【導(dǎo)讀】圍輔導(dǎo)；第三部分復(fù)習(xí)應(yīng)考資源；第四部分期末綜合練習(xí)題及參考答案。其目的是為學(xué)員在。相信，細(xì)讀本指南后，會(huì)對(duì)你的考試有很大的幫助。按照重慶電大的意見，現(xiàn)對(duì)2021年7月的成專考試提出以下的基本要求。知識(shí)和案例分析的能力。考試內(nèi)容以中央電大下發(fā)的《人力資源管理期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)（?？疲泛途W(wǎng)掛及有關(guān)資料。期末考試，閉卷，筆試，答題時(shí)限90分鐘。題，此類題目共占全部試題的20％左右；難易度分為容易、較易、較難、難四個(gè)等級(jí)，比例分別為：20％、30％、30％、20％。，本次考試只有90分鐘，顯得很緊，一定要抓緊時(shí)間。

　　

【正文】 作用。在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測(cè)人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后 ，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計(jì)劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。 從根本上說，規(guī)劃過程主要是將可獲得的供給與需求的預(yù)測(cè)值加以比較以確定未來某一時(shí)間對(duì)人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量，規(guī)劃人員可以提出預(yù)選方案以確保供給適于需求。 為了制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃，就必須采用科學(xué)、準(zhǔn)確的方法預(yù)測(cè)人力資源的需求和供給。目前在組織或企業(yè)中使用較多的人力資源需求和供給預(yù)測(cè)方法主要有：維持現(xiàn)狀法、經(jīng)驗(yàn)規(guī)則、單元預(yù)測(cè)、德爾菲法、多方案法、計(jì)算機(jī)模擬 、勞動(dòng)生產(chǎn)率分析法、人員比例法、描述法、外推預(yù)測(cè)法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據(jù)自己的工作需要，選擇相應(yīng)的預(yù)測(cè)方法。 總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個(gè)系統(tǒng)的體系，設(shè)計(jì)企業(yè)管理的方方面面，在具體設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃時(shí)，還必須結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)、歷史狀況和企業(yè)文化，同時(shí)注意到中國(guó)企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點(diǎn)，以取得最大的功效。 招聘中層管理者的 困難 遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到困難。該公司是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經(jīng)理 26 有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司本來一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)新職位的技能。 這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。通過一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些，并先安置在基層 管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準(zhǔn)備。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開了該公司。 公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的問題。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對(duì)這一問題，公司想請(qǐng)咨詢專家來出些主意。 問題： 1. 這家公司確實(shí)存在提拔和招募問題嗎 ? 2. 如你是咨詢專家，你會(huì)有哪些建議？ 答：提示，僅舉有兩種回答 : 第一種： ①這家公司不存在招募方面的問題，而存在甄選方面的問題。因?yàn)楣緝?nèi)部如果有可以利用的人才，那就是基層 的員工，但是不能象這家公司那樣直接的向他們選拔利用，因?yàn)樗麄冸m然有基層的工作經(jīng)驗(yàn)，了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，但是他們?nèi)狈Φ氖巧a(chǎn)管理工作的素質(zhì)，這樣就需要公司對(duì)他們進(jìn)行心理素質(zhì)的測(cè)評(píng)，包括知識(shí)和心理素質(zhì)兩個(gè)方面的測(cè)評(píng)。如果經(jīng)過測(cè)評(píng)后仍無法選拔出人來，那就需要進(jìn)行公司的外部招聘工作了。但是，公司把外部招聘來的專業(yè)管理放在基層去工作，這就造成了人員能力與崗位不相匹配的現(xiàn)象，使管理人才無法發(fā)揮他們的能力，所以人才很快就會(huì)流失掉。 ②如果我是咨詢專家的話，我會(huì)建議該公司：第一、先進(jìn)行公司內(nèi)部的甄選工作，對(duì)那些了解生產(chǎn)線 和生產(chǎn)過程的員工進(jìn)行心理素質(zhì)測(cè)評(píng)，通過素質(zhì)測(cè)評(píng)選出一些可以利用的人選，把這些作為候選人，然后再針對(duì)對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，最后正式上崗。第二、如果在素質(zhì)測(cè)評(píng)后不能選出適當(dāng)?shù)娜诉x，就只能進(jìn)行公司外部的招聘工作。招聘嚴(yán)格按照工作流程進(jìn)行，明確招聘的需要，確定招聘計(jì)劃，綜合測(cè)評(píng)，培訓(xùn)等等。不能象以前那樣把招聘來的人才放在不適合的崗位上，這樣反而會(huì)增加成本。 第二種：①這家公司確實(shí)存在選拔和招聘當(dāng)中的問題，這家公司主要的失誤就是在人才的招聘、管理方面的失誤，主要原因：一是沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略；二是人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化；三是 人才結(jié)構(gòu)單一；四是人才的選拔不暢。 ②如果我是咨詢專家的話，應(yīng)當(dāng)這樣：企業(yè)在選人和用人的過程當(dāng)中，至少應(yīng)該做好以 27 下幾方面的工作：一是企業(yè)在決策時(shí)，集體應(yīng)當(dāng)真正的樹立市場(chǎng)化的選人、用人的觀念，確立正確的人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)、原則，建立一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀的人才的時(shí)候，才能使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)具有勃勃的生機(jī)。為了求得優(yōu)秀的人才，必須樹立一種“能者上、平者讓、庸者下”的觀念，這是十分必要的；二是按照科學(xué)的選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對(duì)待，一般來說人才的選拔主要有三個(gè)階段：即準(zhǔn)備階段、選擇階段 、招聘總結(jié)以及檢驗(yàn)效果階段。盡管在實(shí)際人才招聘工作當(dāng)中，這些步驟會(huì)有一定的變化，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀、合理等等。作為主管人才招聘工作的人員，應(yīng)當(dāng)熟練的掌握人力資源招聘的技術(shù)。 一家百貨公司的工資制度 我國(guó)某百貨公司的營(yíng)業(yè)員的工資收入 90％是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資的一部分，即年終考核達(dá)標(biāo)，拿全額效益工資；反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當(dāng)年公 司下達(dá)給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行考核，同時(shí)把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為評(píng)定 指標(biāo)考核。采取 2 級(jí)分配方法，即實(shí)行公司對(duì)商品柜組，商品柜組對(duì)個(gè)人的層層清算考核。具體做法如下： 公司對(duì)商品柜組：柜組工資：柜組銷售額工資 +柜組利潤(rùn)工資 — 公司對(duì)柜組其他指標(biāo)考核扣罰額。其中，柜組銷售額工資二柜組實(shí)際完成銷售額 X 提取比例；經(jīng)營(yíng)大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的 70％，經(jīng)營(yíng)一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50％。柜組利潤(rùn)工資二柜組實(shí)際完成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)額 X 提取比例；經(jīng)營(yíng)大件商品柜組利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的 30％，經(jīng)營(yíng)一般商品的柜組的利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的 50％。柜組完成經(jīng)營(yíng)利 潤(rùn)指標(biāo)的，可提取全部利潤(rùn)工資，完不成的，每差 1％減人均工資的 1％；超額完成的，超 10％以下的每超 1％增 1％的人均工資，超額完成 10％以上的每超 1％增 1． 5％的人均工資。 柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員：營(yíng)業(yè)員工資：營(yíng)業(yè)員銷售額工資 +營(yíng)業(yè)員利潤(rùn)工資 — 柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額。其中，營(yíng)業(yè)員銷售額工資：個(gè)人實(shí)際完成銷售額 X 提取比例；營(yíng)業(yè)員必須完成當(dāng)月銷售指標(biāo)的 70％，如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。 問題： 1．該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度 ? 2．分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。 答：提示，僅舉有兩種回答 : 第一種：該公司采用的是績(jī)效工資制度。特點(diǎn)是以公司的經(jīng)濟(jì)效益和員工個(gè)人的實(shí)際貢 28 獻(xiàn)為主要依據(jù)來決定報(bào)酬的，員工工資與績(jī)效直接掛鉤，能調(diào)動(dòng)員工特別是優(yōu)良員工的勞動(dòng)積極性，由于工資成本隨銷售額、利潤(rùn)等指標(biāo)的變動(dòng)而變動(dòng)，因此它能夠防止工資成本過分膨脹，直觀透明、簡(jiǎn)便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本都是比較底的。作用在于使員工能夠盡力的去進(jìn)行銷售工作，而且服務(wù)質(zhì)量也會(huì)有所提高，從而使公司的銷售額增加。 第二種：該公司采用的是提成工資制。也就是根據(jù)柜組和營(yíng)業(yè)員 的銷售額以及利潤(rùn)額按一定的比例提取部分貨幣進(jìn)行分配的一種工資形式。該公司工資制度具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是將銷售額和利潤(rùn)額同時(shí)用于工資提成，鼓勵(lì)營(yíng)業(yè)員既要多銷售商品，又要保證有足夠的利潤(rùn)；二是同時(shí)把營(yíng)業(yè)員的服務(wù)質(zhì)量、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)，比如出差錯(cuò)將影響柜組和營(yíng)業(yè)員的收入，以此促進(jìn)營(yíng)業(yè)員的規(guī)范服務(wù)，保證服務(wù)質(zhì)量，贏得顧客的信賴；三是按所售商品的特征和種類的不同，對(duì)各柜組的提成比例也不一樣，以達(dá)成各柜組和營(yíng)業(yè)員之間收入水平的平衡，提高小商品柜組和營(yíng)業(yè)員的積極性；四是采用二級(jí)分配方法，也就是公司對(duì)各柜組 進(jìn)行獎(jiǎng)金分配，柜組再對(duì)營(yíng)業(yè)員進(jìn)行分配，這樣可以根據(jù)各柜組商品種類的不同，而且有針對(duì)性的采用不同的分配比例；五是采用淘汰制。對(duì)服務(wù)態(tài)度不好、銷售業(yè)績(jī)不佳的員工在進(jìn)行教育以及幫助以后，仍未改變的，則解除合同。 退休人員返聘后因工死亡待遇的爭(zhēng)議 案例簡(jiǎn)介：死者梁某原在深圳市某設(shè)計(jì)院任高級(jí)工程師， 1994 年 7 月退休，同年 9 月由該設(shè)計(jì)院返聘繼續(xù)工作。當(dāng)時(shí)雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當(dāng)月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。經(jīng)該設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)院主管單位某總公司及死者的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁 某親屬 10． 6 萬元。該設(shè)計(jì)院及其主管單位共同對(duì)梁某的死亡待遇做出如下處理：第一，讓梁某的長(zhǎng)女曹某到市社會(huì)保險(xiǎn)管理局按退休員工死亡的保險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取撫恤金 4338 元，喪葬補(bǔ)助費(fèi) 2037 元；第二。墊付治喪期間梁某親屬的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi) 10091． 6 元；第三，給梁某親屬補(bǔ)助 12021 元，并扣除已墊付的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)，實(shí)付其親屬補(bǔ)助 2021 元。曹某對(duì)此處理不服，向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴請(qǐng)求：第一，梁某的死亡應(yīng)按因工死亡處理，用人單位應(yīng)補(bǔ)差（現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差）；第二，根據(jù)深圳市有關(guān)工傷保險(xiǎn)的規(guī)定，梁某的直系親 屬包括其父親。母親、子女。這些人應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)。 仲裁結(jié)果： 1．設(shè)計(jì)院補(bǔ)發(fā)申訴人撫恤金、喪葬費(fèi)差額 11000 元，差額一年期利息 1000 元； 主管單位 某總公司負(fù)連帶責(zé)任； 3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親 (95 年已經(jīng)去世 )、母親 (喬居美國(guó)沒有直接參與申訴 )、次女 (已年滿 18 周歲 )的申訴請(qǐng)求； 4．仲裁費(fèi) 490 元，申訴人承擔(dān)190 元，被訴人承擔(dān) 300 元。 29 問題： ⑴請(qǐng)用勞動(dòng)保障理論分析梁某的死亡到底算不算因工死亡？ ⑵設(shè)計(jì)院的主管單位到底該不該負(fù)責(zé)這起事故？ ⑶當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)的仲裁是否合理？為什 么要駁回申訴人對(duì)撫養(yǎng)梁某父親、母親及次女的申訴請(qǐng)求？ 參考答案： （ 1）根據(jù)梁某與該設(shè)計(jì)院的約定：“如因工致殘、死亡，按正式員的待遇處理”梁某的死應(yīng)該享受因工死亡的待遇。 （ 2）設(shè)計(jì)院的主管單位 —— 某公司，應(yīng)負(fù)一定的連帶事故責(zé)任。 （ 3）當(dāng)?shù)伢w裁機(jī)構(gòu)的仲裁是合理的，駁回中訴人對(duì)梁父、母及次女的申訴請(qǐng)求的理由表現(xiàn)在：第一，梁某的次女已年滿 18 周歲，已超出國(guó)家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡范圍，不屬于撫養(yǎng)范疇。第二，梁某的父母僑居美國(guó)，沒有直接參與申訴，也沒有辦理委托現(xiàn)理訴訟，按我國(guó)法律規(guī)定，意外委托代理訴訟應(yīng)在所在國(guó)公證機(jī)關(guān)辦 理證明，并經(jīng)我國(guó)駐該國(guó)領(lǐng)事館認(rèn)證后方有效。故梁某的父母扶養(yǎng)申訴無效。 MBA 等于高層管理者嗎？ 在國(guó)內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng)求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非?？春茫绕涫菑膰?guó)外學(xué)成回國(guó)的 MBA 研究生。但是，在實(shí)現(xiàn)自己遠(yuǎn)大抱負(fù)、報(bào)效祖國(guó)的道路上，他們會(huì)遇到重新定位的問題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能？為什么我會(huì)遇到這些意想不到的問題？下一步如何發(fā)展？ 一家職業(yè)咨詢中心接待了兩位在國(guó)外學(xué) MBA 的求詢者，他們共同的目的是獲得對(duì)自己的客觀評(píng)價(jià)，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管 理工作。 于先生， 36 歲， 96 年學(xué)成歸國(guó)，現(xiàn)在一家著名計(jì)算機(jī)公司做市場(chǎng)總監(jiān)。我們給他提出的發(fā)展建議是：適合從事制定目標(biāo)、策略、計(jì)劃等高層管理工作，適宜在鼓勵(lì)自主、能夠充分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，適宜和組織性、計(jì)劃性較強(qiáng)的同事和下屬相配合，需要增強(qiáng)情緒穩(wěn)定性。 齊先生， 29 歲， 98 年學(xué)成歸國(guó)，現(xiàn)在一家著名醫(yī)藥公司做部門副經(jīng)理。我們建議他：在組織目標(biāo)任務(wù)確定、管理規(guī)范的環(huán)境中從事事務(wù)性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強(qiáng)與人交往的興趣。 問題： 兩個(gè)人都希望做高層管理者，為什么一個(gè)適合，另一個(gè)不適合呢？ 參考答 案： 高層管理者不僅需要具備較這幾年來管理技能，更需要具備一些重要的人格特征，以這兩位先生為例，測(cè)評(píng)和咨詢顯示，他們都追求成功，有強(qiáng)烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異。 于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)新意識(shí)較強(qiáng)，興趣廣泛， 30 尤其對(duì)經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)非常感興趣。 齊先生，性格內(nèi)向，很不喜歡與人交往，看待問題比較關(guān)注一路上物的細(xì)節(jié)問題，考慮問題細(xì)致，思路清晰，做事講求原則，有強(qiáng) 的計(jì)劃性和條理性，有時(shí)會(huì)固執(zhí)，不靈活，對(duì)事物性活動(dòng)很感興趣，不喜歡研究性活動(dòng)。 我認(rèn)為，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙： 一方面，他缺乏宏觀、整體意識(shí)，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略諸，關(guān)注的重心在于任務(wù)的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展中的某個(gè)階段是可以，從未來發(fā)展的趨勢(shì)看，高層管理者的創(chuàng)新意識(shí)、策劃能力，對(duì)市場(chǎng)的敏感和把握，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關(guān)重要的。 另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎 也找不到合適的同事和助手。 人際溝通對(duì)于高層管理人員是非常重要的，一位管理學(xué)家說“所謂管理就是使人完成工作”他強(qiáng)調(diào)了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把 8090%的時(shí)間用在與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時(shí)間也高達(dá) 67%，國(guó)外曾對(duì)管理人員的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查分析，有 100%的人認(rèn)為，“指導(dǎo)能力”是管理者的一個(gè)重要特征，有 47%的人認(rèn)為“親和力”是管理者不可缺少的內(nèi)容。作為管理者，最主要的和最大量的工作是與組織內(nèi)外的各類人打交道，對(duì)人際關(guān)系的管理者是不合格的。 MBA 教育提供的是 管理的理念、技術(shù)，但是給自己準(zhǔn)確定位、選擇適應(yīng)