【正文】 BodyWorks）潤膚 乳液的 溢價 是凡士林特護(hù)霜（ VaselineIntensiveCare）的 275%左右。同時，梅塞德斯奔馳 公司 還努力通過拓展一些品牌使它適合高消費階層，從而保持它對消費者產(chǎn)生的魅力。譬如，雪樹牌（ Belvedere）伏特加每瓶售價約為 28美元，高出售價為 16美元的絕對（ Absolut）伏特加 88%；美士（ Nutro）寵物 食品 售價為每磅 71 美分，比售價每磅 45美分的愛寶（ Alpo）高出 58%。因此，這些商品的銷售超越了價格 需求曲線 。而歐洲的規(guī)模和速度也是如此。 他們愿意，甚至迫不及待地支付額外的高價 費用 去購買許許多多我們稱之為新 奢侈品 的 商品 。這些都將使對手望塵莫及。但是用這種動態(tài)定價法來提高 利潤率 需要對 總體 成本、 邊際成本 、 投資 額以及 顧客價值取向 都有深入了解。這種 “回報 ”系統(tǒng) 鼓勵回頭客，并且在客戶進(jìn)行重復(fù) 消費 之后，能有效地阻止其流失。與之相反，許多企業(yè)對不同 客戶細(xì)分 市場制定平均的價格，但是這種做法為采取 差異化 定價 的 競爭對手 掠走低 成本 客戶開了方便之門，因為他們能提供更能體現(xiàn)客戶 需求 的價格。這是自古皆然且亙古不變的常理。這些公司的定價方法幫助 他們打亂業(yè)內(nèi)的勢力平衡。 組織 問題使他們很難察覺定價的戰(zhàn)略地位所在。有時這些方法是新創(chuàng)造的，而更多時候是借鑒其他行業(yè)的成功做法。 解決的辦法是 保證 定價策略 是清晰的、可測量的、可執(zhí)行的以及可控的。在很多例子中，經(jīng)理們只能在不完整、不確切的信息基礎(chǔ)上進(jìn)行價格決策。 企業(yè)中很多人都跟價格有關(guān)，但沒有人真正擁有主導(dǎo)權(quán)。但是，因為缺少可辨別的模型 指數(shù) ，客戶的 采購 量和實際折扣之間的關(guān)系并不是很顯著。 “為提高價格的可實現(xiàn)性，我 需要 改變價格和 折扣 的 結(jié)構(gòu) ” 在 了解 客戶 究竟愿意支付多少價格時，很多 經(jīng)理 往往也是一頭霧水，圖 3 2 中對 “價格云 ”進(jìn)行了解釋。許多消費者都習(xí)慣于每筆交易費、最小余額要求和月費。 就產(chǎn)品（服務(wù)）的價值進(jìn)行更有效的 溝通 。另外，不同消費者 對價 格的感知 不同。 現(xiàn)實并非總是那么嚴(yán)酷。他們的 公司 往往提供一些不必要的 價格折扣 ，錯過了通過價格 創(chuàng)新 來提高 競爭地位 的機會，并且發(fā)動破壞性的 價格戰(zhàn) 。 企業(yè) 經(jīng)理 們經(jīng)常受到 定價 短視之害。在這種情況下，品牌管理者必須在價值鏈的每一環(huán)節(jié)做出抉擇，而不能只關(guān)注 市場 和銷售兩個方面。有了這種相互依賴的 商業(yè) 系統(tǒng)，制造商可由此保障它的品牌專賣。今天任天堂已成為日本 盈利 最高，年 銷售 達(dá) 50 億美元之巨的成功 企業(yè) 。 制造商 所面臨的挑戰(zhàn)是找到新方法，保持任天堂品牌與顧客間的密切聯(lián)系。G）對其傳統(tǒng) 品牌 飄柔洗發(fā)水進(jìn)行了改造，重新推出二合一洗發(fā) /護(hù)發(fā)新品牌 飄柔二合一（ PertPlus）。樂口滋一度被看做治療 藥物 ，現(xiàn)在則把市場目標(biāo)轉(zhuǎn)向所有關(guān)心健康的人士，尤其是運動員。 但是，真正的創(chuàng)新也并非是一般經(jīng)營者所想象的。 強品牌 組合。 所謂 “相關(guān)品牌 ”的關(guān)鍵是其相關(guān)性。歐萊雅之所以能承受大幅上升的 研發(fā)費用 ，完全是因為它能夠把 費用分?jǐn)?到整個 產(chǎn)品系列 中不同價位、不同 市場 的各種品牌上。al）為例，歐萊雅早就意識到 新品牌在競爭中需要大量 研究發(fā)展 資金的投入。企業(yè) 應(yīng)該 集中力量從事以下三種具有高杠桿效益的 競爭 活動 ： 強相關(guān) 品牌系列效應(yīng)。僅僅增加 廣告預(yù)算 是不夠的， 經(jīng)營 者必須大量投入廣泛的資源。 品牌也有可能就是整個 零售 系統(tǒng)本身。品牌的 管理 需要 在 價值鏈 的每一環(huán)做出 決策和行動，因此涉及各 職能 部門并貫穿整個商業(yè) 流程 ，成為 企業(yè) 整體 戰(zhàn)略 的核心，我們稱這種新的 管理方法 為 “全方位品牌管理 ”。品牌決不只是一個 產(chǎn)品 上的 商標(biāo) ，這一點已日益明顯。 成本 在攀升，而 消費者 對品牌的 忠誠度 卻在削弱。如果你換一換做法：去了解顧客的弱點、夢想、業(yè)務(wù)障礙、 決策 缺陷和主要發(fā)展目標(biāo)，你就能憑借運氣或通過 知識 和 創(chuàng)新精神 發(fā)展壯大。若要讓更多優(yōu)秀的下屬直接接觸顧客的業(yè)務(wù)， “發(fā)現(xiàn) ”會是一個絕佳的機會。 獎勵那些在 “發(fā)現(xiàn) ”工作中出謀劃策、并能將構(gòu)思付諸實行的人員。路途上少不了有磕磕絆 絆，要把工作推向前進(jìn)，銷售人員是至關(guān)重要的。 “發(fā)現(xiàn) ”在很多條件下都適用。無論對哪一方而言， “發(fā)現(xiàn) ”帶來的新業(yè)務(wù)價值達(dá)數(shù)百萬元之巨 20 多倍于 “發(fā)現(xiàn) ”工作的 成本 。 對于顧客尚處于開發(fā)階段的 新產(chǎn)品 ，公司就為其 研發(fā) 項目 提供檢測和 資金 方面的幫助。但是，這家公司卻深知幾個重點顧客的 經(jīng)營理念 ，并向他們揭示了一系列的 財務(wù) 革新方法，幫助他們降低了 經(jīng)營成本 。現(xiàn)在，雙方已經(jīng)有了一個業(yè)務(wù)促進(jìn) 活動 合作的年度日程安排，大家都能 看到并分享合作帶來的利益。這些改變使這些高 利潤 商品在各 連鎖店 里的 銷售 大幅度增加。曾有一個包裝 食品 生產(chǎn)商 與一家 連鎖 超市 合作進(jìn)行了一次店內(nèi)調(diào)查。它不是簡單地披上陳舊的 營銷 外套， 自我 標(biāo)榜 “幫助顧客 ”；而是要求有分析的技巧、開放的思想、對未知事物的好奇心，以及尋根究底的精神，同時還要對顧客的靈活性、 創(chuàng)造性 充滿信心。但如果每家企業(yè)都奉行此道， 競爭優(yōu)勢 又從何談起呢？答案是：要更上一層樓。最終，競爭優(yōu)勢 將偏向那些既擁有 市場 ，又能同時滿足單個客戶需求的公司。但無論在什么情況下， 服務(wù) 、信息以及兩者的結(jié)合都是不可或缺的。 盡管數(shù)據(jù)庫和直郵信件試驗是企業(yè)邁出的第一步，但成功的一人細(xì)分市場戰(zhàn)略并不能就此止步。圖文電視、購買點（ pointofpurchase）交流和有目標(biāo)的小范圍郵寄 廣告 ，現(xiàn)在都已有實行。這第三個元素就是個性化 溝通 。一段時間下來，日漸稠密的信息網(wǎng)將客戶 與商店的距離越拉越近。 D Agostino 是紐約的一家大雜貨 零售商 。銷售人員學(xué)會了以此 信息 作為與客戶深入 交談 的基礎(chǔ)，由此了解顧客使用公司產(chǎn)品的個人經(jīng)驗，并告訴顧客還 應(yīng)該 再買些什么。但這種結(jié)合必須有精心的設(shè)計，要求信息系統(tǒng)用戶界面友好， 服務(wù) 方案設(shè)計 緊湊?？蛻糁灰娔X里輸入皮膚特征，就能得到從 Clarion 的 產(chǎn)品線中選出的護(hù)理方案。 運用 信息系統(tǒng) 為單個客戶定制 產(chǎn)品 、提供 個性化服務(wù) 的能力，是一人 細(xì)分市場 營銷的第二個要求。 但并非所有的營銷人員都是如此。 這種全新的服務(wù)水準(zhǔn)，似乎得來全不費工夫，但其背后卻有著三項重大的 投資 ：建立完備的 客戶資料 數(shù)據(jù)庫，并將其普及到任何一個客戶與銀行的聯(lián)系點； 組織 詳盡的 培訓(xùn) 活動 ，教授個性化服務(wù)的方 法；設(shè)計與每個 客戶保持 個性化交流的方案。銀行還為他們提供個人化的信息，諸如個人 的 財務(wù)狀況 ，這種財務(wù)狀況與其 長期 目標(biāo)的關(guān)系，等等。而如今， 信息科技 已把上層階級享有的服務(wù)帶到了 中產(chǎn)階級 手邊。 消費者 越來越看重的是，自己能被人當(dāng)作一個獨特的 個體 來對待。 從前，獲取 信息 和提供服務(wù)是兩個 互不相干的概念。這里，電話 控制 臺起到了提示的作用，因為每當(dāng)電話鈴響時總會閃過客戶姓名。 還記得當(dāng)人們 預(yù)測 計算機 時代時，憑空想象出的奧威爾社會嗎？在這個社會里，沒有 個性 的機器人向人們提供 機械 化 服務(wù) 和 標(biāo)準(zhǔn)化 產(chǎn)品 。成本降低型專業(yè)化廠商必須集中于它們的強勢區(qū)域：保持專一的目標(biāo)，保持低成本，抵制進(jìn)入對自己并不適應(yīng)的其他市場區(qū)間的誘惑。 消費者 口味或用戶經(jīng)濟情況的變化可能極大地改變小群體市場的容量，而對市場整體卻沒有絲毫影響。例如，在化妝品市場或 汽車 市場中， 大眾 化產(chǎn)品和那些專為少數(shù)高品位的 小群體 設(shè)計、生產(chǎn)、包裝 、 分銷 和 促銷 的產(chǎn)品之間，成本差距可能高達(dá) 10 倍。如果 競爭優(yōu)勢 過快地向?qū)I(yè)廠商的 細(xì)分市場 傾斜， 市場領(lǐng)導(dǎo)者 可能會提早做出反應(yīng)，而往往這時是小型專業(yè)化廠商最脆弱的時候。阿姆達(dá)爾（ Amdahl）公司能與IBM 競爭，也不是因為它能更便宜地 生產(chǎn) 電腦 主機，而是因為它剔除了操作 系統(tǒng) 的成本。某些 專業(yè)化公司 的 競爭 手段是降低成本 、壓低 價格 ，另一些則采取高 成本 、高價格的方法。 專業(yè)化企業(yè) 日益引人注目。要在所有情況下、對所有顧客、相對于所有競爭者都占據(jù)競爭優(yōu)勢是不可能的。因為 會計 體系幾乎不按 細(xì)分市場 計算自定成本，而是平攤不同細(xì)分市場的成本和收益。 專業(yè)化是 顧客需求 多樣性和競爭者滿足這些 需求 的意愿所共同達(dá)成的結(jié)果。顧客只是在 相對優(yōu)勢 的區(qū)域里加上了自己的 價值 判斷。這能有效地抵御競爭性攻擊。例如，每單位的廣告成本就會隨產(chǎn)量翻番而成倍減少。如果 競爭者 之間不存在基礎(chǔ) 成本 的差異，那么由專業(yè)化導(dǎo)致的自定成本的降低就更有 競爭價值。這不僅能降低靈活性和復(fù)雜性方面的自定成本，還可以在細(xì)分市場的特定成本上取得規(guī)模經(jīng)濟。它們可以具體到為提高質(zhì)量而采用的更昂貴的原料，為向特定顧客群傳達(dá)產(chǎn)品 信息 而做的 廣告 ，或市場部分人士所推崇的服務(wù) 水平、 銷售 支持以及交貨體系等。第一類是 企業(yè) 加入某個行業(yè)的基礎(chǔ)成本。尤其是在 供給 充足的市場，顧客一般更喜歡根據(jù)自己的 需求 定制的產(chǎn)品或服務(wù)。在 價格 敏感、產(chǎn)品統(tǒng)一化的行業(yè)中，這種做法將是災(zāi)難性的。在某些 市場 ，專業(yè)化的價值很高，但在另一些市場就并非如此。沒有兩個競爭者能在同一時間以同一方式、同一 成本 服務(wù) 于完全相同的 顧客 。決定 盈利水平 的，正是競爭者在戰(zhàn)略性局部市場中所占的 市場份額 ，而不是公司的規(guī)模。所謂的戰(zhàn)略經(jīng)營單位試圖將所有 戰(zhàn)略決策 權(quán)集中到一個管理單位手中，而公司決不能把 現(xiàn)金流量 這一關(guān)鍵要素 授權(quán)給任何一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位管理。 通用汽車公司 之所以能成為 獲利能力最強的競爭者，是因為整個公司就是一個 經(jīng)營單位 ，內(nèi)部管理單位則專心致力于增加戰(zhàn)略性局部市場的對其有重大影響的附加價值。不同的渠道 ，其成本不同，提供的服務(wù)不同，適用的顧客也不同。 產(chǎn)品制造必須與所服務(wù)的戰(zhàn)略性局部市場緊密相連。但增加某種特征或服務(wù)所帶來的 附加價值 ，在不同的 顧客眼中卻是不盡相同的。 戰(zhàn)略性局部市場不受 利潤中心 、 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 、集團、分支、部門、市場和任何其他管理單位的局限。戰(zhàn)略性局部 市場分析 的功能與 成本 效益分析 相同。如果規(guī)模較小的競爭者控制了各個戰(zhàn)略性局部市 場，那么行業(yè)最大的競爭者必將無利可圖。在少量顧客愿意為特定的功能支付高價，而大量顧客卻不愿承擔(dān)任何額外的開銷時，競爭者也必須做出同樣抉擇。任何領(lǐng)域都有一個領(lǐng)先的競爭者，而典型的市場細(xì)分將迫使這個競爭者在各個細(xì)分市場之間做出抉擇。 根據(jù)不同的產(chǎn)品群和顧客群，在與特定競爭者比較的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)品成本進(jìn)行評估。 按顧客群來 計量 盈利水平很重要，因為如果不能按顧客群來監(jiān)控盈利水平，就難以察覺某一顧客群內(nèi) 競爭優(yōu)勢 的相對變化，這對競爭將是十分不利的。而在各細(xì)分市場中，顧客花費的成本必須與獲得的 價值 相匹配。孰優(yōu)孰劣并沒有明確答案，何去何從最終取決于各 公司 對前景的 預(yù)測 與 財務(wù)資源 。 有了第一個跟隨者之后，異質(zhì)化產(chǎn)品就不再與眾不同。此類產(chǎn)品的 市場細(xì)分 ，取決于生產(chǎn)商的成本特征與顧客對于功能所擬定的 產(chǎn)品價值 之間的關(guān)系。決定不同顧客的成本差異一般并不困難，因為售后服務(wù) 或整體的 包裝 都有明顯區(qū)別。 市場細(xì)分是 企業(yè)戰(zhàn)略 的一個重要方面。 我們是本行業(yè)中的 “卡迪拉克 ”， 質(zhì)量 公認(rèn)第一。 人們常常不能發(fā)現(xiàn)市場細(xì)分上的問題。 最近，多數(shù)公司再次把增長放到了議事日程的首位。在 消費品 和 相關(guān) 服務(wù)中， 信息科技 使得對交易的詳細(xì)跟蹤和分析成為可能。我們幫助客戶實攤成本，幫助它們辨識不同細(xì)分市場的需求和經(jīng)濟要素，并使他們的 價值觀 與 顧客需求 保持一致。各方面的相互作用使 市場細(xì)分 變成了一門藝術(shù)。 企業(yè)戰(zhàn)略 的實施必須從 顧客 開始，因為沒有 需要 滿足 需求 的顧客， 企業(yè) 就失去了存在的理由。細(xì)分市場就像生態(tài)小環(huán)境，其中某些看起來是由大環(huán)境決定的，另一些則由居于其間的物種決定。 客戶群體現(xiàn)為獨立的客戶細(xì)分群體，如果： . 需要 和提供明顯不同的提供物（ 產(chǎn)品 / 服務(wù)）來滿足客戶群體的需求 ； . 客戶群體需要通過不同的 分銷渠道 來接觸 ； . 客戶群體需要不同類型的關(guān)系 ； . 客戶群體的 盈利能力 （ 收益 性）有本質(zhì)區(qū)別 ； . 客戶群體愿意為提供物（產(chǎn)品 / 服務(wù)）的不同方面付費。為了更好地滿足客戶，企業(yè)可能把客戶分成不同的細(xì)分 區(qū)隔 ，每個細(xì)分區(qū)隔中的客戶具有共同的 需求 、共同的 行為 和其他共同的屬性?？偨?jīng)理沈放在餐廳面積不變的情況下，在硬件設(shè)施改造上承襲傳統(tǒng)文化，將老店變成了人們心目中的 “正宗全聚德老店 ”；在服務(wù)上，創(chuàng)造出 “攻擊型服務(wù) ”，以細(xì)分就餐顧客為切入點，以市場為檢驗標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造出許多受顧客歡迎的創(chuàng)新菜。需要強調(diào)的是，目前的顧客需求的餐廳產(chǎn)品已并不單指產(chǎn)品本身，而是從進(jìn)入餐廳大門開始到用餐完畢的整個過程：顧客看到的餐廳設(shè)施、聞到的氣味、品嘗到的菜品、體會到的服務(wù)