【正文】 這些群體的 經(jīng)濟 要素（ 成本 /價格 ），和 /或選擇為這些群體 服務(wù)的參與者（ 競爭 動態(tài)）。最初得到的是一些分析性的認識。本部分前 4 篇《 管理 新視野》文章就運用了這些分析的方法，它們迄今仍然正確、仍然行之有效。在 產(chǎn)業(yè) 大 市場 里，信息科技使得 協(xié)作 更加緊密，最終加強了買賣雙方的聯(lián)系。針對這種情況，本部分最后 3 篇《管理新視野》文章提出了富有想象力的方法，即通過市場細分來創(chuàng)造企業(yè)的增長。 本企業(yè)成功的關(guān)鍵是 產(chǎn)品線 寬。 我們的業(yè)績，在某些地區(qū)比其他地區(qū)要好得多。細分的目標是 為找到某種方法，可以把與 競爭對手 的差別轉(zhuǎn)化成持久的 成本差異 。 對于異質(zhì)化產(chǎn)品而言， 產(chǎn)品特征 、產(chǎn)品的 成本價格 比特征是細分的基礎(chǔ)。這一點非常重要，因為銷售商服務(wù)的 可靠性 和產(chǎn)品 交貨時間可能與產(chǎn)品的內(nèi)在特征同樣重要。 經(jīng)年累月，所有的產(chǎn)品都將成為一般化產(chǎn)品。這樣做很大一個好處就是可以降低 平均成本 。 公司可以制定有力的 競爭戰(zhàn)略 ，迫使競爭對手在兩個細分市場中，只好選擇一個。 戰(zhàn)略 的基礎(chǔ)在于：識 別產(chǎn)品和顧客群，從而獲得并保持相對于 競爭者 的 經(jīng)濟 優(yōu)勢。評估這種變化對產(chǎn)品成本和銷量的最終影響。不同 顧客 的 服務(wù) 性或支援性 成本 是迥然不同的。競爭戰(zhàn)略的 報酬 所以如此之高，原因正在于此。 所謂 戰(zhàn)略 性的局部 市場 ，指的是 企業(yè) 可以獲得 競爭優(yōu)勢 并加以利用的那部分市場。 和成本 效益分析一樣，在完成 戰(zhàn)略目標 及其可行性的論證之前，戰(zhàn)略性局部市場分析并不考慮 管理 因素。 戰(zhàn)略性局部市場之所以存在，是因為同樣的 產(chǎn)品 可以有很多不同的變種，可以有很多不同的 相關(guān) 服務(wù) 方式。 產(chǎn)品設(shè)計必須與所服務(wù)的戰(zhàn)略性局部市場緊密相連。集中 生產(chǎn) 、目標單一的廠家，在成本上是無人能夠匹敵的。如果企圖以同樣的 價格 同時滿足兩個戰(zhàn)略性局部市場， 競爭者 將會深受其害：在一個市場上，它的價格太高了；而在另一個市場上，它的成本又顯得太高。然而，公司 權(quán)力 的分散會導(dǎo)致 決策 次優(yōu)化，靈活調(diào)配內(nèi)部 財務(wù)資源 的 能力 也隨之喪失，而這種能力對公司的戰(zhàn)略集中是至關(guān)重要的。 戰(zhàn)略性局部 市場 是戰(zhàn)略的關(guān)鍵，因為 市場競爭 是它的參照系。然而，企業(yè)只要有地方取得競爭優(yōu)勢，就能從中獲得豐厚的回報。 差別越大，專業(yè)化程度越高。如果產(chǎn)量在很大程度上決定了產(chǎn)品或服務(wù)的 供應(yīng) 成本（ 經(jīng)驗效應(yīng) 或 規(guī)模經(jīng)濟 就是一例），那么異質(zhì)化產(chǎn)品的成本將成倍增長。顧客偏好的多樣性、異質(zhì)化成本的降低，這些都有利于專業(yè)化。如果產(chǎn)品的 附加價值 主要來自對不同顧客群不同需求的滿足，專業(yè)化就幾乎是不可避免的了 。 第二類是自定成本。 當(dāng)附加價值中的大部分為自定成本時，我們就有機會確定細分市場的重點。 理所當(dāng)然地，當(dāng)附加價值中的大部分為自定成本時，基礎(chǔ)成本就成了相對較小的部分。如果規(guī)模經(jīng)濟在細分市場的特定成本中很重要，則各細分市場的 領(lǐng)導(dǎo)者 將比追隨者更加有利可圖。 高明的 專業(yè)化戰(zhàn)略 應(yīng)能產(chǎn)生足夠的成本優(yōu)勢。 在有條件產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各個領(lǐng)域，都存在著專業(yè)的 供應(yīng)商 。在后者的細分市場中，只有在價格提升足以抵補成本的增加時，更高的價格實現(xiàn)才有價值。在優(yōu)勢區(qū)域之外的業(yè)務(wù)將降低專業(yè)廠商的 平均收益 。這種愚鈍將使細分市場領(lǐng)先者精力分散，競爭優(yōu)勢最終喪失殆盡，而其他對市場及自身感覺良好的對手則將從其手中搶得地盤。 實現(xiàn)專業(yè)化：借助成本還是借助價格？ 成本降低或價格實現(xiàn)都能成功地實現(xiàn)專業(yè)化。通過專營某個特定領(lǐng)域，小 公司 常常能成功地與比自己大得多的行業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者 共存。 自有品牌生產(chǎn) 商的成功與其歸功于更低的 生產(chǎn)成本 ，不如說是因為它們免去了 品牌 宣傳 和 銷售 的成本。理論上講，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者倘若做出強有力的 反應(yīng)，就可能把專業(yè)化廠商逐出 市場 。 相比之下，成功的價格實現(xiàn)型專業(yè)化廠商，則是以行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能承受的附加成本為支撐來提高價格、進行競爭的。 在與 總體 市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭中，這些專業(yè)化廠商在 經(jīng)濟 上是安全的如果它們能夠在高 質(zhì)量 商品市場 所特有的具有顯著 規(guī)模效應(yīng)的成本因素上確立競爭優(yōu)勢。 成本降低或價格實現(xiàn)都能成功地實現(xiàn)專業(yè)化。這些廠商必須密切關(guān)注市場動向，因為正是細分市場的微妙運轉(zhuǎn)決定了它們的 風(fēng)險 和機遇。 在許多行業(yè)中，計算機使 公司 向 客戶 提供的服務(wù)更具個性化，而非標準化。 十年前，大量 營銷人 員發(fā)現(xiàn)自己可以縮小目標，為特定 顧客 的 細分市場 創(chuàng)造產(chǎn)品。這種經(jīng)營關(guān)系，一邊是記錄顧客偏好和 購買行為 的專有數(shù)據(jù)庫；另一邊則是嚴格而緊湊的運作方式：借助于 數(shù)據(jù)庫中的信息，而為單個顧客從統(tǒng)一的整套服務(wù) 項目 中提供一套按其要求量身定制的服務(wù)。誰能理解、滿足自己的特殊要求，顧客就愿意與誰保持長久的關(guān)系，因為他們看重這種合作所帶來的放心與穩(wěn)定的感覺。該行職員為所有客戶提供在過去只有最好的客戶才能享有的服務(wù)。 一般化 的 零售銀行 業(yè)務(wù)變成了定制的個性化服務(wù)。由于數(shù)據(jù)獲取機會增加、 信息儲存 成本 降低，數(shù)據(jù)庫本身已在很大程度上節(jié)約了成本。這將幫助 包裝 商品 的營銷人員把 促銷 業(yè)績提升到今天難以企及的高度。諾氏（ Noxell）在藥房引進 大眾 化化妝品 Clarion 系列時，希望這一產(chǎn)品能在擁擠的 市場 上表現(xiàn)得與眾不同。結(jié)果呢？在近年來推向市場的 系列化 大眾化妝品中，這是僅有的成功 案例 。諾切（ YvesRocher）是一家成功的法國化妝品 專賣店 。日本的大化妝品公司植村秀（ ShuUemura）， 也把類似理念當(dāng)作打入美國市場的 戰(zhàn)略 基礎(chǔ)。商店的電話購物 服務(wù)就是以此為基礎(chǔ)的。商店在核心顧客群市場上的 盈利 機會增加了。 其他進行個性化溝通的 媒體 也在急劇增加。 單是這些 新媒體 本身，就將促使 營銷人 員千方百計地去進行個性化溝通。 服務(wù)和信息基礎(chǔ)設(shè)施的興建，象征著公司能力的重大擴展。 生產(chǎn) 或產(chǎn)量的 規(guī)模經(jīng)濟 在許多行業(yè)消失了。給用戶提供更多服務(wù)，從而給顧客帶來更高利潤是可能的。幫助顧客發(fā)現(xiàn)還沒有被挖掘出來的潛在機會 服務(wù) 之道倘能達到如此水平，雙方都將獲益良多。 “發(fā)現(xiàn) ”的精髓可以歸納為：與顧客結(jié)成 團隊 ，發(fā)掘?qū)ζ渚哂兄匾?價值 的機會，并幫助付諸實行。歷時兩個月的觀察促使商店徹底地改變了冷凍食品在冰柜中的陳列方式。這第一輪的發(fā)現(xiàn)帶來了更多的 “發(fā)現(xiàn) ”。這家公司運用 “發(fā)現(xiàn) ”的技巧，為重要的顧客，也為自己創(chuàng)造出全新的價值。 “發(fā)現(xiàn) ”在某些業(yè)務(wù)交往中，顧客并沒有好好利用自身印刷 流程 中特具的靈活性和速度優(yōu)勢。 監(jiān)測新項目所帶來的銷售反應(yīng)和 顧客滿意 程度，公司成為推動 項目執(zhí)行 的幕后力量。 “發(fā)現(xiàn) ”工作過程要求雙方共享敏感的內(nèi)部 信息 ，包括成本與利潤數(shù)據(jù)，以及個別最終用戶的銷售記錄。他們在所屬的 市場 上必須具備相當(dāng)?shù)膶嵙Γ駝t他們將無法抓住并維持在你的協(xié)助下取得的新業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)的肥水很快就會流到他人田中。只起用那些掌握各種重要原則的優(yōu)秀人員；他們洞察顧客的需求，并能保密；他們能夠分析項業(yè)務(wù)的 經(jīng)濟 意義；也懂得如何動員 組織 開展 創(chuàng)新 的工作。 對顧客僅僅做到洗耳恭聽，是不足以維系合作伙伴關(guān)系的。 你當(dāng)然可以 “只做 ”供應(yīng)商 ，交些例行公事的建議及 計劃 。品牌的管理需要在價值鏈的每一環(huán)做出決策和行動，因此涉及各職能部門并貫穿整個商業(yè)流程，成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的核心，我們稱這種新的管理方法為 “全方位品牌管理 ”。一些觀察家甚至 預(yù)測 傳統(tǒng)品牌即將沒落。 消費者購買 的并不單是產(chǎn)品本身，而是一個完整的系統(tǒng)。譬如： 凌志 （ Lexus）和無限（ Infiniti）一類的高檔品牌，甚 或 通用電氣 等中檔品牌，都在有關(guān) 客戶服務(wù) 的 信息系統(tǒng) 中做了大量 投資 ，以完善主要產(chǎn)品的 營銷系統(tǒng) 。 無論 何種形式的全方位品牌管理，都有兩個基本要素。 但是，全方位品牌管理者必須切記，上述種種投資所換來的只是一張 “入場券 ”，表示你有資格參加這場競賽。因此，全方位品牌管理者不能只關(guān)注 單一品牌 ，而必須注重同一系列品牌之間的相互關(guān)聯(lián)及影響。此舉引發(fā)出一項重大的 產(chǎn)品 革新一全新的歐萊雅 “抗 衰老復(fù)合物 ”。nitude）廣闊的 分銷網(wǎng)絡(luò) 。 在考慮哪些品牌能起到提高 企業(yè)品牌 系列的 價值 時， 品牌管理 者必須從兩個方面衡量現(xiàn)有品牌是否與 企業(yè) 核心優(yōu)勢相吻合，以及是否有創(chuàng)造價值的潛力。企業(yè)花在 零售商 和 消費者 方面的 費用 已不堪負擔(dān)。品牌的再創(chuàng)新可以通過以下三種方式進行： 品牌再定位 ， 品牌延伸 和深入改造。與此同時， 聯(lián)合利華 （ Unilever）成功地把晶牌（ Flora）在歐美由最初的 “健康脂肪 ”（不飽和聚合物含量低）植物奶油，逐漸擴展為覆蓋所有健康油脂及奶類制品的保護傘品牌。 消費者越來越關(guān)注的是 長期 服務(wù) 關(guān)系所帶來的 保證 和穩(wěn)定，這種要求促使企業(yè)重新思考為 顧客 所能創(chuàng)造的價值以及所能提供的特殊產(chǎn)品或服務(wù)。事實證明，這兩項 活動 成為任天堂與顧客密切聯(lián)系的強有 力工具，其作用貫穿于硬件、軟件、 教育 、 產(chǎn)品 研制及 顧客服務(wù) 等各方面。為了抵擋零售商 自有品牌 增長的攻勢， 品牌管理 者必須設(shè)法為零售商創(chuàng)造 價值 ，而不能采取消極讓價的措施以加大零售商利潤。 全方位品牌管理者的角色：從 價值鏈 的角度做出明智的抉擇 由于 需要 從整體商業(yè)系統(tǒng)角度去同時 管理 品牌組合 、劃分顧客群，以及策劃不同零售商的活動， 品牌 經(jīng)理 的角色已成為跨部門的 戰(zhàn)略 性工作。但是，潛在的回報也會更加豐厚，而只有真正致力于 創(chuàng)新 品牌戰(zhàn)略 的企業(yè)才能取得長期的效益，否則終將被市場淘汰。限于受到曲解的或者是 短期的 愿景 ，他們往往 低估 了自己駕馭 價格 的 能力 ，錯誤地相信 客戶就是在支付定價方案中規(guī)定的價格、被動地 接受 行業(yè)內(nèi) 流行 的定價方法，或者是根本不考慮如何來使用定價去改變 競爭 態(tài)勢。他們堅持認為他們?nèi)狈刂苾r格的能力，保持價格甚至提高價格是非常大的挑戰(zhàn)。 因此，公司的定價往往跟 消費者 愿意支付的價格或者是 競爭對手可以承受的價格存在巨大的差異。獲取這種價值的關(guān)鍵在于： 通過分析現(xiàn)有的數(shù)據(jù)或者進行試驗來進一步了解 需求彈性 和 消費者行為 。 一種途徑就是改變 價格機制 ，提高產(chǎn)品（服務(wù)）中消費者不敏感部分的價格，降低消費者敏感部分的價格。其結(jié)果是支票賬戶的消費者大量增加并且由此產(chǎn)生的 收入 大幅增加。如果這項政策得以執(zhí)行的話，圖中點的分布就 應(yīng)該 是沿著 價格指數(shù)穩(wěn)定地增加，從左邊的小客戶到右邊的大客戶。 這種情況的普遍存在往往是因為一方面數(shù)據(jù)很難獲取， 另一方面很難 控制 企業(yè) 中方方面面的有權(quán)削減價格的所有人。很多職能部門或者事業(yè)部之間會做出一些獨立的并且是相互 沖突 的價格決策，這樣會破壞 經(jīng)營 的整體目標并且會 使 消費者 感到困惑。 其結(jié)果就是 “滲漏 ”。 “定價改革在我們 產(chǎn)業(yè) 里是不可能的 ” 很多經(jīng)理堅信，他們產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有定價方法不可能發(fā)生根本的改變。如今的時裝業(yè)也運用 收益管理 法來最優(yōu)化它們的 折價銷售 。然而無數(shù)歷史 案例 證明了定價的 戰(zhàn)略 中心地位。通過幫助公司分析海量 數(shù)據(jù)分析 這些數(shù)據(jù)在過去可能 要花 10~15 年時間，并迅速采取行動，信息技術(shù)正為應(yīng)用先進定價方法創(chuàng)造出無數(shù)良機，以增進 客戶滿意度 并獲取 競爭優(yōu)勢 。 去平均化定價定價 應(yīng)該 反映出一個涵蓋地域、 細分市場 、 客戶 或其他因素相對 競爭 態(tài)勢的 矩陣 。 捆綁銷售 讓企業(yè)能搶得競爭先機，其適用的行業(yè)包括電信、金融服務(wù) 、 零售 和軟件等。 動態(tài)定價企業(yè)實時獲取 信息 ，并借以采取行動的 能力 逐漸增強，這意味著傳統(tǒng)定價方法 以及傳統(tǒng)意義的公司，都相當(dāng)脆弱。 如何治療定價短視？首先是回答有關(guān)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的幾個基本問題： 將價格提高（或降低）一個百分點，你的底線將會怎樣變化？ 你是否清楚哪些顧客 對價 格敏感（或不敏感）？原因何在？ 你的公司里有哪些地方存在價格泄露？ 哪些部門 控制 最終 定價決策 ？ 你如何改變定價 機制 以建立競爭 優(yōu)勢？ 盡管對定價一次性的改進能帶來可觀的回報，但開發(fā)出世界級的定價能力所帶來的 收益 將更加驚人。它會在消費者心里生根發(fā)芽，迅速改變該類產(chǎn)品的市場規(guī)則，在市場上占據(jù)主導(dǎo)地位。 趨優(yōu)消費涉及如此繁多的商品種類，吸引了這么廣泛的消費者，它逐漸開始代表一個日新月異、蓬勃發(fā)展的主流 經(jīng)濟 。 數(shù)不勝數(shù)的中檔市場消費者有趨優(yōu)消費的愿望，而且不計其數(shù)的人們現(xiàn)在能支付得起這種消費。 什么是新奢侈品？ 通過對 30 余種最成功的新奢侈品的分析，我們可以將這種商品分為三類。 傳統(tǒng)奢侈品延伸類 就是指那些只有富人，即家庭年 收入 在 202000 美元以上者才買得起的產(chǎn)品的低價位產(chǎn)品版本。 大眾 名牌 大眾名牌產(chǎn)品在 “大眾 ”與 “頂級 ”之間的 市場 上占據(jù)著一個最有效的擊球點： 質(zhì)量 優(yōu)于傳統(tǒng)產(chǎn)品，但是定價卻低于超高價或傳統(tǒng)奢