【導(dǎo)讀】（）1、管理的載體是。（）3、“管理就是決策”是著名管理學(xué)家給管理所下的定義。（）4、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制均是管理的。（）5、是法約爾的代表作。（）7、管理者在組織中必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)，他這時扮演的角色是。（）8、公司經(jīng)理正在與要終止合作的供應(yīng)商進行談判，經(jīng)理這時所扮演的角色是。（）9、公司老總在員工大會上宣布本公司一季度銷售額突破一億，望全體員工再接再厲，（）11、概念技能對于管理層最為重要。（）12、被后人尊稱為“科學(xué)管理之父”的管理學(xué)家是。（）14、泰勒科學(xué)管理所要解決的中心問題是。（）18、梅奧認(rèn)為非正式組織以為行動標(biāo)準(zhǔn)。（）20、梅奧人群關(guān)系理論以為前提。（）2、法約爾認(rèn)為，企業(yè)管理活動的內(nèi)容包括。（）5、根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，管理者要具備三類技能。足之后，較高層次的需要才出現(xiàn)并起到激勵作用。

　　

【正文】 構(gòu)是指組織的 ，是對完成組織目標(biāo)的 、 、 和 所作的 。 組織結(jié)構(gòu)可以用 、 和 三種特性來描述。 組織設(shè)計要遵循 、 、 和 等原則。 組織的柔性是指組織的 、 都可以根據(jù)組織內(nèi)外 而進行和 。 管理學(xué)者西拉季認(rèn)為，影響組織設(shè)計的因素有 、 、 與 。 組織部門化應(yīng)遵循 和 相結(jié)合的原則、 與 相結(jié)合的原則、 的部門設(shè)計原則。 組織部門化的基本形式有 、 、 、 和 。 和 是按工作的過程標(biāo)準(zhǔn)劃分的。而 、 和 是按工作的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)來劃分的。 根據(jù)組織層級與組織幅度的互動關(guān)系決定的兩種基本組織結(jié)構(gòu)形態(tài)是： 和 。 1職權(quán)分為 、 和 三種形式。 1管理中的職權(quán)來源于 、 和 。 1權(quán)力通常被描述成一種能夠影響決策的 ，它反映了組織中 之間的某種關(guān)系。 1按照法蘭西和雷溫等人的劃分方法，權(quán)力可以分為 、 、 、 和 。 1影響組織分權(quán)程度的主要因素有： 、 、 、 和 。 1孔茨認(rèn)為授權(quán)的含義有 、 和 。 1授權(quán)要遵循 、 、 和 等原則。 1組織層級化設(shè)計中的兩種結(jié)構(gòu)形式為 、 。 1現(xiàn)實組織采用的典型而實際的結(jié)構(gòu)類型為 、 、 、 和兩個典型的組織單元。 （五）名詞解釋： 組織設(shè)計 組織結(jié)構(gòu) 管理幅度 職權(quán) 有機組織 （六）簡答題： 組織設(shè)計的目的和任務(wù)是什么？ 組織設(shè)計要遵循哪些原則？ 扁平型組織結(jié)構(gòu)與錐型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點各有哪些？ 管理幅度設(shè)計的影響因素有哪些？ 職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點各有哪些？ （七）論述題： 如何進行組織設(shè)計？ 你如何理解集權(quán)與分權(quán)？ （八）情景分析題： 聯(lián)想集團的會議規(guī)定，遲到罰站一分鐘，而頭一個違反紀(jì)律的竟是研究所內(nèi)一位資深人士，原是集團總裁柳傳志的上級。會議氣氛頓時緊張起來，那位遲到者一時也舉止失措。柳傳志站起來說：“您就委屈一下吧，等下班我到您家給您站一小時??”。你對這件事如何認(rèn)識？ （九）案例分析題： 集權(quán)與分權(quán) 美國通用汽車公司歷史上最初采用的是分權(quán)制。杜蘭特把許多小企業(yè)并入了 通用汽車公司，并且允許它們的經(jīng)營一如從前，只要在很模糊的意義上有一點公司的整體觀念就行了。這點兒整體的觀念可以在現(xiàn)金的控制方法上窺見一斑。每一個業(yè)務(wù)單位均自行管理本身的現(xiàn)金，所有收入都存在本單位的帳戶名下，并從那里支付一切開銷。公司沒有直接收入，也沒有實在的現(xiàn)金調(diào)撥程序。它不能隨便命令一個部門調(diào)出現(xiàn)金給另一個需要現(xiàn)金的部門。如果公司需要用現(xiàn)金來支付股息、稅款或其他費用，那么公司的司庫便只有向各業(yè)務(wù)單位提出索取現(xiàn)金的要求以敷急用。但是，各個單位均希望保持盡可能多的現(xiàn)金來滿足自身的需要，而且它們的所有財會人員都 非常精于拖延向上級匯報手頭現(xiàn)金余額的伎倆。因此，司庫就只好自己推測一個部門手里有多少現(xiàn)金，以此決定他能向這個索取的數(shù)額。他得去抓到這些部門的負(fù)責(zé)人，先討論一些其他的一般問題，然后在談話快結(jié)束時假裝漫不經(jīng)心地提起關(guān)于現(xiàn)金的話題。他們永遠(yuǎn)會對他提出的索取數(shù)額表示吃驚，有時候還會試圖抵制，借口拿不出如此巨額的現(xiàn)款。由于存在著討價還價，相互扯皮的局面，要使公司能以一個整體有效的作出全部現(xiàn)金的決策是件傷腦筋的事，事實上，各部門主管都像是獨立部落的酋長，完全不聽“王命”了，通用公司那時的組織簡直是一盤散沙。 后來，通用 公司不得不建立一個高度集權(quán)的現(xiàn)金管理體制。即以通用汽車公司的名義開帳戶，由總會計室負(fù)責(zé)控制，所有收入一律計入公司貸方，所有支出也都在公司名下的各戶頭上支付。這樣，各戶頭的主管會計之間便可以在全國范圍內(nèi)迅速而簡便地調(diào)撥現(xiàn)金。當(dāng)一個單位急需現(xiàn)金時，就從另一個存有現(xiàn)金的單位調(diào)撥過去。至于各地分戶頭收付金額上下限的規(guī)定，公司間結(jié)算手續(xù)的簡化，以及現(xiàn)金預(yù)約計劃的制定等業(yè)務(wù)，全部都在公司總會計室的控制之下。 問題： 你如何認(rèn)識通用公司這次的分權(quán)到集權(quán)？ 該案例給你什么啟示？ 麥肯錫學(xué)習(xí)型組織 麥肯錫公司從 1980年開始把知識的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作，在公司內(nèi)營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識的學(xué)習(xí)過程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯(lián)系的暫時性工作；不斷學(xué)習(xí)過程必須由完善、嚴(yán)格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎(chǔ)。 有效的學(xué)習(xí)機制為麥肯錫帶來了兩個方面的好處：一是有助于發(fā)展一批具有良好知識儲備和經(jīng)驗的咨詢專家；另一是不斷充實和更新公司的知識和信息資源為以后的工作提供便利的條件，并與外部環(huán)境日新月異的變化相適應(yīng)。麥肯錫公司不但建立了科學(xué)的制度促進學(xué)習(xí)，而且還通過專門的組織機構(gòu)加以保證：從公司內(nèi)選拔若干名在各個領(lǐng)域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學(xué)習(xí)機制的負(fù)責(zé)人，并由他們再負(fù)責(zé)從部門里挑選六七個在實踐領(lǐng)域和知識管理等方面都有豐富經(jīng)驗和熱情的人員組成核心團隊。 麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)人還意識到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個 人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此，對原先公司內(nèi)部這種建立在非正式人際關(guān)系基礎(chǔ)上的知識傳遞方式并不能簡單加以取締，而是應(yīng)該很好地加以利用，以作為對正式學(xué)習(xí)機制的有效補充。由核心的學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組在每個地區(qū)的分支機構(gòu)里發(fā)掘并利用這種內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)作為信息和知識傳播的渠道，實現(xiàn)全公司范圍內(nèi)的知識共享。 為了進一步促進知識和信息在組織內(nèi)的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規(guī)模和重要性基礎(chǔ)上的內(nèi)部科層組織體系，取而代之的是以知識貢獻率為衡量標(biāo)準(zhǔn)的證明價體系。這樣組織內(nèi)的每一個部門和每一個成員都受到知識貢獻的壓力，而不是僅僅將工作 重點放在發(fā)展客戶方面。 問題： 麥肯錫公司是如何通過組織設(shè)計實現(xiàn)分工協(xié)作的？ 麥肯錫公司是如何處理制度化管理與人性的關(guān)系的？ 第十章組織變革與組織文化 （一）單選題 （ ） 哈默和錢皮在《公司再造》一書中把 看成是市場競爭最重要的力量。 A、顧客 B、競爭 C、變革 D、價格 （ ） 組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性的變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求，稱為 。 A、組織設(shè)計 B、組織再設(shè)計 C、組織創(chuàng)新 D、組織變革 （ ） 組織變革的根本目的是 。 A、提高組織的效能 B、提高組織的績效 C、提高組織的效率 D、提高組織的創(chuàng)新能力 （ ） 把組織變革分為以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術(shù)為重點的變革是按照 不同來劃分的。 A、變革的程度與速度 B、工作的對象 C、組織所處的經(jīng)營環(huán)境狀況 D、變革的側(cè)重 （ ） 把組織變革分為漸進式變革和激進式變革是按照 不同來劃分的。 A、變革的程度與速度 B、工作的對象 C、組織所處的經(jīng)營環(huán)境狀況 D、變革的側(cè)重 （ ） 在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)稱為 。 A、矛盾 B、壓力 C、沖突 D、阻力 （ ） 導(dǎo)致團體內(nèi)部或團體之間發(fā)生沖突的最直接因素是 。 A、矛盾 B、接觸 C、競爭 D、變革 （ ） 一種指揮和命令的關(guān)系，具有決策和行動的權(quán)力稱為 。 A、平行關(guān)系 B、交叉關(guān)系 C、參謀關(guān)系 D、直線關(guān)系 （ ） 組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動以及指導(dǎo)這些活動的一般看法或基本觀點稱為 。 A、組織的價值觀 B、組織精神 C、倫理規(guī)范 D、組織素養(yǎng) （ ） 組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導(dǎo)意識稱為 。 A、組織的價值觀 B、組織精神 C、倫理規(guī)范 D、組織素養(yǎng) （ ） 1從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則稱為 。 A、組織的價值觀 B、組織精神 C、倫理規(guī)范 D、組織素養(yǎng) （二 ）多選題 （ ） 推動組織變革的外部環(huán)境因素主要是 。 A、保障信息暢通的要求 B、整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化 C、科技進步的影響 D、資源變化的影響 E、競爭觀念的改變 （ ） 推動組織變革的內(nèi)部環(huán)境因素主要是 。 A、組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求 B、保障信息暢通的要求 C、克服組織低效率的要求 D、快速決策的要求 E、提高組織整體管理水平的要求 （ ） 按照組織所處的經(jīng)營環(huán)境狀況不同，組織變革分為 。 A、漸 進式變革 B、激進式變革 C、主動性變革 D、被動性變革 E、以人為中心的變革 （ ） 按照組織變革的不同側(cè)重，組織變革分為 。 A、戰(zhàn)略性變革 B、結(jié)構(gòu)性變革 C、流程主導(dǎo)性變革 D、以組織為中心的變革 E、以人為中心的變革 （ ） 組織變革的基本目標(biāo)有 。 A、使組織更具環(huán)境適應(yīng)性 B、使領(lǐng)導(dǎo)更具環(huán)境適應(yīng)性 C、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性 D、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性 E、使 組織的戰(zhàn)略更具環(huán)境適應(yīng)性 （ ） 組織變革的主要內(nèi)容有 。 A、對管理者的變革 B、對人員的變革 C、對流程的變革 D、對結(jié)構(gòu)的變革 E、對技術(shù)與任務(wù)的變革 （ ） 組織變革的過程包括 階段。 A、預(yù)測 B、解凍 C、變革 D、再凍結(jié) E、反饋 （ ） 組織變革中來自團體的阻力有 。 A、利益上的影響 B、心理上的影響 C、組織結(jié)構(gòu)變動的影響 D、人際關(guān)系調(diào)整的影響 E、業(yè)務(wù)分工的影響 （ ） 消除組織變革阻力的管理對策有 。 A、客觀分析變革的推力和阻力的強弱 B、創(chuàng)新組織文化 C、創(chuàng)新策略方法和手段 D、做好員工的思想調(diào)整工作 E、積極宣傳、鼓動 （ ） 組織變革中的壓力具有 特征。 A、身體上的反應(yīng) B、生理上的反應(yīng) C、心理上的反應(yīng) D、行為上的反應(yīng) E、思想上的反應(yīng) （ ） 1組織沖突的典型類型有 。 A、正式組織與非正式組織之間的沖突 B、領(lǐng)導(dǎo)與員工的沖突 C、直線與參謀之間的沖突