【導(dǎo)讀】之間的相關(guān)性,在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了具有針對(duì)性的旅游路線和項(xiàng)目,并進(jìn)行了前期宣傳。因?yàn)樯婕暗脚c交通管理、保險(xiǎn)、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)，新項(xiàng)目得到正式批準(zhǔn)的時(shí)間比預(yù)期的晚了整整一年，由此喪失了大量的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。在某快餐店當(dāng)了兩年服務(wù)員，最近被提升為領(lǐng)班。她極想在新的崗位上取得成功，所以去征求曾做過(guò)領(lǐng)班工作。的一位朋友的意見(jiàn)。一起工作；第二，能理解組織的整體結(jié)構(gòu)，能解釋組織計(jì)劃和目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)換為本部門的目標(biāo)，能夠預(yù)見(jiàn)問(wèn)題并對(duì)。之進(jìn)行處理；第三，能使自己的想法和建議被上司接受；維護(hù)權(quán)威，尊重管理階層。試問(wèn)，瑪麗朋友所提出的建議中。凝聚力工程，其目標(biāo)在于建立員工對(duì)于企業(yè)的歸屬感，并能做到以企業(yè)為家。規(guī)章制度建設(shè)，將員工利益與企業(yè)發(fā)展密切掛鉤。，增強(qiáng)員工向心力。，就能成為一名有效的管理者。泰勒認(rèn)為人是經(jīng)濟(jì)人，激發(fā)其積極性的措施就是經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)懲。

　　

【正文】 容納得下下級(jí)的批評(píng)，以此來(lái)不斷促進(jìn)自己的工作。 D、領(lǐng)導(dǎo)者事事都做到完美，不需要下級(jí)給予坦白的、有用的、建設(shè)性的批評(píng)。 （ BCD ） A、幫助別人，自己就要有所犧牲，別人得到了自己就一定會(huì)失去。 B、幫助別人就 是強(qiáng)大自己，幫助別人也就是幫助自己，別人得到的不會(huì)是自己失去的，因?yàn)楦冻隹倳?huì)得到回報(bào)的。 C、在團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員都應(yīng)具有奉獻(xiàn)精神，并有責(zé)任做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)自己的聰明才智。 D、要讓他人充分地表達(dá)自己的觀點(diǎn)，不要隨意打斷或表現(xiàn)出不耐煩，做到這些對(duì)于團(tuán)隊(duì)力量正常地發(fā)揮是很必要的。 21 三、判斷題 溝通 ，必須是 溝通 渠道暢通的信息交流。否則， 溝通 渠道出現(xiàn)任何障礙，都會(huì)影響 溝通 。（ √ ） 不僅貫穿于決策制定的全過(guò)程，還貫穿于決策的實(shí)施過(guò)程。（ √ ） 能力是 溝通 者思想、知識(shí)、思維、心理等 素質(zhì)的體現(xiàn)，是一種綜合能力。（ √ ） ， 溝通 者的視野會(huì)更開(kāi)闊，思想會(huì)更成熟，文化底蘊(yùn)會(huì)更豐厚。（ √ ） ，可以給他們帶來(lái)一種極大的榮譽(yù)感和自豪感。（ √ ） ，并提供支持的理由。認(rèn)真地聆聽(tīng)他人的意見(jiàn)，努力了解他人的觀點(diǎn)及理由。這些做法可以提高自己在團(tuán)隊(duì)中的參與性。（ √ ） ：他既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是被領(lǐng)導(dǎo)者，既要對(duì)他的下屬實(shí)行 “ 領(lǐng)導(dǎo) ” ，又要接受他的上級(jí)的 “ 領(lǐng)導(dǎo) ” 。（ √ ） 際關(guān)系的基礎(chǔ)，友好相處，是建立良好同事關(guān)系的起點(diǎn)。（ √ ） ，是一種雙向的交流活動(dòng)，缺少了任何一方，都無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正意義上的 溝通 ，這是指 溝通 的互動(dòng)性。 溝通 主體在表達(dá)自己的思想感情時(shí)應(yīng)該表里如一。不傳遞自己認(rèn)為是不真實(shí)的信息；不傳遞缺乏足夠證據(jù)的信息。（ ） 、文化障礙、心理障礙、態(tài)度障礙等。（ ）。 ，就是 溝通 時(shí)，信息在傳遞的過(guò)程中，經(jīng)歷的層級(jí)過(guò)多，由此而形成障礙。（ ） 、唯命是從才可能贏得賞識(shí)和器重，個(gè)人前途才會(huì)有發(fā)展。（ ） 溝通 時(shí)，如果你是對(duì)的，就要據(jù)理力爭(zhēng)，大聲告訴對(duì)方你是對(duì)的。（ ） ，他們就會(huì)產(chǎn)生一種自卑感，造成羨慕和嫉妒；當(dāng)我們表現(xiàn)得比他還優(yōu)越，他們就有了一種重要人物的感覺(jué)。（ ） 四、 試論人際 溝通 對(duì)組織的重要作用 人際 溝通 可以增進(jìn)組織成員的相互了解，有效判斷自己現(xiàn)實(shí)的行為活動(dòng)狀況，從而進(jìn)行行為協(xié)調(diào)，形成巨大合力，有效實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)。 有利于創(chuàng)造一個(gè)和諧的氛圍。組織成員之間相互了解，友好相處，彼 此尊重。 使行為能夠協(xié)調(diào)。行為協(xié)調(diào)的前提是有效的人際 溝通 ，有利于在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的明確行為，協(xié)調(diào)一致實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 有利于上行下達(dá)使 管理 有效率。 管理 對(duì)資源整合的效率取決于組織規(guī)模導(dǎo)致的 管理 層次的多寡，信息 溝通 渠道的設(shè)置 與 運(yùn)作的有效性。 五、 案例分析 馬陸今年 34歲，在一家保險(xiǎn)公司工作，由于工作出色，不久前，他被公司任命為索賠部經(jīng)理，那是一個(gè)受到高度重視的部門。走馬上任后，馬陸了解到在自己謀求索賠部經(jīng)理這一職位的同時(shí)，另外還有兩名業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的同事（吳豪和蘇麗）也曾申請(qǐng)過(guò)這個(gè)職位，他確信公司之所以任命他到這個(gè) 位置部分原因也是為了避免在兩個(gè)有同等能力的員工中作出選擇。 馬陸在索賠部的第一個(gè)月的業(yè)績(jī)很不錯(cuò)，他因此而對(duì)部門員工的素質(zhì)及能力感到十分滿意。即使是吳豪和蘇麗也表現(xiàn)得很合作。于是馬陸信心百倍地決定用培訓(xùn)員工及安裝新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的計(jì)劃來(lái)推動(dòng)部門快速發(fā)展。 然而當(dāng)馬陸提出實(shí)施這一計(jì)劃時(shí)，蘇麗卻埋怨說(shuō)他在還沒(méi)有完全了解部門運(yùn)作程序前就這樣干，顯然有些操之過(guò)急。馬陸認(rèn)為蘇麗可能還沒(méi)有完全地接受他得到她想要的職位的事實(shí)，當(dāng)吳豪來(lái)找馬陸的時(shí)候這一點(diǎn)似乎得到了證實(shí)。吳豪說(shuō)，在面對(duì)所有即將到來(lái)的變革時(shí)要關(guān)注一下員工的士 氣，他甚至對(duì)馬陸暗示說(shuō)某些人正考慮要提出調(diào)任。盡管吳豪沒(méi)有指名道姓，馬陸確信蘇麗是問(wèn)題的根源。 因此，馬陸一方面謹(jǐn)慎地推出新計(jì)劃，另一方面對(duì)蘇麗的言行保持一定的警覺(jué)。在日后的工作中，蘇麗隱約地覺(jué) 22 察到這位新上任的馬經(jīng)理正在與她疏遠(yuǎn)，這使她陷入苦惱之中。 問(wèn)題： ？ ？ ？ ？ ，你將如何做？ ？ ，他需要了解些什么呢？ 答案 馬陸和蘇麗的沖突在哪里？ 馬陸偏聽(tīng)偏信以及對(duì)部門事務(wù)的不了解。 1. 無(wú)論馬陸學(xué)習(xí)能力有多強(qiáng)，剛到部門一個(gè)月，對(duì)于手頭的事務(wù)的理解度本身不會(huì)比另外兩個(gè)熟手熟練。 2. 作為一個(gè)管理者，首先要懂得下屬的工作，這樣在和下屬溝通的工程中才可有的放矢。而只聽(tīng)取了吳豪的暗示，而不注重蘇麗的直言。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)反映了馬陸的工作經(jīng)驗(yàn)以及成熟度的欠缺。 3. 部門取的的業(yè)績(jī)，不單單是領(lǐng)導(dǎo)有方，更多的是下屬的執(zhí)行力，而這點(diǎn)已經(jīng)證實(shí)了。吳豪和蘇麗都是很有能力的。有能力，必定會(huì)出現(xiàn)辦公室政治，而兩者也同時(shí)聲請(qǐng)過(guò)這個(gè)位置。這點(diǎn)馬 陸沒(méi)有做好準(zhǔn)備而對(duì)下屬分別對(duì)待，而采取抵觸反面意見(jiàn)的方法。 4. 馬陸自以為是的認(rèn)為吳豪說(shuō)的人就是蘇麗，這點(diǎn)可以看出。馬陸對(duì)自己的判斷太過(guò)自信，為什么吳豪說(shuō)的就不是其他人呢？其實(shí)這個(gè)只要談話應(yīng)該會(huì)探出蘇麗的想法（這個(gè)部門是被高度重視部門，沒(méi)有人會(huì)愿意隨便離開(kāi)的，這樣蘇麗的走就不符合邏輯了）。 這是員工問(wèn)題還是純業(yè)務(wù)問(wèn)題？ 員工問(wèn)題，是吳豪排擠蘇麗的辦公室政治。導(dǎo)致馬陸這樣行為的原因，也在于馬陸此人的成熟和心智能力。無(wú)論任何問(wèn)題，其實(shí)歸根到底都是人的問(wèn)題。 馬陸的到來(lái)是爭(zhēng)論點(diǎn)嗎？ 其實(shí)馬陸這個(gè)人本身就是爭(zhēng)論點(diǎn) 了。 1. 新來(lái)的人總是會(huì)被關(guān)注； 2..蘇麗和吳豪很想知道馬陸是什么樣的人； 3. 馬陸不懂得部門的人際關(guān)系，他的溝通協(xié)調(diào)能力有多強(qiáng)，還有待發(fā)覺(jué)。 我們假設(shè)如果馬陸不來(lái)，那么吳豪和蘇麗會(huì)誰(shuí)會(huì)被提拔就是爭(zhēng)論點(diǎn)。也就說(shuō)，這個(gè)管理者是誰(shuí)才是主要關(guān)鍵點(diǎn)，部門的政治也是圍繞這個(gè)話題開(kāi)展的，因此馬陸來(lái)確實(shí)是爭(zhēng)論點(diǎn)。 吳豪是如何卷進(jìn)去的？ 兩種情況，一種是確實(shí)有人要調(diào)離，真心描述事實(shí)；另一種是怕蘇麗在馬陸變革的時(shí)候提醒他，怕蘇麗因此而獲得贊賞（這個(gè)基于吳豪對(duì)馬陸的人性分析）。不過(guò)總體來(lái)說(shuō)，吳豪確實(shí)希望部門能夠順利變革（ 給馬陸變革時(shí)候的建議，另外是否真的講的要調(diào)離的人是蘇麗，無(wú)人得知）。 如果你是馬陸或是蘇麗或是吳豪，你將如何做？ 馬陸：指派兩個(gè)重要的，不同的任務(wù)分別給蘇麗和吳豪，暗中觀察，不易急于求成。 。； 。 ，讓下屬琢磨不透 。5. 取消變革的想法 你能幫助馬陸作出決定嗎？ 如上個(gè)回答的內(nèi)容。 作為一個(gè)索賠部門的經(jīng)理，他需要了解些什么呢？ 23 其實(shí)，都是人的關(guān)系網(wǎng)在作怪。來(lái)部門之前，在業(yè)務(wù)方面能力不會(huì)有太大的問(wèn)題（除非上級(jí)指派 馬陸是錯(cuò)誤）。因此，在部門靜待其變，了解人際關(guān)系深度是關(guān)鍵。 第 七章 控制 一、 單項(xiàng)選擇題 控制方法 是（ C ） 2.“ 治病 不如防病，防病不如講究衛(wèi)生 ” 。根據(jù)這一說(shuō)法，以下幾種控制方式中，哪一種方式最重要（ D ） 在 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) 發(fā)現(xiàn)一個(gè)工人沒(méi)有按照 作業(yè)規(guī)范 操作，他立即上前去制止。這種控制方式屬于（ A ） （ A ） 事后控制 對(duì)已鑄成的差錯(cuò)無(wú)能為力的弊端 及時(shí)和準(zhǔn)確的信息 ，可提高工作能力及 自我控制 能力 （ D ） ，最重要最困難的是（ D ） 分析 報(bào)告分析 分析 成績(jī)?cè)u(píng)定 ，首先要建 立標(biāo) 準(zhǔn)。關(guān)于建立標(biāo)準(zhǔn)下列四種說(shuō)法中哪一種有問(wèn)題？ (A) （ D ） 定控制標(biāo)準(zhǔn) （ A ） （ C） ，但這一地區(qū)近年總不下雨，怎么辦？一種辦法是灌溉，以彌補(bǔ)天不下雨的不足。另一種辦法是該種耐旱 作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。這兩種措施分別是（ A ） 基本過(guò)程 中，衡量 績(jī)效 主要解決的問(wèn)題是（ D） C (D) ，評(píng)價(jià)成績(jī)，測(cè)量成績(jī) ，評(píng)價(jià)成績(jī)，制定標(biāo)準(zhǔn) ，制定標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)成績(jī) ，測(cè)量成績(jī)，評(píng)價(jià)成績(jī) ，這要求有效控制要注意（ B ） ，強(qiáng)調(diào)主管人員應(yīng)只注意重要偏差的是（ A ） 科長(zhǎng) 在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)一個(gè)工人沒(méi)有按照作業(yè)規(guī)范操作，他立即上前去制止。這種控制方式屬于（ C ） （ B ） （ C ）的檢查和糾偏活動(dòng)過(guò)程。 推銷員 經(jīng)過(guò)艱苦的努力，一年 中實(shí) 現(xiàn)了 100萬(wàn)元的銷售業(yè)績(jī)，該推銷員認(rèn)為自己大 大超 額完成了工作任務(wù)。他非常高興，主動(dòng)地向 銷售主管 匯報(bào)并提出額外獎(jiǎng)金的要求。誰(shuí)知銷售主管只是說(shuō)了些口頭表?yè)P(yáng)的話，只字未提獎(jiǎng)金的事。 24 這位推銷員等了好多天，什么也沒(méi)等到。他知道額外獎(jiǎng)金的夢(mèng)破裂了，他的工作熱情也沒(méi)有了。如果這位銷售主管是一位 稱職 的 管理者 的話，你認(rèn)為他不給推銷員發(fā)額外獎(jiǎng)金的最大可能原因是什么？（ B ） ，而忽視了服務(wù)質(zhì)量。 ，缺少控制和考核的依據(jù)。 ，許多方面 需要資金 ，不能發(fā)額外獎(jiǎng)金。 推銷人 員也同樣超額地完成了銷售任務(wù)。 （ D ） 準(zhǔn) 金標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn) 和 經(jīng)營(yíng)權(quán) 相分離的 股份公司 ，為強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的約束，往往設(shè)計(jì)有各種治理和制衡的手段，包括： ① 股東 們要召開(kāi)大會(huì)對(duì) 董事 和 監(jiān)事 人選 進(jìn)行投票 表決； ② 董事會(huì) 要對(duì) 經(jīng)理人 員的行為進(jìn)行監(jiān)督和控制； ③ 監(jiān)事會(huì) 要對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理人員的 經(jīng)營(yíng)行為 進(jìn)行檢查監(jiān)督； ④ 要強(qiáng)化 審計(jì)監(jiān)督 ，如此等等。這些措施是（ B） B.① 事前控制， ② 同步控制 ， ③ 、 ④ 事后控制 D.① 、 ② 事前控制， ③ 、 ④ 事后控制 二、 不定項(xiàng)選擇題 （ BCD ） 、對(duì)象、目的的不同，可以將控制劃分為 ( ACD ) 宏觀經(jīng)濟(jì)管理 中根據(jù) 通貨膨脹率 來(lái)調(diào)整 利率 ，這屬于（ BD ） ，即（ BCD ） （ BCD ） 面控制 ？ (ABD) 經(jīng)濟(jì)效益 足 （ BCD ） 三、判斷說(shuō)明題 。 ，所以作用不大。 ，有時(shí)最好的方案也許是不采取任何行動(dòng)。 ，所以會(huì)得到所有員工的支持。 （三）判斷說(shuō)明題 。前饋控制是在企業(yè)生 產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始之前進(jìn)行的控制，其目的是防止問(wèn)題的發(fā)生而不是當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)再補(bǔ)救。 。反饋控制通過(guò)總結(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為未來(lái)計(jì)劃的制 定和 活動(dòng)的安排提供借鑒。 ?？刂埔惨v求效益，若 控制成本 高于控制所得的 收益 ，則可以不控制。 ?？刂票厝粫?huì)讓部分員工的當(dāng)前利益受損，不 可能自然地得到全體員工的支持。 25 MBA案例 佳麗公司是一家以 25— 35歲職業(yè)女性為目標(biāo)的 1000多人的服裝企業(yè)，近年來(lái)，銷售額增長(zhǎng)很快。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這一切在很大程度上得益于兩位精明朗干的青年服裝設(shè)計(jì)師的突出表現(xiàn)，但是不久前兩位設(shè)計(jì)師辭職并到薪資更高的同城競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)任職了。在此之前他們?cè)啻翁岢黾有揭?。?duì)此，設(shè)計(jì)部門主管認(rèn)為兩位設(shè)計(jì)師創(chuàng)造性強(qiáng)，對(duì)公司的貢獻(xiàn)大，因而同意加薪并要求人事部門予以認(rèn)真考慮。人事部門主管認(rèn)為，兩位設(shè)計(jì)師大學(xué)畢業(yè)后，公司為他們的國(guó)內(nèi)外培訓(xùn)支付了大筆費(fèi)用，而且他們目前的薪 資已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出同行業(yè)的平均水平，其加薪要求與公司現(xiàn)行的建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪酬制度不符合并有效竹杠之嫌疑，因此，予以拒絕。 兩位設(shè)計(jì)師辭職后，公司議論紛紛。一些人認(rèn)為，雖然設(shè)計(jì)師所得報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)額高于行業(yè)平均水平，但他們表現(xiàn)出色，特殊人才應(yīng)該有特殊政策。一些人辰躍，公司人事部門主管有權(quán)拒絕提薪要求，但是否出了解員工表現(xiàn)的具體用人單位主管對(duì)本部門員工薪酬行使決定權(quán)呢 ?公司制定了明確的薪資制度，但是否與公司經(jīng)營(yíng)的需要相適應(yīng)呢 ?公司是否應(yīng)該讓那些不遵守現(xiàn)行制度的人離開(kāi) ?? 這些爭(zhēng)議 31起了公司總經(jīng)理的注意， 他責(zé)成人事部門牽頭與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等部門組成一個(gè)專題小組，就公司 gX勞計(jì)付方式廣泛征求意見(jiàn)，提出幾套方案，供下次公司常務(wù)會(huì)討論和決策。 (B )。 A直線制 認(rèn)直線職能制 c事業(yè)部制 ，可用何種 激勵(lì)理論 解釋 ?( A) 比期望理論 c強(qiáng)化理論 ，行使了 (C )權(quán)力。 A直線 c職能 ，公司按職位、年齡和資歷建立和 頒布曲薪酬制度應(yīng)該避照?qǐng)?zhí)行，即使優(yōu)秀人才流失也要堅(jiān)持。這種行為如何評(píng)論 ?( A) 。 ，優(yōu)秀人才也不能例外。 c人事部門應(yīng)該堅(jiān)持 “ 有法必依 ” 的原則和制度的嚴(yán)肅性。 ，違反制度。 (B )決策。 、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)成的專題小組所起的作用是 (A )。 C收集信息作用 ( D)。 C宣事合作出的決策