【正文】 司計劃、部門 計劃 （含集團總部各部門、下屬公司各部門） 、個人計劃。 按內容劃分 分為營銷 招商 計劃 （含銷售、推廣、招商計劃） 、開發(fā)建設計劃 （含 勘察 設計、 報批建 、工程進度、工程質量 、 安全文明施工、開業(yè)籌備、 竣工驗收、 工程 交付 等內容 ） 、 成本控制計劃 （含工程 開發(fā)建設成本、營銷 招商 成本、管理成本、 商業(yè)物業(yè)管理 成本、財務成本等控制計劃） 、 商業(yè)物業(yè)管理 計劃 （含工作計劃、 收支計劃、 成本 控制 計劃、 人事管理計劃、 商業(yè)物業(yè) 品牌建設計劃等） 、 財務計劃 （含資金平衡、使用、籌措，投資、融資，資產經營 管理 等計劃） 、 行政 管理計劃 （含人力資源開發(fā)、行政辦公、后勤保障、品牌建設、公關活動、制度建設等計劃） 。 按時間劃分 分為 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 規(guī)劃、中期 發(fā)展 規(guī)劃 （ 三 年、 五 年規(guī)劃） 、 年度計劃、季度計劃、月度計劃、周計劃。 另編制項目總體開發(fā)計劃，內容包括：項目 產品定位 （含技術標準、檔次） 、 業(yè)態(tài)規(guī)劃布局 或戶型配比 、 營銷策劃、招商策略、銷售節(jié)奏 、 成本目標、 資金投入及平衡 （含資金籌措 方式 ） 、 開發(fā) 建設時序等 。 2 計劃編審 企業(yè) 發(fā)展規(guī)劃 由常務副總裁 牽頭 組織相關人員編制 草案，經決策委員會研究 討論 后定稿。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是年度計劃的參考依據(jù)，是 各項工作開展的 參考 依據(jù)。 計劃管理制度（ PL－ JH－ 00－ 2020（ A）） 2 項目 總體 開發(fā)計劃 集團 建設開發(fā)中心 負責牽頭編制房地產項目總體開發(fā) 計劃；集團 執(zhí)行 副總裁牽頭組織營銷、商業(yè)、技術、工程、成本、財務、物管等各專業(yè)人員集體論證， 形成總體開發(fā)計劃送審稿，經 集團決策委員會 研究討論 ， 總裁批準 后作 為整個項目一切工作的根本 依據(jù) 和 編制 項目 年度計劃的依據(jù)。 年度計劃 每年 12 月 15 日前，項目公司以項目總體開發(fā) 計劃為依據(jù)，起草下年度開發(fā)建設 計劃 、成本控制計劃 、資金使用計劃 初稿， 集團 執(zhí)行 副總裁牽頭 組織相關 管理中心 進行 討論、核準，經集團常務副總裁審核 、集團總裁批準后作為集團房地產業(yè)全年工作的依據(jù)。 每年 12 月 15 日前， 項目 公司編制各項目 年度推廣、招商和銷售計劃 （包括各項目推廣主題、推廣思路、媒體投 放、公關安排，招租面積和簽約金額、銷售面積、銷售額、回款額，回款時間、回款率 等） ，報集團 營銷 管理中心 和商業(yè) 經營中心 ， 執(zhí)行 副總裁組織相關部門討論、核準，經集團常務副總裁審定、集團總裁批準后作為集團營銷招商全年工作的依據(jù)。 每年 12 月 15 日前，各 商業(yè)管理公司、物業(yè)管理公司、 商業(yè) 經營公司 （ 指 酒店、 百貨、游樂、餐飲 、影院 等自營商業(yè)、旅游業(yè) 公司，以下同 ） 、工業(yè)、信息業(yè)等下屬公司編制本公司下年度的經營管理計劃 （包括收入、投入、分類成本控制、 營銷、 生產、 科研、 管理等） ，報集團分管副總裁組織相關部門討論、核準，經集團常務副總裁審定、集團總裁批準后作為集團相應行業(yè) 和各公司 全年工作的依據(jù)。 每年 12 月 25 日前，集團各 管理中心 根據(jù)審 定的各下屬公司年度計劃，結合本 管理中心 的管理職能，從服務和服從集團全年工作計劃的目標出發(fā)，起草本 管理中心 下年度工作計劃 、擬定下年度預算 ，報集團總裁辦，由集團常務副總裁組織討論、核準后，報集團總裁批準。批準后的年度計劃 和預算 作為各部門全年工作 和費用支出 的依據(jù)。 季度、 月度計劃 每 年 12 月 的 25 日前，各下屬公司根據(jù)審定的年度計劃和實際情況起草下季 度計劃，報集團分管 管理中心討論、核準，經 分管 副總裁審定，常務副總裁批準后由集團下達執(zhí)行。 每月 25 日前，各下屬公司根據(jù)審定的 季 度計劃和實際情況起草下 月度計劃，報集團分管 管理中心 討論、核準，經 分管 副總裁審定后由集團下達執(zhí)行。 每 季度末 在集團總部召開各項目公司領導 （執(zhí)行董事、總經理、分管工程副總 經理 ） 、集團總部 各中心 負責人參加的 季度 工作計劃會，總結本 季度 工作計劃完成情況，提出存在問題及解決辦法，討論下 季度 工作計劃，安排下 季度 重點工作。 計劃管理制度（ PL－ JH－ 00－ 2020（ A）） 3 周計劃 集團和下屬公司根據(jù)業(yè)務特點和實際需要，對重要工作、關鍵工作可以要求部門和個人報周工作計劃，以便監(jiān)控計劃執(zhí)行。 個人計劃 無論集團總部、還是下屬公司，應將計劃層層分解，最終落實到具體崗位和人員。員工 根據(jù)所任崗位承擔的計劃，制訂個人計劃，計劃包括工作內容和階段性目標。個人計劃以月度計劃為主，可根據(jù)需要制訂年度和周計劃，個人計劃由本人起草后，交上級修改審定，審定后的計劃作為個人工作的依據(jù)。 3 計劃調整 市場變化、政策調控、集團經營計劃調整、客戶要求變化等均可能導致必要的計劃調整，各下屬公司、集團各部門根 據(jù)客觀實際認為需要調整或改變原計劃，向集團分管副總裁匯報，分管副總裁 組織相關人員討論，作出修改或維持原計劃的建議，經原計劃批準人審批同意后執(zhí)行。 每年 6 月下旬，根據(jù)上半年計劃執(zhí)行情況，對全年計劃目標進行 系統(tǒng)的修訂，修訂后的年度計劃作為下半年月度計劃編制和年度計劃考核的依據(jù)。 4 計劃執(zhí)行 各下屬公司是執(zhí)行集團計劃的責任者，應當嚴格按集團下達的計劃組織各項工作。實現(xiàn)計劃目標是集團最重要的工作目的，因此，集團總部各部門及其員工的工作準則是：為實現(xiàn)計劃目標而提供準確及時的專業(yè)標準、業(yè)務指導、配合和服務。各下屬公司在計劃執(zhí)行過程中，對阻礙計劃實施的問題，應及時向集團相應部門匯報，由集團分管副總裁牽頭處理，在第一時間內予以解決。 5 計劃考核 每月 底 ，各下屬公司、集團各部門 統(tǒng)計 月度 、季度 和年度計劃完成情況， 分析 未完成計劃的原因，填制 季度和年度 考核表，上報 集團總部 對 應管理中心 。 集團總裁辦 組織相關人員 對各下屬公司和集團總部各中心季度和年度計劃目標完成情況做 核實和考核、評分，必要時可到下屬公司和項目現(xiàn)場檢查核實?？己?分數(shù) 經集團常務副總裁確認后，作為評價各下屬公司和集團總部各 中心 業(yè)績的依據(jù)。 第 4 季度 考核與年度考核合并進行，對照年度計劃目標考核，考核結果作為全年考核成績。 對下屬公司或集團總部各 中心 的計劃考核，按照加權綜合法計算考核總分。因客觀原計劃管理制度（ PL－ JH－ 00－ 2020（ A）） 4 因導致某項計劃無法完成的考核時不扣分；有證據(jù)表明因其他部門的配合不力導致某項計劃不能完成的可酌情少扣分，并在考核配合不力部門的計劃時扣除該部門相應分數(shù)。 對各類下屬公司的考核指標設定、權重設置、打分細則等將在考核激勵辦法 和責任書中 明確 。 個人計劃考核依據(jù)批準的個人計劃進行，具體考核辦法在個人績效考核辦法中規(guī)定。 6 激勵辦法 為增強集團各部門、下屬公司和員工個人完成計劃的積極性、主動性，對計劃完成情況的考核結果與個人收入掛鉤，與單位和個人榮譽評選掛鉤。具體掛鉤辦法在考核與激勵辦法中規(guī)定。 考核管理制度（ PL－ KH－ 00－ 2020（ A）） 5 考核管理制度 （ PL－ KH－ 00－ 2020（ A） ） 1 總則 對集團下達的工作計 劃目標逐級 分解落實，按 季 度和年度進行考核，考核結果與員工個人收入 掛鉤。 考核分為三部分：一、集團總部對下屬公司計劃 完成 情況的考核；二、集團領導對集團總部各 管理中心 計劃考核；三、上級對下級的個人工作計劃考核。 考核工作組織： 由集團總裁辦牽頭組織對下屬公司和集團各管理中心的考核；上級對下級的 個人 工作計劃考核由下屬公司或各管理中心組織，行政部門統(tǒng)一匯總 。 2 對 下屬公司 的 考核 考核指標確定 每年 12 月 25 日前下屬公司向集團總部報送下 季 度計劃，經集團總部討論、調整、審定后下達，作為下 季 度考核依據(jù)。 季 度 工作計劃中包含了考核指標內容、指標目標值、指標權重。下年度工作計劃在 12 月 10 日前報集團總部，集團總部召集年度工作計劃討論會，總裁審定后，在 12 月 30 日前下達，同時，與各項目公司、 商業(yè)管理 公司、 物業(yè)公司、商業(yè)經營公司、工業(yè)公司、信息業(yè)公司 簽訂年度 經營 目標 責任書。 季度 考核 每 季度 末，下屬公司統(tǒng)計本 季度 計劃完成情況報集團 對應管理中心 。集團 總裁辦牽頭組織相關人員 到 下屬公司或 項目現(xiàn)場對計劃完成情況實地檢查、確認。 每年 10 月15 日前 分別 完成 一、二、三 季度考核 ，集團 總裁辦 將考核結果通知各下屬公司。 年度考核 每年 第四季 度考核與全年計劃目標考核合并進行，考核方式與 季 度考核相同，考核結果與年度工作計劃責任書掛鉤、兌現(xiàn)獎罰。 項目開發(fā)結果考核 在項目結束 （通過竣工驗收、項目移交給物業(yè)或商業(yè) 管理 公司后一個月內） ，項目公司應當對照項目責任書內容做出總結、分析，集團 總裁辦 對項目做出綜合考核，考核結果與 目標 責任書掛鉤、兌現(xiàn)獎罰。 考核管理制度（ PL－ KH－ 00－ 2020（ A）） 6 3 對 集團各 管理中心 的 考核 考核指標確定 每 季度末 ，集團總部各 管理中心 圍繞下屬公司工作計劃，按照各自職責，編排下 季 度工作計劃，經集團領導討論、審定后下達，作 為下 季 度考核依據(jù)。各項計劃包含了計劃目標值 （完成時間及程度） 、計劃權重。下年度計劃在 12 月 20 日前報集團 分管 副總裁 、常務副總裁審核 ， 總裁 審定 后 下達。 季度考核 每 季度末 ，各 管理中心 統(tǒng)計 本季度 計劃完成情況 交 集團 總裁辦 ，由集團 總裁辦組織集團領導 打分和評定。 每年 10 月 20 日前分別完成一、二、三季度考核 ， 集團 總裁辦將上 季度 計劃考核分數(shù)通知各 管理中心 。 年度考核 每年 第四季 度考核與全年計劃目標考核合并進行，考核方式與 季 度考核相同，考核結果與年度工作計劃責任書掛鉤、兌現(xiàn)獎罰。 4 對 員工個 人的考核 考核指標確定 每月 底 員工個人根據(jù)部門工作計劃，按照崗位職責，編排下月度工作計劃，經上級審核確認后作為下月度考核依據(jù)。計劃包 括 目標值 （完成時間及程度） 和 權重。 考核指標的設置應選擇崗位關鍵和主要指標，并且應量化 ； 對從事日常事務性工作的崗位， 如果 難于設定 量化 指標，則 以 主要崗位職責作為考核指標。 考核評分 有明確的量化指標的，按照實際完成指標與計劃指標的比值乘以該項指標的權重分得到該指標考核分 （但最高 分 不超過權重分的 20%） ； 沒有明確量化指標的，按以下原則確定分數(shù)： 未能按時完成工 作計劃目標 （或未及時履行職責造成工作失誤和公司損失的） 的得零分；完成時間略有推遲、但對工作未造成影響的，或按時完成但工作質量低于規(guī)定要求的按該項滿分的 50～ 85%評分； 能按時完成且工作質量達到要求的按 86～ 100%評分。有客觀原因或經同意 被 取消 或推遲的計劃 子項不參加評分。 個人考核 由本人上級 嚴格按規(guī)定打分 ， 分數(shù)按以下規(guī)定審定后生效 ：基層員工 （專員、主管或類似崗位） 由本部門負責人 （主持工作的副經理、經理、副總監(jiān)、總監(jiān)、總經理助理） 審 定 ；考核管理制度（ PL－ KH－ 00－ 2020（ A）） 7 中層員工 （副經理、經理、 專業(yè) 副總監(jiān)、 專業(yè) 總監(jiān)、總經理助理） 由副總經 理 （總裁辦副主任、財務副總監(jiān)） 和總經理 （總裁辦主任、 財務總監(jiān)、 行政總監(jiān)） 共同審定 ； 副總經理、副總裁助理、總裁助理由分管的副總裁審定 ， 與集團總部或上級部門簽訂了目標責任書的單位負責人（ 執(zhí)董 /總經理 、常務副總經理、副總經理等） 按目標責任書規(guī)定的辦法考核 。 月 度考核 每月初， 員工統(tǒng)計上月計劃完成情況報上級， 經 上級打分 和規(guī)定人員審 定 后， 每月10 日前 由 上級將考核分數(shù)通知個人。各 單位 文員負責員工個人考核分數(shù)的登記、匯總和統(tǒng)一 存檔 至行政部門 。 季 度 、年度 考核 確定了員工季度和年度工作計劃目標的，季度考 核分數(shù)和年度考核分數(shù)分別按照季度和年度計劃目標完成情況考評 結果確定；未確定員工季度和年度工作計劃目標的，以員工月度考核分數(shù)的平均值作為季度和年度考核分數(shù)。 5 考核結果 對下屬公司的計劃考核 按目標責任書規(guī)定的計劃指標和權重進行 ； 獎金按季度考核分數(shù)預發(fā)，按年度 考核分數(shù) 結算；獎金與考核分數(shù) 掛鉤 辦法在責任書中規(guī)定 。 員工個人考核 分數(shù)與獎金掛鉤辦法由 各單位自行確定，但不得違背公平、公正和公開原則，同時不得突破獎金總額和管理費用限額 。 6 其它 認為對其考核分數(shù)不公的單位和個人在接到分數(shù)通知后 3 天內向考核部門、考 評人或核分人 提出申訴；逾期不申訴的認為接受考核分數(shù)。 附： 個人計劃考核表 考核管理制度（ PL－ KH－ 00－ 2020（ A）） 8 附 件 1 個人 計劃考核 表 管理中心 （ 部門 ） ： 崗位： 考核期 ： 年