【導(dǎo)讀】本課程性質(zhì)為中央電大（專科）工商管理專業(yè)必修課。期，學(xué)完考試及格記3學(xué)分，考試主要是考核學(xué)生對基本知識、基本理論和基本方法的理解和應(yīng)用能力。在能力層次上，從了解、掌握、重點掌握三個角度來要求。了解是要求學(xué)生對本課程的基本知識和相關(guān)知。求學(xué)生能綜合運用所學(xué)的內(nèi)容，根據(jù)所給的條件，分析有關(guān)資源與運營管理的一些重要問題。題依據(jù)是《資源與運營管理》課程的教學(xué)大綱、教材、實施意見。心編譯的《資源與運營管理》教材（上冊），[英]和等著，（下冊），[英]JohnHarrison和JohnLambert等著。(二)考核方式。本課程由中央電大組織考試,考試成績按照平時作業(yè)30％比例，計入課。期末考試的卷面成績按滿分100分折合為70分計入課程總成績中。(三)考試形式：閉卷考試。考試時間：90分鐘。試題類型共兩類：1、單項選擇題。按要求選擇，多選或不選均不得分。本學(xué)科本次考試有下列3種資料，可供學(xué)員復(fù)習(xí)應(yīng)考用。（一）中央電大下發(fā)的《期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)》；

　　

【正文】 出就高達(dá)５．６１億港元，是該年度除稅后盈利（未計算非經(jīng)常收入）的３．３倍 。 東方海外實業(yè)負(fù)債經(jīng)營，顯然寄希望于世界航業(yè)的復(fù)興，然而，１９８４年世界航運業(yè)在貨柜運輸方面的競爭更趨激烈，在貨柜運動量龐大的港美的太平洋航線，運輸量雖有所增加，但運費卻因同業(yè)競爭激烈而無法調(diào)升，而遠(yuǎn)東至歐洲航線的運費更趨下跌，影響了東方海 外實業(yè)的盈利能力。１９８５年，世界航運業(yè)陷入空前衰退，東方海外實業(yè)的財務(wù)危機開始表面化，出現(xiàn)２４．８億港元的資產(chǎn)負(fù)債，已瀕臨破產(chǎn)。當(dāng)時，整個董氏航運集團已深陷危機之中。董氏集團擴張達(dá)最高峰時，旗下的油輪、貨柜輪、散裝貨輪等共達(dá)１５０艘，已居全球第二位。當(dāng)時，整個集團債務(wù)已高達(dá)２００億港元，債權(quán)人２００余家，遍布全球５０多個國家。由于債務(wù)過多，作為抵押品的船只因航運業(yè)衰退而大幅貶值，董氏航運集團已資不抵債。而當(dāng)時該集團向日本制造廠訂造的２４艘新船，更急需現(xiàn)金 結(jié)賬 ，于是觸發(fā)財務(wù)危機。 當(dāng)時，身為董氏航運集團及東 方海外實業(yè)主席的董建華，董建華是董浩云長子，１９３７年在上海出生，１９４９年隨父移居香港，畢業(yè)于英國利物浦大學(xué)。返港后即加入家族生意，其時董氏家族從事航運事業(yè)已達(dá)３０年之久。董建華為完成集團債務(wù)重組，曾多次遠(yuǎn)赴日本，與以東棉承造為中心的商社、造船廠展開艱苦談判，并與以香港匯豐銀行、美國漢華實業(yè)銀行、日本東京銀行和興業(yè)銀行為首的２００余名債權(quán)人展開長達(dá)１７個月的冗長磋商。 由于不是透過法律程序強制執(zhí)行重整方案，重組成功的關(guān)鍵是達(dá)成共識，２００多個債權(quán)人分別來自５０多個國家，有５０多種法律，當(dāng)時業(yè)務(wù)內(nèi)人士估計成 功的機會不到一成。談判期間，董建華首先成功說服日本的造船廠接受小量賠償后取消１２艘新船的訂單，又得中國銀行率先援助，貸出２，０００萬美元，令其他１１家債權(quán)銀行亦各貸出２，０００萬美元，共籌得２．４億美元支付另１２艘新船款項，令董氏集團獲得喘息之機爭取時間設(shè)計重組方案。在最關(guān)鍵時刻，董建華又獲得霍英東的協(xié)助，答應(yīng)注資１．２億美元，使東方海外得以繼續(xù)營運。１９８７年１月，董建華終于成功與債權(quán)人簽訂集團債務(wù)重組的協(xié)議。 這 次債務(wù)重組，主要內(nèi)容是成立一家名為東方海外國際的新公司 ,以管理董氏集團旗下３１艘貨柜船，專責(zé) 貨柜運輸業(yè)務(wù) ， 由霍英東向該公司注資１億美元，取得該公司３５％股權(quán)，而東方海外實業(yè)則持有該公司６５％股權(quán)，東方海外實業(yè)的債權(quán)人則把全部債務(wù)轉(zhuǎn)換為東方海外實業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股及新普通股，共持有東方海外實業(yè)６７％股權(quán)，其中５２％股權(quán)連同董氏家族持有的２３％股權(quán)則注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定該基金存在１５年，以備東方海外實業(yè)在取得利潤時向債權(quán)人贖回股份，原東方海外實業(yè)股東則持有該公司１０％股權(quán)。董氏集團旗下的金山輪船公司亦以類似方式重組，由董氏控股基金持有１００％股權(quán)，管理旗下３４艘油輪和散裝貨輪。 是次重組，令董氏航運集團得以避免被清 24 盤命運，并為該集團在全球航運業(yè)市場重建其地位提供了一個機會。 自此，東方海外實業(yè)著力整頓資產(chǎn)，不斷出售非核心業(yè)務(wù)及投資，包括英國富納西斯股權(quán)、香港國際貨柜碼頭２０％股權(quán)，以及多宗以億元計資產(chǎn)，套現(xiàn)２０余億港元資金，以改善財務(wù)狀況并集中經(jīng)營貨柜運輸業(yè)務(wù)。八十年代后期，世界航運業(yè)開始復(fù)蘇，東方海外實業(yè)的盈利能力開始好轉(zhuǎn)，先后于１９８９年１２月及１９９０年３月向債權(quán)人購回票據(jù)及部分優(yōu)先股。１９９２年５月，東方海外實業(yè)在董建華的苦心經(jīng)營下終于擁有終止債務(wù)的實力，于是宣布再次重組計 劃，將東方海外實業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股和普通股全部轉(zhuǎn)換為東方海外國際的票據(jù)、優(yōu)先股（亦可換取現(xiàn)金）及普通股、霍英東注入的１億美元亦轉(zhuǎn)換為東方海外國際的可贖回優(yōu)先股及可換股可贖回優(yōu)先股。同年７月，東方海外國際取代東方海外實業(yè)在香港上市，成為董氏集團的上市旗艦。 １９９３年，即重組后的第七個年頭，東方海外國際開始取得較穩(wěn)定的盈利并首次恢復(fù)派息，董氏家族對東方海外的控制權(quán)也重新上升到５０％以上。１９９４年，東方海外股價大幅度升６６．９４％，升幅居香港股市十大升幅上市公司的榜首，其時，東方海外的借貸仍約有３８億港元，但流 動投資組合約達(dá)３０億港元，財務(wù)狀況已大為改善，業(yè)務(wù)已重上軌道，其掌舵人董建華經(jīng)多年艱苦奮斗，至此可說是苦盡甘來。 根據(jù)以上案例，回答 101~105 題。 10從對問題的解決角度來看，選擇解決方案時必須遵循一些標(biāo)準(zhǔn)，常見的標(biāo)準(zhǔn)包括（ ABE ）。 （ A）可行性（ B）適用性（ C）風(fēng)險性（ D）合理性（ E）可接受性 10 東方海外實業(yè)的問題主要是 （ BE ）。 （ A）人員內(nèi)部配置不當(dāng) （ B） 在不適當(dāng)?shù)臅r機擴充過速 （ C）領(lǐng)導(dǎo)層在經(jīng)營方向上選擇的錯誤 （ D）董事會的意見出現(xiàn)分裂 （ E）領(lǐng)導(dǎo)層判斷錯誤，做出錯誤的決策 10在解決債務(wù)重組問題的過程中，（ BCDE ）做法幫助使董建華獲得了成功機會。 （ A）出售核心業(yè)務(wù)和投資 （ B）從 中國銀行貸出２，０００萬美元 （ C）從 其他１１家債權(quán)銀行亦各貸出２，０００萬美元 （ D） 獲得霍英東的注資１．２億美元 （ E） 成功說服日本的造船廠接受小量賠償后取消１２艘新船的訂單 10從東方國際所遇到的問題和問題的解決過程中可以看出，這個問題的解決遵循了一套系統(tǒng)的 方法，這種方法步驟包括（ ABCD ）。 （ A）查明問題 （ B）尋求解決方案 （ C）做出決策 （ D）執(zhí)行和評估 （ E）對方案進(jìn)行修改 10在對決策和執(zhí)行方案進(jìn)行評估的時候，要（ AE ）。 25 （ A）思考決策對組織造成的影響和后果 （ B）思考決策的正面效應(yīng) （ C）思考決策的負(fù)面影響 （ D）思考決策的可行性和現(xiàn)實性 （ E）要取得決策實施人員的支持 案例（十）： 材料 1， 在一家成立不久的臺資制造型企業(yè)中，公司老總決心使用項目團隊進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā) 。 項目團隊由 各部門主管構(gòu)成 ，包括 制造部主管 A， 生產(chǎn)技術(shù) 部主管 B， 品質(zhì)部主管 C， 項目 PM為業(yè)務(wù)部 主管 D。 原來制定的計劃 是 在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第 8 次 (暫稱為T1T8)送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對公司的未來具有很重要的意義。所以老總也非常焦急。 送樣被退回的原因是品質(zhì)不良， T1T4 是因為對品質(zhì)要求不太了解， T5T8 則是產(chǎn)品確實很難達(dá)到客戶的標(biāo)準(zhǔn)，從某種程度上來說是追求極限。所以對于進(jìn)度嚴(yán)重 耽誤 的現(xiàn)象老總并沒有責(zé)怪項目團隊中的任何人。 A對企業(yè)有很深的感情，每次都非常投入 地 制作樣品， 但每次都因為種種 技術(shù) 條件達(dá)不到而制作失敗，他也自己去尋找方法來改進(jìn)但是收效甚微。而且 T9 在即，他卻實在抽不出人力來制作樣品。 B 因為部門人員不齊，不愿管理技朮支持方面的事， 在完成了 工具 制模 后，樣品的制作便不聞不問。本來樣品的制作應(yīng)該由 B部門主導(dǎo)完成，但他連一個人都不愿意出。 C 部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會在現(xiàn)場跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來每次通知到 C 要到現(xiàn)場跟蹤，他推說有很多事情，叫 A把東西送到品質(zhì)部檢驗即可。 D作為 PM，主導(dǎo)每次去客戶處送樣，樣品制作，問題點的分析和解決，項目進(jìn)度的控制，例會的召開，甚 至生產(chǎn)線缺人時自己去頂上。因為此項目和 ABC在人際關(guān)系上經(jīng)過了好幾次的離合。由于經(jīng)常跟 ABC打交道，所以并不是很想鬧得太僵。 材料 2， 小 A是項目管理部的經(jīng)理，由于公司部門設(shè)置的問題，現(xiàn)在項目管理部需要對項目總監(jiān)負(fù)責(zé)，又 需要對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，還需要監(jiān)控各項目組，但各項目組又直接歸屬項目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來，項目經(jīng)理只聽從項目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本就不把項目管理部 經(jīng)理小 A的話當(dāng)一回事，這樣一來項目管理部就形同虛設(shè)，以至于讓高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為項目管理部是一個多余的機構(gòu)。 小 A為了讓公司認(rèn)為自己的部門是有用途的，就 開始寫一套項目管理規(guī)范，但由于部門內(nèi)的人員都是以前沒有多少項目管理經(jīng)驗的人，所以寫出來的東西不是太實用。而且，項目管理規(guī)范有很多部分都是需要其他部門協(xié)同完成的，由于上段所說的原因，執(zhí)行起來異常的困難，依然是一個沒有用途的規(guī)定。 根據(jù)以上案例，回答 106~110 題。 10從 案例 中可以看出，項目都具有一些共同的特征，其中包括（ BCDE ）。 （ A）高層領(lǐng)導(dǎo)的參與具體實施 （ B）一次性的 （ C）明確的開始和結(jié)束 26 （ D）需要資源 （ E）項目經(jīng)理具有協(xié)調(diào)各 方工作的作用 10從材料 2中可以看出，小 A在開展項目的過程中遇到的問題是（ AE ）。 （ A）項目管理混亂，項目經(jīng)理不能完全負(fù)責(zé) （ B）項目遭遇到了資源上的危機 （ C）項目在運行過程中得不到高層管理者的支持 （ D）項目遇到了外部因素的干擾 （ E）項目團隊人員的協(xié)作性不強 10項目的特點決定了項目團隊中的成員必須承擔(dān)不同的責(zé)任，并且必須（ ABC ）。 （ A）與其他團隊成員緊密協(xié)作 （ B）支持和配合項目經(jīng)理 （ C）加強相互之間的溝通 （ D）與項目經(jīng)理搞好關(guān)系 （ E）對項目進(jìn)行可行性分析 10從材料 1 中可以看出，各個部門的領(lǐng)導(dǎo)作為項目團隊的成員，沒有全身心地投入項目的工作中，其最主要的原因是（ BE ）。 （ A）這些人不敬業(yè) （ B）缺乏關(guān)于工作分工的溝通 （ C）互相之間勾心斗角 （ D）不同的人存在資源上的競爭 （ E）缺乏團隊協(xié)作精神 1從 材料 2看來，項目管理部這個機構(gòu)的存在比較尷尬。要想解決這個問題，可能的做法包括（ CE ）。 （ A）轉(zhuǎn)變項目經(jīng)理的觀念 （ B）撤 消項目管理部 （ C）項目總監(jiān)和總經(jīng)理放權(quán) （ D）撤消項目總監(jiān)的崗位 （ E）小 A與項目總監(jiān)和總經(jīng)理進(jìn)行溝通 五、多項選擇題（共 10 道題，每小題 1 分，共 10 分。請從五個備選答案中選擇一個或多個恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、漏選或誤選均不得分） 111（ ABC ）屬于企業(yè)的不良資產(chǎn)。 （ A） 債務(wù)單位拖欠的應(yīng)收賬款 （ B） 企業(yè)積壓的產(chǎn)品 （ C） 不良的投資 （ D） 舊設(shè)備 （ D） 銀行貸款 112（ ABCDE ）方法可以有助于提高庫 存的效率。 （ A） ABC分類法 （ B） 條形碼庫存控制數(shù)據(jù)收集 （ C） 批號跟蹤 （ D） 自動化庫存控制系統(tǒng) （ E） pos系統(tǒng) 113企業(yè)違反安全和健康管理法規(guī)時將會受到一定的處罰，這將會影響（ ABCDE ）。 （ A） 成本增加 （ B） 企業(yè)的聲譽 （ C） 產(chǎn)品的推銷 （ D） 員工的士氣 （ E） 人員的招聘 114使用單一供應(yīng)商來源有它自身的優(yōu)缺點，（ D ）是它的缺點。 （ A） 逐漸了解你的供應(yīng)商 （ B） 形成穩(wěn)定的、持久的關(guān)系 （ C） 可以得到大量的折扣 （ D） 資源供給突然中斷 （ E） 容易引起價格大戰(zhàn) 11 對于供應(yīng)商的可靠性的衡量，指標(biāo)（ E ）是不符合的。 27 （ A） 訂單的平均遲交時間 （ B） 設(shè)備故障水平 （ C） 產(chǎn)品壽命 （ D） 訂貨到交貨的時間 （ E） 一次性 116一個好的崗位規(guī)范應(yīng)該具有下面的特點 有 （ ABC ） 。 （ A） 與該項工作直接相關(guān)的技能、知識和能力 （ B） 具有相關(guān)的工作經(jīng)驗 （ C） 具有好的品質(zhì) （ D） 年齡在 35歲以下 （ E） 性別 117選擇候選人一般要根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)一般分為（ BC ） 。 （ A） 資格標(biāo)準(zhǔn) （ B） 基本標(biāo)準(zhǔn) （ C） 必要標(biāo)準(zhǔn) （ D） 區(qū)域標(biāo)準(zhǔn) （ E） 學(xué)歷標(biāo)準(zhǔn) 118要建立一個健康與安全的文化，必須要具有各種因素，下面 （ ABC ）因素屬于其中。 （ A） 控制 （ B） 合作 （ C） 交流 （ D） 計劃 （ E） 法則 119對于風(fēng)險評估，一般包括 的內(nèi)容有 （ ABC ） 。 （ A） 識別風(fēng)險 （ B） 估算風(fēng)險 （ C） 降低風(fēng)險 （ D） 防患于未然 （ E） 避免風(fēng)險 120資源管理流程一般包括（ ABC ） 。 （ A） 計劃 （ B） 控制 （ C） 監(jiān)督 （ D） 預(yù)測 （ E） 分析