【導(dǎo)讀】寶龍集團。管理制度匯編。2020（A）版。二00八年二月。目錄

　　

【正文】 和合 同的標準版本，并組織相關(guān)部門專業(yè)人員進行審查修改，定期更新。根據(jù)每次招標的具體條件和要求，對招標文件標準版本進行補充、調(diào)整形成招標文件，經(jīng)招標技術(shù)評審組會簽后發(fā)布。合同文本也在標準版本的基礎(chǔ)上形成，由合同評審組會簽后，與對方洽談簽訂。 投標單位 實行邀請招標，邀標單位的考察、篩選， 集團總部負責的招標采購 由成本控制 中心 牽頭組織，其他部門或下屬公司參與、配合； 下屬公司負責的招標采購由下屬公司 牽頭組織 。優(yōu)先從合格供方名錄選擇投標單位，合格供方名錄中沒有或數(shù)量不足時，才可通過其它途徑選擇投標單位。 公開招 標的預(yù)選投標單位應(yīng)不少于五家，邀請招標的預(yù)選單位一般不少于三家，特殊情況下可以是 兩 家。 招標過程控制 發(fā)標 由集團總部組織的招標，招標文件由成本控制 中心 或其授權(quán)單位 （部門） 統(tǒng)一 保管、發(fā)放 和收取 ；現(xiàn)場勘察和答疑由成本控制 中心 負責組織，其他部門和下屬公司視實際需要安排人員配合 。各公司負責的招標由各公司 負責標書的保管、發(fā)放和 收取 并組織 現(xiàn)場勘察和 招標答疑 。 現(xiàn)場勘察、招標答疑 要做好記錄工作，該記錄將作為招標文件的附件一并發(fā)給投標單位。 開標 成本控制 中心 和各公司分別 組織 集團負責的 招標及各公司負責的招標的 開標工作，現(xiàn)場拆封，該過程和內(nèi)容需作好記錄，參加開標的全體人員 （不得少于三人） 簽字確認；開標后，成本控制 中心 和各公司 分別對所負責的招標 牽頭組織相關(guān)人員 做 標書分析。 評標、定標 嚴格執(zhí)行“公開詢價、集體論證”的原則， 集團總部負責的招標： 招標 管理委員會負招標與合同管理制度（ PL－ HT－ 00－ 2020（ A）） 24 責重大招標的評標工作，成本控制 中心 負責一般招標的評標工作 ； 招標技術(shù)評 審組和商務(wù)評審組分別負責技術(shù)標和商務(wù)標評審，招標管理委員會或成本控制 中心 按照事先確定的評標原則和辦法，綜合技術(shù)標和商務(wù)標評審結(jié)果，確定中標單位或議標單位，經(jīng) 常務(wù)副總裁或 總裁批準 （重大招標） 后進行商務(wù)談判和合同簽訂。 各公司負責的招標：工程類 （勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、材料設(shè)備） 招標由成本總監(jiān)組織評標工作，非工程類招標由財務(wù)總監(jiān)組織評標工作； 執(zhí)董 /總經(jīng)理、分管工程副總經(jīng)理、總工程師、成本總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)共同確定 工程類招標中標單位 并 進行商務(wù)談判和合同簽訂 ，執(zhí)董 /總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān) 共同 確定 非工程類招標中標單位并 進行商務(wù)談判和合同簽訂 。 3 信息系統(tǒng)管理 供方合格評定 成本控制 中心 負責收集合格供方信息和資料，進行分類整理，建 立供方信息數(shù)據(jù)庫；負責供 方的合格評定， 各公司和集團總部 其它部門配合成本控制 中心 進行合格供方評定。 供方的監(jiān)督評估 各公司和 集團 總部業(yè)務(wù)部門必須對合格供方的履約表現(xiàn)進行持續(xù)的監(jiān)督和評價，做好供方的履約評估記錄，并提出相應(yīng)建議 （繼續(xù)成為合格供方、需根據(jù)改進結(jié)果決定能否繼續(xù)成為合格供方、取消合格供方資格） ，每季度一次向成本控制 中心 報備合格供方、中標單位 （或直接委托單位） 的履約情況。 市場價格信息管理 成本控制 中心 對建筑安裝材料設(shè)備應(yīng)建立市場價格信息庫，分門別類建立價格信息分析、匯總系統(tǒng)，隨時掌握價格走勢，定期分析、整 理價格信息。 建立健全統(tǒng)計分析制度 成本控制 中心 和 各 公司材料設(shè)備采購人員要按年、季、月匯總分析材料設(shè)備實際采購價款，送交預(yù)算人員做對比分析，使材料設(shè)備采購工作時刻控制在事前限定的概預(yù)算之內(nèi)，定期接受集團 監(jiān)審部 的核實和審計。 4 合同管理 合同辦理 合同經(jīng)辦人負責對合同審定單主要內(nèi)容的填寫，除合同價款及付款方式必須準確招標與合同管理制度（ PL－ HT－ 00－ 2020（ A）） 25 填寫外，對某些重要合同的訂立的目的或背景、涉及的某些重要談判結(jié)果必須填寫清楚，必要時應(yīng)將相關(guān)內(nèi)容的復(fù)印件附在合同審定單后。經(jīng)辦人應(yīng)該對自己所填寫內(nèi)容簽字確認。 合同 初稿由經(jīng)辦人 或文員 負責遞交各相關(guān)人員會簽，經(jīng)辦人有義務(wù)對會簽人員的疑問予以解答說明。 合同初稿會簽完畢，經(jīng)辦人應(yīng)對會簽意見進行匯總，如某些會簽意見不正確應(yīng)及時與相關(guān)會簽人員溝通解決，解決不了向上級匯報再做處理。最后，經(jīng)辦人應(yīng)將正確的意見納入合同文本，并在合同會簽表上簽字以示對會簽意見已做修改，不能修改的部分應(yīng)做出說明。 經(jīng)辦人拿到正式定稿的合同后復(fù)印規(guī)定的份數(shù)，先在合同上加蓋 集團 或 下屬各公司 騎縫章，然后交對方簽字蓋章，最后由 集團 或 下屬各公司 相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字后蓋章、交對應(yīng)業(yè)務(wù)部門執(zhí)行 （經(jīng)辦人對最后蓋章的合 同內(nèi)容與正式定稿的合同內(nèi)容負責審核，內(nèi)容應(yīng)保持完全一致） 。 經(jīng)辦人應(yīng)將最后正式定稿的合同的電子文本交合同管理人員存檔。 完成審批的合同，原則上由 訂立合同的 公司執(zhí)董 /總經(jīng)理 代表我方 在合同上 簽 字 ，與 集團 訂立 的合同由常務(wù)副總裁 （重大合同由總裁） 代表我方 在合同上 簽 字 。 其它規(guī)定 凡是與 集團 或 下屬各公司 簽訂經(jīng)濟合同的單位，都必須具有相應(yīng)的資格、資質(zhì)，方能作為合法的履約主體，履行合同義務(wù)。具體規(guī)定如下： 具有法人資格的單位應(yīng)提供其法人營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件。 不具法人資格的單位如分公司、分支機構(gòu)等單位 ，經(jīng)過核準注冊的應(yīng)提供經(jīng)核準注冊的營業(yè)執(zhí)照及其所屬總公司的營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件；未經(jīng)核準注冊的，應(yīng)當提供其所屬總公司的營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件及總公司對其委托授權(quán)書原件，委托授權(quán)書應(yīng)載明授權(quán)經(jīng)營的范圍等重要事項，并加蓋其總公司公章。 要求特定資質(zhì)的工程項目等還應(yīng)提供直接承包方的相應(yīng)資質(zhì)證明復(fù)印件。 以上證、照等的真實性由經(jīng)辦人負責審核，復(fù)印件作為簽訂經(jīng)濟合同的必要附件。 嚴格禁止任何單位的職能部門作為 集團及下屬各公司 的 任何 項目的直接承包方。 工程質(zhì)量管理制度（ PL－ GC－ 01－ 2020（ A）） 26 工程質(zhì)量管理制度 （ PL－ GC－ 01－ 2020（ A） ） 1 質(zhì)量 內(nèi)控 質(zhì)量標準與等級 集團確定合格、優(yōu)良、優(yōu)質(zhì)、創(chuàng)杯四個等級的工程質(zhì)量標準。 對建筑立面、門窗、主要景觀等 涉及商業(yè)效果的 外觀形象工程部位，在施工前，要做樣品，由 集團技術(shù)研發(fā) 中心驗收封樣后方可施工 ；對電梯、空調(diào)等影響使用功能的主要設(shè)備確定等級標準 （如品牌、型號、主要性能指標） 。 檢查 考核 集團建設(shè)開發(fā) 中心 質(zhì)監(jiān) 部 每月派工程師巡查主要項目的工程施工質(zhì)量，巡查結(jié)果寫成簡報，經(jīng)執(zhí)行副總裁簽發(fā)后在集團內(nèi)部公布。質(zhì)監(jiān)部 （可聯(lián)合技術(shù)研發(fā)中心或物業(yè)管理部門專業(yè)技術(shù)人員組成 聯(lián)合 檢查組 或 調(diào)查組 ） 不定期檢查、抽查 重要 部位或分部工程的 施工 質(zhì)量 ， 考核評定項目工程質(zhì)量總體情況， 督促 項目公司加強工程施工質(zhì)量管理 。對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題， 建設(shè)開發(fā) 中心 下發(fā)整改通知單，督促 項目公司整改。 檢查考核結(jié)果納入 集團 對項目公司的計劃考核，與項目公司 獎金 掛鉤。 工程質(zhì)量驗收 技術(shù)效果、功能驗收 對建筑立面、門窗、主要景觀等項目外觀形象的工程部位， 施工完成后，由 技術(shù)研發(fā)中心 組織技術(shù)效果驗收；對主要設(shè)備安裝調(diào)試和重要施工工藝，在完工后，也要由 技術(shù)研發(fā)中心 組織技術(shù)功能驗收。 施工質(zhì)量預(yù)驗收 建筑單體、某一專業(yè)工程 、整個項目在交付建筑質(zhì)監(jiān)站正式驗收前，項目 公司 組織內(nèi)部預(yù)驗收 （可請技術(shù)研發(fā)中心和建設(shè)開發(fā)中心等部門的專業(yè)工程師參與） ，提出各專業(yè)整改意見，整改完成后才能通知質(zhì)監(jiān)站正式驗收，務(wù)必一次性通過正式驗收。 2 對施工單位的管理 在工程施工前， 項目公司 對施工單位和監(jiān)理單位做工程質(zhì)量標準和等級要求交底，對 涉及形象的、 質(zhì)量要求較高的工程要求施工單位做工程樣板，并 嚴格 按照樣板標準工程質(zhì)量管理制度（ PL－ GC－ 01－ 2020（ A）） 27 施工和驗收。 對建筑立面、門窗、主要景觀等項目外觀形象的工程部位以及其它重要分部分項工程，項目公司在施工工程中加強檢查監(jiān)督， 及時發(fā)現(xiàn)問題并通知施工單位整改 。 在施工合同中對工程質(zhì)量做詳細界定，制訂 對施工單位 工程質(zhì)量獎罰標準，在項目結(jié)算時嚴格執(zhí)行。 在監(jiān)理合同中，要求監(jiān)理單位履行工程質(zhì)量管理監(jiān)督職責，對工程質(zhì)量負連帶責任，并 接受 相應(yīng) 獎罰。 竣工交房管理制度（ PL－ GC－ 02－ 2020（ A）） 28 竣工交房管理制度 （ PL－ GC－ 02－ 2020（ A） ） 在設(shè)定的成本目標和效益目標下，保質(zhì)保量、按時竣工交付使用，是 項目公司 的根本職責 。 1 交房準備 在竣工前四個月，由 項目公司 牽頭編制竣工交房準備工作計劃， 報集團總部批準后實施， 內(nèi)容包括：分戶驗收的開始時間和完成時間，工 程五大責任主體驗收的組織和完成時間，消防人防等專業(yè)驗收及規(guī)劃驗收的組織，最終通過竣工驗收備案的時間，項目公司對 商業(yè)管理公司 （ 或 物業(yè)公司 ，以下同 ） 的工作移交，交房次序等。 以竣工交房準備工作計劃為依據(jù)，項目公司、 商業(yè)管理公司 分別編制各自職責范圍內(nèi)的竣工交房執(zhí)行計劃，報集團 建設(shè)開發(fā) 中心 、 執(zhí)行副總裁審核、 總裁批準后執(zhí)行。集團成立竣工交房領(lǐng)導(dǎo)小組，交房現(xiàn)場成立交房工作組，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中組織交房工作。 2 工作交接 在集團竣工交房領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一組織下，具體交房工作以 商業(yè)管理公司 為主，項目公司配合，在交房前 3 個月， 商業(yè)管理公司 進駐現(xiàn)場做交房準備，在交房前 10～ 20 天，項目公司向 商業(yè)管理公司 辦理工作交接。 責任移交 在竣工驗收備案后、交房前的半個月內(nèi)，項目公司將工程竣工資料及各施工單位的保修內(nèi)容、保修時間、保修負責人等，移交給 商業(yè)管理公司 ，業(yè)主收房后，由 商業(yè)管理公司組織正常情況下的工程整改和維修，由 商業(yè)管理公司 審核各施工單位工程保修金的返還；如果因工程驗收遺留問題造成業(yè)主未收房或我們開發(fā)商自己提出的工程整改內(nèi)容，仍由項目公司負責。 費用移交 對施工現(xiàn)場的水電費，由項目公司牽頭， 商業(yè)管理 公司參加 ，組織各施工單位確認所有水電表的讀數(shù)，對各施工單位承擔的水電費做出界定，要求各施工單位簽字確認。對工程驗收后水電費 和空調(diào)等費用 公攤問題，由 商業(yè)管理公司 制定分攤辦法并負責收繳。 竣工交房管理制度（ PL－ GC－ 02－ 2020（ A）） 29 業(yè)主信息移交 項目公司 對每一住戶或商家的資料、對銷售承諾和招商約定、對每一戶業(yè)主的具體要求等，整理成簡要文字，打印統(tǒng)一表格，移交給 商業(yè)管理公司 。 交房時間表移交 由 項目公司 銷售部門負責編制交房時間表，并按交房時間表逐戶確認收房日期，將最后確認的交房時間重新編制交房時間表，移交給 商業(yè)管理公司 。由 商業(yè)管理公司 按照交房次 序，分批清掃干凈、統(tǒng)一保管鑰匙。 3 工作執(zhí)行 確保按時竣工 在工程竣工前 4 個月，項目公司應(yīng)編制確?？⒐さ膱?zhí)行方案 ， 內(nèi)容包括：各施工單位確保竣工的施工力量投入，需要集團各 單位 提供支持和協(xié)助解決的事項，分戶驗收、綜合驗收、規(guī)劃驗收、工程備案等關(guān)鍵節(jié)點的控制及驗收的組織方法。 提前完成工程備案 至少要在交房前 15 天通過竣工備案，工程備案表應(yīng)張貼在交房現(xiàn)場。 商業(yè) （ 物業(yè) ） 運營準備 商業(yè)管理公司 應(yīng)提前 3 個月進駐施工現(xiàn)場，提前做 商業(yè) （ 物業(yè) ） 運營的各項準備，內(nèi)容包括： 商業(yè) （物業(yè)） 員工招聘 、培訓(xùn)，在三個月內(nèi)必須建立一支 商業(yè) （物業(yè)） 管理團隊，建立 商業(yè) （物業(yè)） 運營管理制度，將管理制度作為員工培訓(xùn)的主要內(nèi)容；制定 商業(yè) （物業(yè)）運營成本執(zhí)行方案。 交房工作的組織 集團成立竣工交房領(lǐng)導(dǎo)小組，對集團所有項目的竣工交房工作統(tǒng)一組織，在各交房現(xiàn)場成立交房工作組。對交房程序、職責分工、重點事項等進行集中培訓(xùn)；對交房中可能出現(xiàn)的各種問題制定預(yù)案、統(tǒng)一說辭；對交房過程中反映出的工程整改問題及銷售承諾履約問題等，集中研究，統(tǒng)一回答。對工程整改內(nèi)容制定出整改時間表，對業(yè)主做出答復(fù)，切實履行。 商業(yè) 經(jīng)營 管理制度（ PL－ SY－ 00－ 2020（ A）） 30 商業(yè) 經(jīng)營 管理 制度 （ PL－ SY－ 00－ 2020（ A） ） 1 全程 商業(yè) （ 物業(yè) ） 管理 商業(yè) （ 物業(yè) ） 管理策劃 在項目的初步設(shè)計和施工圖設(shè)計委托前， 商業(yè) 經(jīng)營 中心 就應(yīng)當參與。在委托施工圖設(shè)計前， 商業(yè) 經(jīng)營 中心 從今后交付使用的角度，對項目的功能、使用、維修、施工、設(shè)施、計量、環(huán)境維護等方面提出 商業(yè) 經(jīng)營 管理 的專業(yè)化建議，寫入施工圖設(shè)計任務(wù)書中。 在工程建設(shè)過程中， 商業(yè) 經(jīng)營 中心 提前介入，參與建筑單體、各專業(yè)工程的內(nèi)部預(yù)驗收和正式驗收，縮短工程驗收與交付使用前物業(yè)驗收和移交的工作周期。 根據(jù)項目的檔次和市場定位要求， 商業(yè) 經(jīng)營中 心 在開始銷售前就應(yīng)當編制 商業(yè)管理 服務(wù)手冊，內(nèi)容包括：物業(yè)服務(wù)項目、 物業(yè) 管理 費標準、銷售 （租賃） 合同的物業(yè)條款、業(yè)主公約等。在工程開發(fā)建設(shè)和營銷 招商 的整個過程， 商業(yè) 經(jīng)營中心 都要全程介入。 商業(yè)管理 準備 商業(yè)管理 （含物業(yè)管理，以下同） 在工程竣工三個月前，做好各項物業(yè) （商業(yè)） 接管的準備工作，內(nèi)容包括：制度準備、