【正文】 精力旺盛、容易沖動、性情急躁，具有很強的外傾性；他們點菜迅速，很少過多考慮，容易接受服務(wù)員的意見 ，喜歡品嘗新菜；比較粗心，容易遺失所帶物品。為了更好地滿足客戶，企業(yè)可能把客戶分成不同的細分 區(qū)隔 ，每個細分區(qū)隔中的客戶具有共同的 需求 、共同的 行為 和其他共同的屬性。各方面的相互作用使 市場細分 變成了一門藝術(shù)。 人們常常不能發(fā)現(xiàn)市場細分上的問題。此類產(chǎn)品的 市場細分 ，取決于生產(chǎn)商的成本特征與顧客對于功能所擬定的 產(chǎn)品價值 之間的關(guān)系。 按顧客群來 計量 盈利水平很重要，因為如果不能按顧客群來監(jiān)控盈利水平，就難以察覺某一顧客群內(nèi) 競爭優(yōu)勢 的相對變化，這對競爭將是十分不利的。如果規(guī)模較小的競爭者控制了各個戰(zhàn)略性局部市 場，那么行業(yè)最大的競爭者必將無利可圖。 產(chǎn)品制造必須與所服務(wù)的戰(zhàn)略性局部市場緊密相連。決定 盈利水平 的，正是競爭者在戰(zhàn)略性局部市場中所占的 市場份額 ，而不是公司的規(guī)模。尤其是在 供給 充足的市場，顧客一般更喜歡根據(jù)自己的 需求 定制的產(chǎn)品或服務(wù)。如果 競爭者 之間不存在基礎(chǔ) 成本 的差異，那么由專業(yè)化導(dǎo)致的自定成本的降低就更有 競爭價值。 專業(yè)化是 顧客需求 多樣性和競爭者滿足這些 需求 的意愿所共同達成的結(jié)果。某些 專業(yè)化公司 的 競爭 手段是降低成本 、壓低 價格 ，另一些則采取高 成本 、高價格的方法。 消費者 口味或用戶經(jīng)濟情況的變化可能極大地改變小群體市場的容量，而對市場整體卻沒有絲毫影響。 從前，獲取 信息 和提供服務(wù)是兩個 互不相干的概念。 這種全新的服務(wù)水準，似乎得來全不費工夫，但其背后卻有著三項重大的 投資 ：建立完備的 客戶資料 數(shù)據(jù)庫，并將其普及到任何一個客戶與銀行的聯(lián)系點； 組織 詳盡的 培訓(xùn) 活動 ，教授個性化服務(wù)的方 法；設(shè)計與每個 客戶保持 個性化交流的方案。但這種結(jié)合必須有精心的設(shè)計，要求信息系統(tǒng)用戶界面友好， 服務(wù) 方案設(shè)計 緊湊。這第三個元素就是個性化 溝通 。最終，競爭優(yōu)勢 將偏向那些既擁有 市場 ，又能同時滿足單個客戶需求的公司。這些改變使這些高 利潤 商品在各 連鎖店 里的 銷售 大幅度增加。無論對哪一方而言， “發(fā)現(xiàn) ”帶來的新業(yè)務(wù)價值達數(shù)百萬元之巨 20 多倍于 “發(fā)現(xiàn) ”工作的 成本 。若要讓更多優(yōu)秀的下屬直接接觸顧客的業(yè)務(wù)， “發(fā)現(xiàn) ”會是一個絕佳的機會。品牌的 管理 需要 在 價值鏈 的每一環(huán)做出 決策和行動，因此涉及各 職能 部門并貫穿整個商業(yè) 流程 ，成為 企業(yè) 整體 戰(zhàn)略 的核心，我們稱這種新的 管理方法 為 “全方位品牌管理 ”。al）為例，歐萊雅早就意識到 新品牌在競爭中需要大量 研究發(fā)展 資金的投入。 但是，真正的創(chuàng)新也并非是一般經(jīng)營者所想象的。今天任天堂已成為日本 盈利 最高，年 銷售 達 50 億美元之巨的成功 企業(yè) 。他們的 公司 往往提供一些不必要的 價格折扣 ，錯過了通過價格 創(chuàng)新 來提高 競爭地位 的機會，并且發(fā)動破壞性的 價格戰(zhàn) 。許多消費者都習(xí)慣于每筆交易費、最小余額要求和月費。在很多例子中，經(jīng)理們只能在不完整、不確切的信息基礎(chǔ)上進行價格決策。這些公司的定價方法幫助 他們打亂業(yè)內(nèi)的勢力平衡。但是用這種動態(tài)定價法來提高 利潤率 需要對 總體 成本、 邊際成本 、 投資 額以及 顧客價值取向 都有深入了解。因此，這些商品的銷售超越了價格 需求曲線 。BodyWorks）潤膚 乳液的 溢價 是凡士林特護霜（ VaselineIntensiveCare）的 275%左右。而歐洲的規(guī)模和速度也是如此。這種 “回報 ”系統(tǒng) 鼓勵回頭客，并且在客戶進行重復(fù) 消費 之后，能有效地阻止其流失。 組織 問題使他們很難察覺定價的戰(zhàn)略地位所在。 企業(yè)中很多人都跟價格有關(guān)，但沒有人真正擁有主導(dǎo)權(quán)。 就產(chǎn)品（服務(wù)）的價值進行更有效的 溝通 。 企業(yè) 經(jīng)理 們經(jīng)常受到 定價 短視之害。 制造商 所面臨的挑戰(zhàn)是找到新方法，保持任天堂品牌與顧客間的密切聯(lián)系。 強品牌 組合。企業(yè) 應(yīng)該 集中力量從事以下三種具有高杠桿效益的 競爭 活動 ： 強相關(guān) 品牌系列效應(yīng)。品牌決不只是一個 產(chǎn)品 上的 商標 ，這一點已日益明顯。 獎勵那些在 “發(fā)現(xiàn) ”工作中出謀劃策、并能將構(gòu)思付諸實行的人員。 對于顧客尚處于開發(fā)階段的 新產(chǎn)品 ，公司就為其 研發(fā) 項目 提供檢測和 資金 方面的幫助。曾有一個包裝 食品 生產(chǎn)商 與一家 連鎖 超市 合作進行了一次店內(nèi)調(diào)查。但無論在什么情況下， 服務(wù) 、信息以及兩者的結(jié)合都是不可或缺的。一段時間下來，日漸稠密的信息網(wǎng)將客戶 與商店的距離越拉越近?？蛻糁灰娔X里輸入皮膚特征，就能得到從 Clarion 的 產(chǎn)品線中選出的護理方案。銀行還為他們提供個人化的信息，諸如個人 的 財務(wù)狀況 ，這種財務(wù)狀況與其 長期 目標的關(guān)系，等等。這里，電話 控制 臺起到了提示的作用，因為每當(dāng)電話鈴響時總會閃過客戶姓名。例如，在化妝品市場或 汽車 市場中， 大眾 化產(chǎn)品和那些專為少數(shù)高品位的 小群體 設(shè)計、生產(chǎn)、包裝 、 分銷 和 促銷 的產(chǎn)品之間，成本差距可能高達 10 倍。 專業(yè)化企業(yè) 日益引人注目。顧客只是在 相對優(yōu)勢 的區(qū)域里加上了自己的 價值 判斷。這不僅能降低靈活性和復(fù)雜性方面的自定成本，還可以在細分市場的特定成本上取得規(guī)模經(jīng)濟。在 價格 敏感、產(chǎn)品統(tǒng)一化的行業(yè)中，這種做法將是災(zāi)難性的。所謂的戰(zhàn)略經(jīng)營單位試圖將所有 戰(zhàn)略決策 權(quán)集中到一個管理單位手中，而公司決不能把 現(xiàn)金流量 這一關(guān)鍵要素 授權(quán)給任何一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位管理。但增加某種特征或服務(wù)所帶來的 附加價值 ，在不同的 顧客眼中卻是不盡相同的。在少量顧客愿意為特定的功能支付高價，而大量顧客卻不愿承擔(dān)任何額外的開銷時，競爭者也必須做出同樣抉擇。而在各細分市場中，顧客花費的成本必須與獲得的 價值 相匹配。決定不同顧客的成本差異一般并不困難，因為售后服務(wù) 或整體的 包裝 都有明顯區(qū)別。 最近，多數(shù)公司再次把增長放到了議事日程的首位。 企業(yè)戰(zhàn)略 的實施必須從 顧客 開始，因為沒有 需要 滿足 需求 的顧客， 企業(yè) 就失去了存在的理由?？偨?jīng)理沈放在餐廳面積不變的情況下，在硬件設(shè)施改造上承襲傳統(tǒng)文化，將老店變成了人們心目中的 “正宗全聚德老店 ”；在服務(wù)上，創(chuàng)造出 “攻擊型服務(wù) ”，以細分就餐顧客為切入點，以市場為檢驗標準，創(chuàng)造出許多受顧客歡迎的創(chuàng)新菜。 服務(wù)對策：服務(wù)員在可能的情況下，要主動同這一類型的消費者 交談 ，但不應(yīng)有過多重復(fù)，否則他們會不耐煩。這樣做的目的是確保細分戰(zhàn)略的最大收益。 按照消費行為來分類通常只能適用于現(xiàn)有客戶，對于 潛在客戶 ，由于 消費行為 還沒有開始，當(dāng)然分層無從談起。雖然軍官保險的 利潤 不是很高，但由于公司滿足了這一群體的特定需求，使得顧客保留率很高，維持的成 本很低，公司的利潤也就很可觀。由于 顧客需求 、欲望及 購買行為 是多元的，所以顧客需求 滿足呈現(xiàn)差異。如果企業(yè)要最大化地實現(xiàn) 可持續(xù)發(fā)展 和長期利潤，就要明智地只關(guān)注正確的顧客群體，因為企業(yè)要獲得每一位顧客，先前都要付出一定的投入，這種投入只有在你能贏得顧客的忠誠后才能得到補償。通常，這種分層最簡單、直觀，數(shù)據(jù)也很容易得到。每個直接接觸客戶的 員工 都能夠隨時知道產(chǎn)品推薦信息并傳遞給客戶。對于一些 新興產(chǎn)業(yè) 來說，這個進步可能并不算什么，但對于一個受諸多限制的國有體制餐飲企業(yè)來 說，卻是一個很大的飛躍。在他們需要服務(wù)時，要熱情相待。 第一部分 顧客 ： 市 場細分 和 價值創(chuàng)造 企業(yè)戰(zhàn)略 的實施必須從顧客開始，因為沒有 需要 滿足 需求 的顧客，企業(yè)就失去了存在的理由。為了識別潛在的競爭威脅與機會，我們給出了各細分市場上 競爭者 的成本模型。然而，競爭者看來比我們成長得更快，所以最近我們的 盈利水平 下降了。自此，它開始淪為一般化 產(chǎn)品。 細分市場的定義改變之后，潛在的 市場容量 也會隨之發(fā)生變化。 成本效益分析 可以實現(xiàn) 價值 與成本之比的最優(yōu)化，而戰(zhàn)略性局部市場分析則是根據(jù)競爭程度實 現(xiàn) 利潤 的最優(yōu)化。因此，不同分銷渠道所服務(wù)的 客戶 ，所處的戰(zhàn)略性局部市場通常也不同。競爭者之間的差別是衡量其專業(yè)化程度的工具。最起碼的 生產(chǎn)要素 或供應(yīng) 能力 、制造或服務(wù)水平、直接成本 和 可變成本 ，以及 管理 企業(yè)所必需的 間接費用 ，凡此種種都是基礎(chǔ)成本的組成部分。當(dāng)這些成本占取附加價值的較大 比例 時，不同細分市場上的不同競爭者的 收益 就會有很大的差別。這樣，即使是成功的專業(yè)化廠商，也可能對自身的優(yōu)勢或細分市場邊界渾然不覺。 剔除行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成本結(jié)構(gòu)中的一個重要組成部分之后，專業(yè)化廠商通常能把價格降低 20%~40%。對于價格實現(xiàn)型專業(yè)化廠商而言，它們必須理解為滿足細分市場的成本與可能的價格之間的關(guān)系，并能實現(xiàn)這種關(guān)系的最優(yōu)化。他們要求定制的產(chǎn)品和服務(wù)能隨叫隨到。 花旗銀行集團 正在建立一個龐大的數(shù)據(jù)庫，用以跟蹤 3000 萬～ 5000 萬戶家庭的 超市 購買行為。與許多 百貨商店 里千篇一律的推銷相比，這種做法帶來了更高的銷售額和更高的 顧客忠誠度 。專址專送的有線電視如果還未商業(yè) 化，至少在技術(shù)上 已能實現(xiàn)。這意味著必須對重點顧客的業(yè)務(wù) 系統(tǒng) 了如指掌，甚至比顧客自己更早洞察潛在的機會，然后向顧客出謀獻策。在美國的中西部，有一家大型的 商業(yè) 印刷 公司。良好的候選伙伴 應(yīng)該 是那些具有多種需求的 大客戶 。 全方位 管理 品牌 當(dāng)品牌成為一個完整的商業(yè)系統(tǒng)，品牌管理就不能僅僅由營銷部門獨立擔(dān)當(dāng)。譬如美體小鋪（ TheBodyShop），從進貨（產(chǎn)品全部為天然成分）， 加工 （禁止動物 測試 ），到出售（別具特色的柏迪護膚精品店），每一個過程對產(chǎn)品本身及 公司形象 都同等重要。歐萊雅首先用 蘭蔻（ Lane）品牌把抗衰老復(fù)合物引進市場，隨即將其轉(zhuǎn)入薇姿（ Vichy）系列，最后納入佛 蘭特 （ Pl233。今天，樂口滋已成為英國銷量第一的非可樂型 飲料 。 零售商 必須從其自身利益出發(fā)，但在雙贏互 利的關(guān)系中，制造商的利潤仍會有所增長。經(jīng)理們有這種錯誤的感覺是因為他們過于在意成本，他們對成本的理解深度遠遠大于對 客戶價值 ，而且總是按照 成本加成定價法 則來定價。這個工業(yè)品公司有一個 長期 的 戰(zhàn)略 就是通過更低的價格（更高的折扣）來回報 大客戶 。如果公司重視定價而且設(shè)立獨立的機構(gòu)來同步管理，通?？梢垣@取至少 3%的 稅前利潤 增長 實際上，這 種增長可以高達10%。如果能領(lǐng)先預(yù)期降低 價格 ，就能擴大銷量、加速經(jīng)驗累積、獲取競爭優(yōu)勢。 奢華，正在 流行 當(dāng)一種新奢侈品完全徹底地達到了這些，它就會迅速火起來。實際上，只要這些物品對消費者的情感很重要，幾乎任何一個人都能買得起一瓶雪樹或一袋美士。例如， 梅塞德斯奔馳 汽車 ，在過去的 10 年中，這個 品牌 的汽車大幅度地改變了他們的產(chǎn)品配件，其初級 C 檔雙門廂式小客車的價格持續(xù)下降，現(xiàn)在售價約為26000 美元。 美國的中檔 市場 消費者 正在趨優(yōu) 消費 （ tradingup）。了解自身相對優(yōu)劣勢的 企業(yè) 可以在各個 市場 中采取不同的定價策略以使 利潤最大化 ，從而影響行業(yè)動態(tài)。然而，現(xiàn)實情況是定價方法時刻在改變。換句話說，點的分布應(yīng)該反映出大客戶得到了更低的 單價 。不同的消費者對 產(chǎn)品 和 服務(wù) 的價值 認定常常是不同的，對同一個產(chǎn)品的不同功能的價值認定也是如此。通過建立新的合作伙伴關(guān)系、 改善 各 職能 部門聯(lián)系和 品牌創(chuàng)新 ，全面品牌管理已頻頻涉及整體業(yè)務(wù)發(fā)展的重新 規(guī)劃 。另外，為了爭取及時把一項 技術(shù) 發(fā)明 商品 化， 寶潔公司 （ Pamp。這一 創(chuàng)新 因而取得極大成功，換作單一品牌的話，就不可能產(chǎn)生這種相關(guān)的效應(yīng)。首先，要支持一個成功的品牌，就必須加重 資金 和其他 資源 的投入，使投資力度與重點相得益彰。 一場 商業(yè) 革命已經(jīng)展開 傳統(tǒng)的 品牌 正受到來自各方的沖擊。 發(fā)現(xiàn)的條件與準則 要成功地實施一項 “發(fā)現(xiàn) ”工作，就應(yīng)該做到下面幾點： 確定最高管理層支持這種合作關(guān)系，讓 銷售人員 享有工作的成果。大批量的印刷業(yè)務(wù)，如產(chǎn)品目錄或電話簿的印刷，常被等同為一般的大宗貨物買賣：誰 的報價低，誰就能贏得生意。 “發(fā)現(xiàn) ”可是真功夫，并非純粹去探聽顧客，或者 滿足 的顧客的需求；而是要求對顧客開展業(yè)務(wù)的 戰(zhàn)略思想 和 經(jīng)濟 動因有一個深入的了解。但在一體化的一人 細分市場 戰(zhàn)略下，這些新媒體將能發(fā)揮最大的作用。 如果能分毫不差地執(zhí)行客戶要求的 服務(wù)標準 ， 企業(yè) 通常就實現(xiàn)了一人細分市場的飛躍。 主要的包裝商品 公司 將能了解自己以及 競爭對手 的各類用戶，包括這些 客戶 的購買量大小、姓名、住址和 品牌忠誠度 等等。 這些當(dāng)然不是什么新鮮事，但直到不久以前，還只有十分富有的人才能消受得起這種服務(wù)。 一人細分 市場的 營銷 經(jīng)驗表明，如果一人細分市場戰(zhàn)略成功地建立了企業(yè)與客戶的親密關(guān)系，那么一封即便是通常并不引人注目的直郵信件，也能在如今嘈雜的環(huán)境中起到很大的作用。但實際上，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身會受到 企業(yè)組織 和 結(jié)構(gòu) 的限制，許多專業(yè)廠商因此十分安全。 專業(yè)化是在 利潤 豐厚但競爭激烈的市場上求生的手段。部分優(yōu) 勢將能惠及消費