【導讀】本課程考核對象為廣播電視大學開放教育試點會計學專業(yè)（本科）的學生。形成性考核包括4次平時作業(yè)，將所學課程內容按章的順序進行四次綜合練習，希望達到鞏固所學內容的同時檢測學習狀。終結性考核即期末考試，以考核高級財務管理的基本概念、基本原理、基本理。論、基本方法等為主。期末考試成績占學期總成績的80%。課程總成績按百分制記分，60分為合格。本課程的命題依據(jù)是中央廣播電視大學會計學（本科）專業(yè)高級財務管理教學大綱、文字教材（《高級財務管理》第二版，張延波主編，中央廣播電視大學出版社出版）和中央電大考核說明?！陡呒壺攧展芾怼肥菑V播電視大學會計學專業(yè)（本科）必修課程，是在專科《企業(yè)財務管理》的基礎上，為進一步提高學。但在所學知識范圍內，易出錯的問題作出正確與否的判斷。相聯(lián)系，作出準確、恰當?shù)姆治觯⒔o出最后的結論。

　　

【正文】 。就集團整體而言，二者并非是一對不可調和的矛盾。 簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團的經(jīng)營風險與財務特征 。 初創(chuàng)期的企業(yè)集團面臨的經(jīng)營風險與財務特征主要有： （ 1）企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風險承荷力差； （ 2）沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認知不夠，市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性； （ 3）在需要大規(guī)模擴張時，融資環(huán)境相對不利； （ 4）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團提供大量的現(xiàn)金流； （ 5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權； （ 6）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。 1預算控制的含義及功能特征。 所謂預算控制或稱預算管理 ，就是將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內部管理活動或過程。 預算控制的功能特征有戰(zhàn)略導向、風險自抗、權利制衡、人性化控制四個方面。 1 簡述 預算組織設計的原則。 （ 1）必須遵循集團治理結構的基本特征； （ 2）必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想； （ 3）必須體現(xiàn)“三權”分立制衡的內控理念； （ 4）必須貫徹權責利明晰與相互對稱的組織原則； （ 5）必須充分體現(xiàn)預算特有的財務屬性； （ 6）必須確立順勢調整的權變觀念。 1 簡述投資政策及其內容。 投資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結構目標規(guī)劃，而 對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、投資質量標準、投資財務標準等基本內容。 1簡述投資質量標準的涵義及內容。 投資質量標準是指企業(yè)集團對其系列化的主導產(chǎn)品規(guī)定的必須達到或具備的適應市場競爭的基本功能與素質。其內容主要有： （ 1）按照質量標準政策，要求集團總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達不到質量標準的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場。 （ 2）對于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè)，如果其生產(chǎn)經(jīng)營 的產(chǎn)品不符合集團規(guī)定的質量標準，必須堅決拒絕或中止合作。 （ 3）對于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團的質量標準，必須采取對策，或改造或重組或切割或出售等。 （ 4）要使質量標準得以落實，就必須在企業(yè)集團內部建立嚴格的質量保障制度與質量監(jiān)督體系，實行質量否決。 1 企業(yè)集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有哪些內容？ 企業(yè)集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略大致有以下幾種： （ 1）專利戰(zhàn)略 在企業(yè)集團培育、創(chuàng)造、創(chuàng)新的過程中，要切實有效地維護自身的知識產(chǎn)權和專利技術，使企業(yè)集團與競爭對手保持并擴大競爭優(yōu)勢。 （ 2）質量信譽戰(zhàn)略 企業(yè) 集團產(chǎn)品質量和信譽的保障是企業(yè)集團其他層面與環(huán)節(jié)的前提，所以， 強化質量信譽是企業(yè)集團無形資產(chǎn)營造的基礎和永恒的主題。 （ 3）品牌戰(zhàn)略 名牌、形象是企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的主要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。由品牌到名牌，是特定企業(yè)集團科學技術、管理理念、企業(yè)文化、形象信譽、運籌策略以及服務質量等多方面因素精華的凝結與升華，是高品位、高質量、高信譽度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經(jīng)濟效益的集中體現(xiàn)。 名牌的本質在于以目標市場消費者群體的有效需求為導向，以人才、技術、信息、成本、資源領先優(yōu)勢為依托，以最恰當?shù)墓δ苜|量和價格 定位、獨特的經(jīng)營方式、高速度與效率、良好的服務保障、豐富的文化內涵等為紐帶而贏得的一種社會的普遍認可與信賴。 離開了消費者，沒有了市場，名牌也就無從談及。 1 企業(yè)集團品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些？ 實施品牌戰(zhàn)略一個最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸，可能導致其市場占有份額、成本控制、利潤增加等等的不利，使企業(yè)集團陷入品牌延伸的誤區(qū)。主要內容有： （ 1）損害原品牌的高品質形象（ 2）品牌個性淡化（ 3）心理沖突（ 4）蹺蹺板效應 1 企業(yè)集團在并購的過程中需要解決的關鍵問題是什么？ 企業(yè)集團在并購的過程中，需要解決的關鍵問題 包括六個方面： （ 1）并購目標的規(guī)劃；（ 2）目標公司的搜尋與抉擇；（ 3）目標公司價值評估；（ 4）并購的資金融通； （ 5）并購一體化整合；（ 6）并購陷阱的防范。 1比較并購戰(zhàn)略目標與策略目標。 并購的戰(zhàn)略目標是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長遠性、戰(zhàn)略性的特點；而并購策略目標是緣于消除各種隨機的、對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的階段性步驟或技術性安排，具有短期性、階段性的特點。 二者的區(qū)別與聯(lián)系如下： （ 1）戰(zhàn)略目標抑或策略目標，都是管理總部在購并目標制 訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分； （ 2）并購戰(zhàn)略目標是制定策略目標的基本依據(jù)，策略目標必須服從于戰(zhàn)略目標的需要； （ 3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術或策略不同的角度，對并購目標的進行分類。 1 比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團并購戰(zhàn)略目標。 對于資本型企業(yè)集團，擬并購其它企業(yè)（目標公司）的動機，常常是基于目標公司的價格便宜，收購后經(jīng)過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。 對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，并購目標公司的著眼點，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結構調整上的需要──借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能 給集團帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與企業(yè)集團原有資源進行“整合”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結構目標的順利實現(xiàn)。 企業(yè)集團并購中目標公司搜尋與抉擇標準的基本內容。 企業(yè)集團在并購中目標公司搜尋與抉擇的標準有兩方面內容： 一是戰(zhàn)略符合性標準，并購保障不單單指財務的、數(shù)量的指標，更包括諸多的非財務的、數(shù)量的指標，要求目標公司在生產(chǎn)、銷售、技術等方面必須與主并的企業(yè)集團存在著廣泛的協(xié)同互補性。 二是財務標準，包括目標公司的規(guī)模標準及其并購 價格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與企業(yè)集團的財務資源的承荷或支持能力密切相關。在財務標準方面，企業(yè)集團面臨的最大困難是以持續(xù)經(jīng)營的觀點、恰當?shù)姆椒ǎ瑢δ繕斯镜膬r值最初合理的估測。 2在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標公司進行評估時， 必須解決的基本問題有哪些？ 在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標公司進行評估時， 必須解決的基本問題有 ： （ 1）明確的預測期內現(xiàn)金流量預測；（ 2）貼現(xiàn)率的選擇；（ 3）明確的預測期的確定；（ 4）明確的預測期后現(xiàn)金流量的預測 2 企業(yè)集團并購的陷阱有哪些？ 企業(yè)集團并購的陷 阱主要包括以下三個方面： （ 1）信息錯誤陷阱（ 2）經(jīng)營不善陷阱（ 3）法律風險 2怎樣理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別？ 傳統(tǒng)意義上的籌資主要是指通過增量的方式籌措股權資本與債務資金，在結果上表現(xiàn)為表內資金來源總量的增加。 較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為廣泛的內涵范疇，它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特征，更主要地體現(xiàn)為可運用的“活性”資金的增加。這種“活性”表現(xiàn)在四個方面： （ 1）表內可資運用的資金來源總量增加； （ 2）存在著相當數(shù)量的表外融資來源； （ 3）即便資金來源總量不變，但通過資產(chǎn)形式的轉換，可實現(xiàn)更多的 購買力或支付能力； （ 4）在財務資源有限量的情況下，可以通過對機會成本項目的開發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來源。 2財務公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？ 財務公司決策制度安排必須遵循的基本原則為： （ 1）必須有助于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結構、投資政策的貫徹與實施； （ 2）必須符合與集團管理體制相適應的管理決策權力的科層結構體系； （ 3）必須有助于調動財務公司的積極性、創(chuàng)造性與責任感； （ 4）必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。 2 簡述納稅成本的基本特征。 較之企業(yè)的其他各項支出，納稅成本具有兩個顯著的特 征：一是與收益變現(xiàn)程度的非對稱性；二是完全的現(xiàn)金性。 按照稅法的規(guī)定，企業(yè)只要取得了賬面收入與賬面利潤，就必須按照適用稅率計算交納增值稅與所得稅，而不論這些賬面收入或利潤是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。這往往使得納稅相對于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的“預付”性質。 而且在法制健全的國家，企業(yè)不可能期望有其他任何的替代方式，而必須以完全的現(xiàn)金（包括抵押變現(xiàn)）方式依法履行納稅責任。 2 選擇剩余 股利政策考慮的因素是什么？其明顯缺陷有哪些？ 選擇剩余股利政策需要考慮的因素有： （ 1）取得或保持一個合理的資本結構； （ 2）在社會融資難度較大情況下滿足集團業(yè)務增長對資金的需要； （ 3）在債務比率較高、利息負擔及財務風險較大（不宜再增加債務融資）情況下滿足投資規(guī)模擴大對增加資金的需要，并同時減少社會融資的交易成本。 采取剩余股利政策的缺陷有： （ 1）容易與股東，特別是那些非重要影響的大眾股東對當前報酬的偏好產(chǎn)生矛盾，可能因此而難以在股東大會上獲得絕對多數(shù)的贊同票； （ 2）可能會因股利發(fā)放的波動而給投資者留下企業(yè)集團經(jīng)營狀況不穩(wěn)定的感覺； （ 3）會因股利發(fā)放率過低而影響股價漲揚，導致市場價值被錯誤低估，為他人廉價收購創(chuàng)造可乘之 機。 2簡述營業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。 營業(yè)現(xiàn)金流量比率是指營業(yè)現(xiàn)金流入量與營業(yè)現(xiàn)金流出量的比值，公式為： 營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝營業(yè)現(xiàn)金流出量營業(yè)現(xiàn)金流入量 營業(yè)活動的現(xiàn)金流量是企業(yè)集團整體現(xiàn)金流量的構成主體，營業(yè)現(xiàn)金流入對相關流出的保障程度，是整個現(xiàn)金流量結構穩(wěn)健的前提基礎。 當該比率大于 1 時，表明企業(yè)有良好的現(xiàn)金支付保障能力；如果該比率小于 1，則意味著企業(yè)收益質量低下，可能處于現(xiàn)金流入?yún)T乏，甚至處于過度經(jīng)營的危險狀態(tài)。 2簡述 財務危機預警指標應具備的基本特征。 財務危機預警指標必須同時具備三個基本的特征： （ 1）必須具有高度的敏感性，即危機因素一旦萌生，能夠在指標值上迅速反映出來； （ 2）一旦指標值趨于惡化，往往意味著危機可能發(fā)生或將要發(fā)生，亦即應當屬于危機初步產(chǎn)生時的先兆性指標，而非業(yè)已陷入嚴重危機狀態(tài)時的結果性指標。 （ 3）就財務層面上看，誘發(fā)財務危機最為直接的原因，或是由于資源配置缺乏效率，或是由于對競爭應對不當及功能乏力，由此而導致了企業(yè)集團競爭的劣勢地位，未來現(xiàn)金流入能力低下；或是企業(yè)集團一味地追求銷售數(shù)額的增長 ，卻忽略了對銷售質量 現(xiàn)金流入的有效支持程度及其穩(wěn)定可靠性與時間分布結構等的關注，由此導致企業(yè)集團陷入了過度經(jīng)營狀態(tài)與現(xiàn)金支付能力匱乏的困境。這就要求企業(yè)集團的財務危機預警指標應當依托這一基點加以把握。 2 簡述產(chǎn)權比率的涵義及功能。 產(chǎn)權比率揭示了企業(yè)（債務人）負債與股權資本的對應關系（即負債 /股權資本）以及可能的風險態(tài)度與信用品質的優(yōu)劣。 通過該指標有助于對債權人權益的風險變異程度進行監(jiān)測。 一般而言，企業(yè)股權資本越是雄厚，即產(chǎn)權比率越低，其對待風險的態(tài)度也就越加謹慎，債權人的權益一般越有保障， 遭受風險損失的可能性也就越小，從而企業(yè)的信用品質就越高。相反，那些股權資本薄弱，產(chǎn)權比率過高的企業(yè)，往往會采取一種“對債權人不負責任的輕率的態(tài)度或賭博的心理”，亦即其對待風險的審慎態(tài)度以及相應的信用品質，較之主權資本雄厚、所占比率較高的企業(yè)集團顯然要差得多。 簡述財務中心的涵義及運作機制。 財務中心是在集團財務部下設置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付、頭寸調劑及往來業(yè)務款結算的財務職能機構。如果兼有內部信貸職能的話，財務中心也可以叫做內部銀行。財務中心隸屬于母公司財務部，本身 不具備法人地位。 財務中心有著獨特的運作機制： （ 1）財務中心通過引入銀行的結算、信貸、調控職能，對集團內部各單位的現(xiàn)金 /資金實施中介服務、營運監(jiān)控、效果考核與信息反饋； （ 2）財務中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務管理于一身，通過 “ 結算管理 ” 和 “ 信貸管理 ” ，規(guī)范與調控內部各單位的資金行為，推動集團整體目標的實現(xiàn)； （ 3）財務中心在集團內部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結算中心和資金信息中心的多項職能。 3 簡述財務總監(jiān)委派制及其類型。 所謂財務總監(jiān)委派制是指母公司為維護集團整體利益，強化對子公 司經(jīng)營管理活動的財務控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務總監(jiān)，并納入母公司財務部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務控制方式。 依據(jù)財務總監(jiān)的職責范疇，通?？捎腥N類型：財務監(jiān)事委派制、財務主管委派制和財務監(jiān)理委派制。 （ 1）財務監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務總監(jiān)，專門對子公司的財務活動實施財務監(jiān)督的一種控制方式。 （ 2）財務主管委派制是指母公司以集團最高管理當局的身份 ,通過行政任命的方式對子公司派出財務總監(jiān)，進入子公司經(jīng)營者班子，主管子公司財務管理事務的一種控制方式。 （ 3）財 務監(jiān)理委派制就是同時賦予財務總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務監(jiān)督與財務決策的雙重職能的一種委派方式。 3 簡述防御型財務戰(zhàn)略的類型。 作為一個整體概念，防御型財務戰(zhàn)略可細分為維持型財務戰(zhàn)略、調整型財務戰(zhàn)略、放棄型財務戰(zhàn)略和清算型財務戰(zhàn)略四種類型： （ 1）維持型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強調維持公司在某一特定領域現(xiàn)有的投資水平，不繼續(xù)擴張，也不大幅度削減。 （ 2）調整型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略主要應用于財務狀況不佳、運營效率低下時的企業(yè)集團，調整型財務戰(zhàn)略通過削減資本支出、實行決策集中化以控制成本、減少其它費用支出、強調成本控 制與預算管理、變