(xué)。 可將考績(jī)因素定為四項(xiàng)： (1)出勤，占總分 30%，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)。出勤率 100%為滿分（ 30），病事假一天扣 1分，曠工一天扣 20分，遲到或早退一次扣 15分，曠工一天以上或缺勤 30天以上者不得分。 (2)能力，占總分 20%，分上、中、下三等。技術(shù)高、能獨(dú)立工作、完成任務(wù)好、勝任本職工作的評(píng)為上，低于這個(gè)技術(shù)水平的評(píng)為中或下。在考核階段內(nèi)如有 1個(gè)月未成下達(dá)任務(wù)的扣 10分。 (3)成績(jī)，占 30%，分上、中、下三等。協(xié)調(diào)性好， 積極主動(dòng)工作、安全生產(chǎn)、完成任務(wù)好的評(píng)為上，較差的評(píng)為中，再差的評(píng)為下。在工作、生產(chǎn)中出現(xiàn)的一次差錯(cuò)，造成損失的或安全、質(zhì)量方面發(fā)生事故經(jīng)公司研究作出處理者一次扣 10分，情況嚴(yán)重者不得分；如有 1個(gè)月未完成下達(dá)任務(wù)的扣 15分，病事假每 1天扣 分。 (4)組織紀(jì)律，占 20%，分為上、中、下三等。工作服從分配、遵守規(guī)章制度、講究文明禮貌、能團(tuán)結(jié)互助的評(píng)為上，否則評(píng)為中或下。違反公司規(guī)章制度或因工作失職經(jīng)公司處理者一次扣 10 分。各考績(jī)因素的上、中、下三個(gè)等級(jí)的比例均分別控制在 25%、 60%、15%。 表法 28 評(píng)級(jí)量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。評(píng)級(jí)量表法把員工的績(jī)效分成若干項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目后設(shè)一個(gè)量表，由考核者作出考核。評(píng)級(jí)量表法之所以被用得最多是因?yàn)榭己苏甙l(fā)現(xiàn)它極易完成，而且費(fèi)時(shí)又少，又好學(xué)，并且有效性也很高。 評(píng)級(jí)量表法之所以能實(shí)現(xiàn)考核的目標(biāo)是因?yàn)樗鼊?chuàng)造了一種數(shù)量化考核，它把員工績(jī)效的每一因素都反映了出來(lái)，總考核成績(jī)可以被看做績(jī)效增長(zhǎng)或被用作進(jìn)行提升的依據(jù)。 除表示形式的評(píng)級(jí)量表，還有非表形式的評(píng)級(jí)量表。非表形式的量表通常有效性更強(qiáng)，因?yàn)樗鼘?duì)量表表現(xiàn)為上的每一點(diǎn)的特征都作了簡(jiǎn)短 的說(shuō)明，而不是簡(jiǎn)單地量表上的高或低，因?yàn)樵u(píng)級(jí)量表上的每一水平的特征都作了精確的描述，因此考核者可以給員工（被考核者）的績(jī)效一個(gè)更精確的評(píng)價(jià)。在以表形式的評(píng)級(jí)量表上，考核者只能主觀地確定每個(gè)要素每一等級(jí)的水平。如什么是 “ 低于平均 ” ？多數(shù)評(píng)量表都是非表形式的，因?yàn)槠淇己藘?nèi)容工作與工作聯(lián)系更緊，更針對(duì)員工的表現(xiàn)。 每個(gè)測(cè)評(píng)單位可根據(jù)自己行業(yè)的特點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)一些量表作為評(píng)價(jià)的依據(jù)，量表可以復(fù)雜些，也可簡(jiǎn)單些，只要能測(cè)出不同的品質(zhì)就行。 總的說(shuō)來(lái)，評(píng)級(jí)量表又簡(jiǎn)單又省事。同時(shí)，決策者發(fā)現(xiàn)評(píng)級(jí)量表可以滿足很多考核目 標(biāo)，因?yàn)樗o出了績(jī)效的結(jié)果，這個(gè)數(shù)量結(jié)果可以用來(lái)調(diào)薪、調(diào)配工作等。 評(píng)級(jí)量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者很容易產(chǎn)生暈圈誤差和趨中誤差。過(guò)于寬大的或中庸的考核者，就會(huì)把每個(gè)人的每個(gè)項(xiàng)目很快地評(píng)為高分或平均分。多數(shù)評(píng)級(jí)量表并不針對(duì)某一特別崗位，而是適用于組織的所有單位，因而不具有針對(duì)性。評(píng)級(jí)表也容易使考核者的偏見或暈圈效應(yīng)進(jìn)入績(jī)效考核中。 考績(jī)的 AFP方法是三種方法的綜合： A表示 AHP即層次分析法；F表示 Fuzzy，即模糊測(cè)評(píng)法； P表示 Pattern Recognition，即 模式識(shí)別。 A、 F、 P三者有機(jī)地結(jié)合在一起，互相彌補(bǔ)。形成一個(gè)完整的整體。它不僅可以科學(xué)地確定指定指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)、權(quán)數(shù)，識(shí)別、篩除極端意見，還可使評(píng)分根據(jù)實(shí)際情況而變化。 AFP方法可以進(jìn)行直接絕對(duì)評(píng)分、兩兩比較相對(duì)評(píng)分、模糊評(píng)分或任何兩種或三種方法的混合評(píng)分。 AFP方法應(yīng)用軟件是以非工程類專業(yè)背景的人事組織者為對(duì)象，在目前已經(jīng)十分普及的各種類型的個(gè)人電腦上采用簡(jiǎn)明的中文人機(jī)對(duì)話方式進(jìn)行信息傳遞，操作者只要根據(jù)計(jì)算機(jī)屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的結(jié)果，對(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果可以通過(guò)屏幕直 29 接顯示或打印文件， 也可以對(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行文件存貯和復(fù)制、刪除和調(diào)用。 “ 點(diǎn)因素 ” 是目前先進(jìn)國(guó)家較為普遍采用一種考績(jī)方法。美國(guó)?？怂共_公司根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，推行了點(diǎn)因素考核法。 “ 點(diǎn)因素 ” 中， “ 因素 ” 為考核的內(nèi)容， “ 點(diǎn) ” 為各項(xiàng)內(nèi)容的計(jì)算分?jǐn)?shù)。 “ 點(diǎn)因素 ” 考核是從對(duì)每個(gè)員工的工作崗位情況（工作評(píng)定）和表現(xiàn)情況（表現(xiàn)評(píng)定）兩個(gè)方面的考核進(jìn)行的。每個(gè)工作崗位和每種工作表現(xiàn)，都有一套預(yù)先制定好的 “ 點(diǎn)因素 ” 評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和與各種點(diǎn)數(shù)相對(duì)照的報(bào)酬等級(jí)。根據(jù)每個(gè)員工崗位工作職責(zé)和實(shí)際成績(jī)，按考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)定，獲得總點(diǎn)數(shù)，決定相 應(yīng)的等級(jí)。點(diǎn)數(shù)越多，等級(jí)越高，所得的報(bào)酬也就越多。 “ 點(diǎn)因素 ” 考績(jī)的基本步驟是： 第一步驟，根據(jù)員工擔(dān)任的工作繁簡(jiǎn)、責(zé)任大小，把人員分為三類：一般員工為 “ 類別一 ” ，一般職員和助理工程師以下的技術(shù)人員為 “ 類別二 ” ，科室組長(zhǎng)以上的管理人員和工程師為 “ 類別三 ” 。 第二步驟，對(duì)每類人根據(jù)其工作崗位情況和表現(xiàn)情況設(shè)有不同的考核因素與計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。 在強(qiáng)迫選擇法中，考核者必須從三個(gè)或四個(gè)描述員工在某一方面的工作表現(xiàn)的選項(xiàng)中選擇一項(xiàng)（有時(shí)選兩項(xiàng)）?？己苏呖赡軙?huì)發(fā)現(xiàn)所有的選項(xiàng)都描述員工的績(jī) 效，不過(guò)他只能從中選出一個(gè)或兩個(gè)最能描述員工表現(xiàn)的項(xiàng)目。和評(píng)級(jí)量表不同，最高管理當(dāng)局認(rèn)為是積極的或消極的績(jī)效評(píng)價(jià)在描述語(yǔ)句中是不明顯的。因此，考核者不知道一個(gè)員工的考核結(jié)果是低、高、或是平均。采用強(qiáng)迫選擇法?？梢员苊饪己苏叩内呏袃A向、過(guò)寬傾向、暈圈效應(yīng)或其他的通常的考核誤差。 強(qiáng)迫選擇法可以用來(lái)考核特殊工作的表現(xiàn)，也可以運(yùn)用到適用于全企業(yè)的很寬的工作成績(jī)描述。和評(píng)級(jí)量表法一樣，強(qiáng)迫選擇法最終的考核分也是數(shù)字，而且用起來(lái)又快又容易。 強(qiáng)迫選擇法也有自己的致命弱點(diǎn)?？己苏邥?huì)試圖猜出人力資源管理部門的 哪種描述是積極的，哪種描述是消極的。另外，一個(gè)好的監(jiān)督者（也是考核者）想利用考核結(jié)果作為開發(fā)工具是不可能的，因?yàn)榭己私Y(jié)果并不反饋到員工?？己苏咄瓿煽己吮淼奶顚懞螅阉? 30 交給人力資源管理部門或最高管理當(dāng)局。因此強(qiáng)迫選擇法很難用于開發(fā)目的。 10. 面談考核法 面談制度是一項(xiàng)十分重要的方法，廣泛用于人事管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上。比如，企業(yè)規(guī)定上級(jí)管理人員定期與下級(jí)面談，聽取下級(jí)意見，進(jìn)行指導(dǎo)教育。除此之外，還有不定期的面談申訴規(guī)定，用在考評(píng)工作的面談，有錄用新員工時(shí)的面談測(cè)驗(yàn)，晉升考評(píng)中的面談答辯，成績(jī)考評(píng)中的反 饋面談等等。 錄用時(shí)的面談測(cè)驗(yàn)主要是為了了解書面測(cè)驗(yàn)無(wú)法反映出來(lái)的對(duì)本企業(yè)的適應(yīng)性情況。為了減少人對(duì)人評(píng)價(jià)時(shí)的主觀性，通常由多數(shù)考評(píng)者（ 3～ 5人）同時(shí)與錄用對(duì)象進(jìn)行面談，然后綜合各人的考評(píng)評(píng)語(yǔ)。為了防止面談內(nèi)容發(fā)生偏頗，都預(yù)先擬定面談考評(píng)表格，詳細(xì)列出要考評(píng)的內(nèi)容（考評(píng)因素），逐條進(jìn)行考評(píng)。在有限的時(shí)間內(nèi)，為了盡可能準(zhǔn)確作出評(píng)價(jià)，還可以采取 “ 集體面談 ” ，即由考評(píng)者提出某一個(gè)話題，使一組被考評(píng)者展開自我討論，考評(píng)者則從旁邊觀察被考評(píng)人在討論中表現(xiàn)出的能力和特點(diǎn)，記入考評(píng)表。當(dāng)考評(píng)者認(rèn)為一個(gè)話題的討論不能 完全反映情況時(shí)，可以引導(dǎo)或更換到其他話題直到足以作出評(píng)價(jià)為止。 晉升中的面談答辯一般由多個(gè)上級(jí)管理人員組成考評(píng)團(tuán)進(jìn)行，但這種考評(píng)的結(jié)果并不具有決定性作用，因?yàn)闀x升主要由長(zhǎng)期以來(lái)日?？荚u(píng)評(píng)語(yǔ)的積累效果決定。 各種人事考評(píng)表格是構(gòu)成員工人事檔案的主要部分。應(yīng)該重視的是平時(shí)考評(píng)結(jié)果的積累與綜合，不采取 “ 一錘定音 ” 的集中考核。 人事考評(píng)表有各種形式，視不同目的而定。人事考評(píng)表通常由考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)用表兩部分組成，有時(shí)把兩部分印在同一張表上，長(zhǎng)期穩(wěn)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)常常作為企業(yè)制度，以成 文的形式固定下來(lái)，這時(shí)也可以不附在考評(píng)用表后，只在考評(píng)用表上注明引用考評(píng)代號(hào)。 主要用來(lái)對(duì)員工開發(fā)的績(jī)效考核方法是書面短文法?？己苏邥鴮懸黄涛囊悦枋鰡T工績(jī)效，并特別舉出長(zhǎng)處缺點(diǎn)的例子。由于這種方法迫使考核討論績(jī)效的特別事例，它也能減少考核者的偏見和暈圈效應(yīng)。由于考核者得列舉員工表現(xiàn)的特別事例，而且不使用評(píng)級(jí)量表，因此也能減少趨中和過(guò)寬誤差。 31 這種考核方法也有一個(gè)明顯的弱點(diǎn) ：考核者必須對(duì)每一員工寫出一篇獨(dú)立的短文所花費(fèi)的時(shí)間是難以忍受的。另外，短文法不適用于估價(jià)目標(biāo)，因?yàn)闆](méi)有通 用的標(biāo)準(zhǔn)，短文法描述的不同員工的成績(jī)無(wú)法與增長(zhǎng)和提升相聯(lián)系。這種方法最適用于小企業(yè)或小的工作單位，而且主要目的是開發(fā)員工的技能，激發(fā)其表現(xiàn)。 被討論的最廣泛的績(jī)效考核方法是目標(biāo)管理（ MBO）。一些公司利用 MBO很成功，另一些公司則遭到了失敗，還有一些則模棱兩可。通常， MBO 程序如下： 第一步，監(jiān)督者和下屬聯(lián)合制定考核期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)制定員工所需達(dá)到的績(jī)效水平。 第二步，在考核期內(nèi)，監(jiān)督者和下屬根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。 第三步，監(jiān)督者和下屬共同決定 員工是否達(dá)到了目標(biāo)，討論失敗的原因。所要研究的問(wèn)題是像罷工、市場(chǎng)變化或勞動(dòng)爭(zhēng)議等導(dǎo)致偏離預(yù)期目標(biāo)的原因。 第四步。監(jiān)督者和員工（下屬）共同制定下一考核期的目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)。 MBO方法的好處很多。員工和監(jiān)督者均參加考核程序?？己说慕裹c(diǎn)是特殊的目標(biāo)而不是像合作和依賴性等類似的泛泛的個(gè)人品質(zhì)。 MBO方法獨(dú)一無(wú)二的地方是，目標(biāo)是在考核期開始前事先確定的。事先討論過(guò)考核方法在員工成績(jī)已經(jīng)完成之后應(yīng)用。由于 MBO程序在考核期開始前給員工以指導(dǎo)，因此它在定義員工努力的方向和成績(jī)實(shí)現(xiàn)程度方面是開發(fā)性的。在績(jī)效考核體 系中， M