【導讀】什么是顧客細分？提出的，其理論依據(jù)主要有兩點。并不是所有顧客的需求都相同，只要存在兩個以上的顧客，由于顧客需求、欲望及購買行為是多元的，所以。顧客需求滿足呈現(xiàn)差異。效應方面來看也是不足取的。因為，企業(yè)應該分辨出它能有效為。競爭策略，以取得和增強競爭優(yōu)勢。客戶細分是指根據(jù)客戶屬性劃分的客戶集合。要理論組成部分，又是其重要管理工具。它是分門別類研究客。的類別，企業(yè)根據(jù)消費者的不同制定品牌推廣戰(zhàn)略和營銷策略，將資源針對目標顧客集中使用。確定應該收集的數(shù)據(jù)，以及收集這。將通常保存在分立信息系統(tǒng)中的數(shù)。建立協(xié)作關系，使營銷和客戶服務。實施強有力的網(wǎng)絡基礎設施，以匯。企業(yè)的利潤的貢獻的折現(xiàn)總和。越高，未來的收益就越不值錢，則顧客終身價值就越小。款記錄,信用記錄、維護行為、注冊行為等。鉛顧客，即所剩下來的80％的顧客。不斷抓住機會擴大消費者名單，并給出每個消費者的“購。目的是確保細分戰(zhàn)略的最大收益。

　　

【正文】 利潤 要超過超市自有品牌的商品。有了這種相互依賴的 商業(yè) 系統(tǒng)，制造商可由此保障它的品牌專賣。 零售商 必須從其自身利益出發(fā)，但在雙贏互 利的關系中，制造商的利潤仍會有所增長。 全方位品牌管理者的角色：從 價值鏈 的角度做出明智的抉擇 由于 需要 從整體商業(yè)系統(tǒng)角度去同時 管理 品牌組合 、劃分顧客群，以及策劃不同零售商的活動， 品牌 經(jīng)理 的角色已成為跨部門的 戰(zhàn)略 性工作。通過建立新的合作伙伴關系、 改善 各 職能 部門聯(lián)系和 品牌創(chuàng)新 ，全面品牌管理已頻頻涉及整體業(yè)務發(fā)展的重新 規(guī)劃 。在這種情況下，品牌管理者必須在價值鏈的每一環(huán)節(jié)做出抉擇，而不能只關注 市場 和銷售兩個方面。 以上關于品牌的戰(zhàn)略性概念意味著建立、鞏固和發(fā)展一個品牌需要付出比以前更高的代價。但是，潛在的回報也會更加豐厚，而只有真正致力于 創(chuàng)新 品牌戰(zhàn)略 的企業(yè)才能取得長期的效益，否則終將被市場淘汰。 定價 短視 ] 定價短視的結果之一就是經(jīng)理們總是通過縮減成本、提高生產(chǎn)率和追求增長來應對所面臨的經(jīng)濟挑戰(zhàn)，但他們往往忽略了定價的機會。 企業(yè) 經(jīng)理 們經(jīng)常受到 定價 短視之害。他們沒有看見利用定價來提高 經(jīng)營 業(yè)績、創(chuàng)造 競爭優(yōu)勢 的機會。限于受到曲解的或者是 短期的 愿景 ，他們往往 低估 了自己駕馭 價格 的 能力 ，錯誤地相信 客戶就是在支付定價方案中規(guī)定的價格、被動地 接受 行業(yè)內(nèi) 流行 的定價方法，或者是根本不考慮如何來使用定價去改變 競爭 態(tài)勢。 定價短視的結果之一就是經(jīng)理們總是通過縮減 成本 、提高 生產(chǎn) 率和追求增長來應對所面臨的 經(jīng)濟 挑戰(zhàn)，但他們往往忽略了定價的機會。他們的 公司 往往提供一些不必要的 價格折扣 ，錯過了通過價格 創(chuàng)新 來提高 競爭地位 的機會，并且發(fā)動破壞性的 價格戰(zhàn) 。 “我無法 控制 價格 ” 很多經(jīng)理哀嘆那些在他們控制力之外的力量停滯不前的世界經(jīng)濟、 主要 市場 的萎縮、日益加劇的全球競爭、持續(xù)的 產(chǎn)能過剩 、增長的 消費者權利 和 電子采購 網(wǎng)上 投標 對他們 管理 定價的能力影響非常大。他們堅持認為他們?nèi)狈刂苾r格的能力，保持價格甚至提高價格是非常大的挑戰(zhàn)。他們斷言定價是一個 零和游戲 ：如果提高價格，銷量的損失會 抵消 更高 利潤率 帶來的好處；降價，新增的銷量卻不足以彌補低利潤率帶來的損失。 現(xiàn)實并非總是那么嚴酷。經(jīng)理們有這種錯誤的感覺是因為他們過于在意成本，他們對成本的理解深度遠遠大于對 客戶價值 ，而且總是按照 成本加成定價法 則來定價。 因此，公司的定價往往跟 消費者 愿意支付的價格或者是 競爭對手可以承受的價格存在巨大的差異。不同的消費者對 產(chǎn)品 和 服務 的價值 認定常常是不同的，對同一個產(chǎn)品的不同功能的價值認定也是如此。另外，不同消費者 對價 格的感知 不同。任何一個真正的市場都是如此，包括 工業(yè)品 和 金融服務 市場。獲取這種價值的關鍵在于： 通過分析現(xiàn)有的數(shù)據(jù)或者進行試驗來進一步了解 需求彈性 和 消費者行為 。 通過 價格敏感度 之外的角度（例如：現(xiàn)時和終身服務成本、 交貨時間 、 質量 和支持）來對消費者進行更有效的 細分。 就產(chǎn)品（服務）的價值進行更有效的 溝通 。 發(fā)展一些創(chuàng)新性的 價格結構 來獲取各個細分群愿意支付的最大價格。 一種途徑就是改變 價格機制 ，提高產(chǎn)品（服務）中消費者不敏感部分的價格，降低消費者敏感部分的價格。 總部位于西雅圖的 華盛頓共同基金 正是靈活地應用了對 消費者價格敏感度的深刻理解，從一家地區(qū)性的 基金 發(fā)展到消費者金融服務的全國性 零售商 。許多消費者都習慣于每筆交易費、最小余額要求和月費。因此華盛頓共同基金提供了一個特殊的 賬戶 ，這個賬戶 免除 了上述 費用 和約束，但不支付 利息 并且對于大額 支票和其他 行為 收取 “可接受的 ”罰金。其結果是支票賬戶的消費者大量增加并且由此產(chǎn)生的 收入 大幅增加。并不是獨此一家：其他 銀行 也在尋找更有滋味的方法來提升 價格 。 “為提高價格的可實現(xiàn)性，我 需要 改變價格和 折扣 的 結構 ” 在 了解 客戶 究竟愿意支付多少價格時，很多 經(jīng)理 往往也是一頭霧水，圖 3 2 中對 “價格云 ”進行了解釋。這個工業(yè)品公司有一個 長期 的 戰(zhàn)略 就是通過更低的價格（更高的折扣）來回報 大客戶 。如果這項政策得以執(zhí)行的話，圖中點的分布就 應該 是沿著 價格指數(shù)穩(wěn)定地增加，從左邊的小客戶到右邊的大客戶。換句話說，點的分布應該反映出大客戶得到了更低的 單價 。但是，因為缺少可辨別的模型 指數(shù) ，客戶的 采購 量和實際折扣之間的關系并不是很顯著。很多小客戶得到的折扣甚至比大客戶的要高得多。 這種情況的普遍存在往往是因為一方面數(shù)據(jù)很難獲取， 另一方面很難 控制 企業(yè) 中方方面面的有權削減價格的所有人。許多 公司 通過 管理 價格的不同組成部分來超過別人，但較少能夠統(tǒng)一 協(xié)調 地應用所有的組成因素。 企業(yè)中很多人都跟價格有關，但沒有人真正擁有主導權。 價格決策 、專家意見和 相關 的 信息 散布在不同的地區(qū)、事業(yè)部和 職能 部門當中。很多職能部門或者事業(yè)部之間會做出一些獨立的并且是相互 沖突 的價格決策，這樣會破壞 經(jīng)營 的整體目標并且會 使 消費者 感到困惑。 缺少能夠 準確 監(jiān)測 定價 機 會、威脅和執(zhí)行效果的 流程 也是一個非常普遍的問題，這就使得對日益增加的定價 活動 的真正影響難以進行量化。在很多例子中，經(jīng)理們只能在不完整、不確切的信息基礎上進行價格決策。另一個較為普遍的問題是 激勵機制 經(jīng)常偏離方向，造成企業(yè)的整體定價戰(zhàn)略和實際戰(zhàn)術執(zhí)行之間脫節(jié)。 其結果就是 “滲漏 ”。平均單價比原本應該的單價要低很多 差距從某些行業(yè)的幾個百分點到另一些行業(yè)的一半甚至更多。 解決的辦法是 保證 定價策略 是清晰的、可測量的、可執(zhí)行的以及可控的。如果公司重視定價而且設立獨立的機構來同步管理，通?？梢垣@取至少 3%的 稅前利潤 增長 實際上，這 種增長可以高達10%。 “定價改革在我們 產(chǎn)業(yè) 里是不可能的 ” 很多經(jīng)理堅信，他們產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有定價方法不可能發(fā)生根本的改變。然而，現(xiàn)實情況是定價方法時刻在改變。有時這些方法是新創(chuàng)造的，而更多時候是借鑒其他行業(yè)的成功做法。 美國航空公司（ AmericanAirline）用定價來使其空中運能的使用最大化的 創(chuàng)新做法，為其成為業(yè)界巨頭助了一臂之力。如今的時裝業(yè)也運用 收益管理 法來最優(yōu)化它們的 折價銷售 。 “在我的行業(yè)里，定價是戰(zhàn)術問題而非戰(zhàn)略問題 ” 很多 管理者 認為定價是戰(zhàn)術而非戰(zhàn)略 變量 。 組織 問題使他們很難察覺定價的戰(zhàn)略地位所在。由于相對低層的管理者才負責制定 定價決策 ，且定價職責分散，因此與諸如采購和 產(chǎn)品開發(fā) 等關鍵 作業(yè) 相比，定價不太會引起戰(zhàn)略關注。然而無數(shù)歷史 案例 證明了定價的 戰(zhàn)略 中心地位。試想 沃爾瑪 的 “天天低價 ”， 微軟 的 辦公自動化系統(tǒng) （其套裝 產(chǎn)品 定價比單售其中某個產(chǎn)品要便宜得多），以及第一 資本 的 個性 化 信用卡 （有超過 6000 種不同費率、 信用額度 和 支付條件 ）。這些公司的定價方法幫助 他們打亂業(yè)內(nèi)的勢力平衡。此外， 信息技術 的進步促進了新定價方法的發(fā)展，增強了傳統(tǒng)定價方法的潛力。通過幫助公司分析海量 數(shù)據(jù)分析 這些數(shù)據(jù)在過去可能 要花 10~15 年時間，并迅速采取行動，信息技術正為應用先進定價方法創(chuàng)造出無數(shù)良機，以增進 客戶滿意度 并獲取 競爭優(yōu)勢 。 能對 獲取競爭優(yōu)勢產(chǎn)生重大影響的幾個定價戰(zhàn)略包括： 經(jīng)驗曲線 定價成本 隨經(jīng)驗累積而下降。這是自古皆然且亙古不變的常理。如果能領先預期降低 價格 ，就能擴大銷量、加速經(jīng)驗累積、獲取競爭優(yōu)勢。 去平均化定價定價 應該 反映出一個涵蓋地域、 細分市場 、 客戶 或其他因素相對 競爭 態(tài)勢的 矩陣 。了解自身相對優(yōu)劣勢的 企業(yè) 可以在各個 市場 中采取不同的定價策略以使 利潤最大化 ，從而影響行業(yè)動態(tài)。與之相反，許多企業(yè)對不同 客戶細分 市場制定平均的價格，但是這種做法為采取 差異化 定價 的 競爭對手 掠走低 成本 客戶開了方便之門，因為他們能提供更能體現(xiàn)客戶 需求 的價格。 捆綁定價 如果一個 公司 的 產(chǎn)品線 或 服務 范圍比對手廣泛得多，那么他可以用捆綁定價的方法來滿足客戶需求，而將對手置于不利境地。 捆綁銷售 讓企業(yè)能搶得競爭先機，其適用的行業(yè)包括電信、金融服務 、 零售 和軟件等。 基于 忠誠度 定價先進 技術 使公司利用客戶 采購 記錄（包括采購量和品種組合）來幫助定價成為可能。這種 “回報 ”系統(tǒng) 鼓勵回頭客，并且在客戶進行重復 消費 之后，能有效地阻止其流失。隨著這 種鼓勵忠誠度 活動 數(shù)量和 質量 的提升，如何成功設計和實施此類活動已經(jīng)成為關鍵問題。 動態(tài)定價企業(yè)實時獲取 信息 ，并借以采取行動的 能力 逐漸增強，這意味著傳統(tǒng)定價方法 以及傳統(tǒng)意義的公司，都相當脆弱?，F(xiàn)在越來越有可能在 顧客 需要 某種產(chǎn)品或服務時，才去設定價格。但是用這種動態(tài)定價法來提高 利潤率 需要對 總體 成本、 邊際成本 、 投資 額以及 顧客價值取向 都有深入了解。然而如今很少有公司真正能夠抓住這種機會。 如何治療定價短視？首先是回答有關戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的幾個基本問題： 將價格提高（或降低）一個百分點，你的底線將會怎樣變化？ 你是否清楚哪些顧客 對價 格敏感（或不敏感）？原因何在？ 你的公司里有哪些地方存在價格泄露？ 哪些部門 控制 最終 定價決策 ？ 你如何改變定價 機制 以建立競爭 優(yōu)勢？ 盡管對定價一次性的改進能帶來可觀的回報，但開發(fā)出世界級的定價能力所帶來的 收益 將更加驚人。具有這種能力的企業(yè)能夠持續(xù)設計定價機制，設定合理價格以 保證 最大化的銷量和 市場份額增長，使 企業(yè)利潤 最大化并保持 持續(xù)競爭優(yōu)勢 。這些都將使對手望塵莫及。 奢華，正在 流行 當一種新奢侈品完全徹底地達到了這些，它就會迅速火起來。它會在消費者心里生根發(fā)芽，迅速改變該類產(chǎn)品的市場規(guī)則，在市場上占據(jù)主導地位。 美國的中檔 市場 消費者 正在趨優(yōu) 消費 （ tradingup）。 他們愿意，甚至迫不及待地支付額外的高價 費用 去購買許許多多我們稱之為新 奢侈品 的 商品 。所謂的新奢侈品指的是這樣一些 產(chǎn)品 和 服務 ：它們比同類商品中的其他產(chǎn)品和 服務質量 更好，品位更高，也更讓消費者們心馳神往，這些 商品價格 不菲，但是還不至于昂貴得讓人可望而不可即。 趨優(yōu)消費涉及如此繁多的商品種類，吸引了這么廣泛的消費者，它逐漸開始代表一個日新月異、蓬勃發(fā)展的主流 經(jīng)濟 。在每年總銷售額 為 2 萬億 美元 、涉及 23 類美國產(chǎn)品和服務的商品中，新奢侈品已經(jīng)占據(jù)了總 銷售量 的 20%，也就是每年大約 4000 億美元，而且這個數(shù)字正以每年 10%～ 15%的速度遞增。而歐洲的規(guī)模和速度也是如此。我們期待全球新奢侈品 銷售 在 10 年內(nèi)達到2 萬億美元。 數(shù)不勝數(shù)的中檔市場消費者有趨優(yōu)消費的愿望，而且不計其數(shù)的人們現(xiàn)在能支付得起這種消費。這些新奢 侈品在 價格 上比傳統(tǒng)商品價格高出許多，同時也比傳統(tǒng)的豪 華商 品的 成交量 多出許多。因此，這些商品的銷售超越了價格 需求曲線 。在一類又一類的消費商品和服務中，新奢侈品的優(yōu)勝者紛至沓來，傳統(tǒng) 企業(yè) 的領頭人紛紛落馬，從而使整個行業(yè)發(fā)生了 翻天覆地的變化。 什么是新奢侈品？ 通過對 30 余種最成功的新奢侈品的分析，我們可以將這種商品分為三類。 現(xiàn)成的超優(yōu)質產(chǎn)品類 這類產(chǎn)品 定價 位于或接近于同類產(chǎn)品之首，遠遠超過同類其他傳統(tǒng)待售品的價格，但是中檔市場消費者依然買得起。譬如，雪樹牌（ Belvedere）伏特加每瓶售價約為 28美元，高出售價為 16美元的絕對（ Absolut）伏特加 88%；美士（ Nutro）寵物 食品 售價為每磅 71 美分，比售價每磅 45美分的愛寶（ Alpo）高出 58%。實際上，只要這些物品對消費者的情感很重要，幾乎任何一個人都能買得起一瓶雪樹或一袋美士。 傳統(tǒng)奢侈品延伸類 就是指那些只有富人，即家庭年 收入 在 202000 美元以上者才買得起的產(chǎn)品的低價位產(chǎn)品版本。例如， 梅塞德斯奔馳 汽車 ，在過去的 10 年中，這個 品牌 的汽車大幅度地改變了他們的產(chǎn)品配件，其初級 C 檔雙門廂式小客車的價格持續(xù)下降，現(xiàn)在售價約為26000 美元。同時，梅塞德斯奔馳 公司 還努力通過拓展一些品牌使它適合高消費階層，從而保持它對消費者產(chǎn)生的魅力。這種傳統(tǒng)奢侈品掌握了一個聰明的技 巧：它變得一方面讓消費者更容易買到，同時又讓消費者更加為之神往。 大眾 名牌 大眾名牌產(chǎn)品在 “大眾 ”與 “頂級 ”之間的 市場 上占據(jù)著一個最有效的擊球點： 質量 優(yōu)于傳統(tǒng)產(chǎn)品，但是定價卻低于超高價或傳統(tǒng)奢侈品 。例如，神奇潤膚牌（ Bathamp。BodyWorks）潤膚 乳液的 溢價 是凡士林特護霜（ VaselineIntensiveCare）的 275%左右。但是，這個牌子的潤膚乳液仍然遠遠低于同類 產(chǎn)品 中價位最高