【正文】 傳統(tǒng)奢侈品延伸類 就是指那些只有富人，即家庭年 收入 在 202000 美元以上者才買(mǎi)得起的產(chǎn)品的低價(jià)位產(chǎn)品版本。它會(huì)在消費(fèi)者心里生根發(fā)芽，迅速改變?cè)擃惍a(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)則，在市場(chǎng)上占據(jù)主導(dǎo)地位。 去平均化定價(jià)定價(jià) 應(yīng)該 反映出一個(gè)涵蓋地域、 細(xì)分市場(chǎng) 、 客戶 或其他因素相對(duì) 競(jìng)爭(zhēng) 態(tài)勢(shì)的 矩陣 。 “定價(jià)改革在我們 產(chǎn)業(yè) 里是不可能的 ” 很多經(jīng)理堅(jiān)信，他們產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有定價(jià)方法不可能發(fā)生根本的改變。如果這項(xiàng)政策得以執(zhí)行的話，圖中點(diǎn)的分布就 應(yīng)該 是沿著 價(jià)格指數(shù)穩(wěn)定地增加，從左邊的小客戶到右邊的大客戶。 因此，公司的定價(jià)往往跟 消費(fèi)者 愿意支付的價(jià)格或者是 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以承受的價(jià)格存在巨大的差異。 全方位品牌管理者的角色：從 價(jià)值鏈 的角度做出明智的抉擇 由于 需要 從整體商業(yè)系統(tǒng)角度去同時(shí) 管理 品牌組合 、劃分顧客群，以及策劃不同零售商的活動(dòng)， 品牌 經(jīng)理 的角色已成為跨部門(mén)的 戰(zhàn)略 性工作。與此同時(shí)， 聯(lián)合利華 （ Unilever）成功地把晶牌（ Flora）在歐美由最初的 “健康脂肪 ”（不飽和聚合物含量低）植物奶油，逐漸擴(kuò)展為覆蓋所有健康油脂及奶類制品的保護(hù)傘品牌。nitude）廣闊的 分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò) 。 無(wú)論 何種形式的全方位品牌管理，都有兩個(gè)基本要素。品牌的管理需要在價(jià)值鏈的每一環(huán)做出決策和行動(dòng)，因此涉及各職能部門(mén)并貫穿整個(gè)商業(yè)流程，成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的核心，我們稱這種新的管理方法為 “全方位品牌管理 ”。他們?cè)谒鶎俚?市場(chǎng) 上必須具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力，否則他們將無(wú)法抓住并維持在你的協(xié)助下取得的新業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)的肥水很快就會(huì)流到他人田中。這家公司運(yùn)用 “發(fā)現(xiàn) ”的技巧，為重要的顧客，也為自己創(chuàng)造出全新的價(jià)值。幫助顧客發(fā)現(xiàn)還沒(méi)有被挖掘出來(lái)的潛在機(jī)會(huì) 服務(wù) 之道倘能達(dá)到如此水平，雙方都將獲益良多。 單是這些 新媒體 本身，就將促使 營(yíng)銷(xiāo)人 員千方百計(jì)地去進(jìn)行個(gè)性化溝通。日本的大化妝品公司植村秀（ ShuUemura）， 也把類似理念當(dāng)作打入美國(guó)市場(chǎng)的 戰(zhàn)略 基礎(chǔ)。這將幫助 包裝 商品 的營(yíng)銷(xiāo)人員把 促銷(xiāo) 業(yè)績(jī)提升到今天難以企及的高度。誰(shuí)能理解、滿足自己的特殊要求，顧客就愿意與誰(shuí)保持長(zhǎng)久的關(guān)系，因?yàn)樗麄兛粗剡@種合作所帶來(lái)的放心與穩(wěn)定的感覺(jué)。這些廠商必須密切關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)向，因?yàn)檎羌?xì)分市場(chǎng)的微妙運(yùn)轉(zhuǎn)決定了它們的 風(fēng)險(xiǎn) 和機(jī)遇。理論上講，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者倘若做出強(qiáng)有力的 反應(yīng)，就可能把專業(yè)化廠商逐出 市場(chǎng) 。這種愚鈍將使細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)先者精力分散，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終喪失殆盡，而其他對(duì)市場(chǎng)及自身感覺(jué)良好的對(duì)手則將從其手中搶得地盤(pán)。 高明的 專業(yè)化戰(zhàn)略 應(yīng)能產(chǎn)生足夠的成本優(yōu)勢(shì)。 第二類是自定成本。 差別越大，專業(yè)化程度越高。如果企圖以同樣的 價(jià)格 同時(shí)滿足兩個(gè)戰(zhàn)略性局部市場(chǎng)， 競(jìng)爭(zhēng)者 將會(huì)深受其害：在一個(gè)市場(chǎng)上，它的價(jià)格太高了；而在另一個(gè)市場(chǎng)上，它的成本又顯得太高。 和成本 效益分析一樣，在完成 戰(zhàn)略目標(biāo) 及其可行性的論證之前，戰(zhàn)略性局部市場(chǎng)分析并不考慮 管理 因素。評(píng)估這種變化對(duì)產(chǎn)品成本和銷(xiāo)量的最終影響。 經(jīng)年累月，所有的產(chǎn)品都將成為一般化產(chǎn)品。 我們的業(yè)績(jī)，在某些地區(qū)比其他地區(qū)要好得多。本部分前 4 篇《 管理 新視野》文章就運(yùn)用了這些分析的方法，它們迄今仍然正確、仍然行之有效。當(dāng)從前被認(rèn)為是鐵板一塊的 群體中出現(xiàn)了具有獨(dú)特需求的顧客時(shí)， 戰(zhàn)略 問(wèn)題就產(chǎn)生了。 [提示 ] 全聚德烤鴨的成功秘訣之一 ：細(xì)分就餐顧客 餐飲行業(yè)提供產(chǎn)品的過(guò)程和載體區(qū)別于其他 產(chǎn)品銷(xiāo)售 的最大特點(diǎn)，是餐廳產(chǎn)品 具有很強(qiáng)的時(shí)效性。前門(mén)店總經(jīng)理沈放說(shuō)， 餐飲行業(yè) 是勞動(dòng)密集型行業(yè)，每一分錢(qián)的利潤(rùn)都是廚師一刀一刀切出來(lái)、服務(wù)員一句句話講出來(lái)的，非常不容易。 提供直接接觸客戶的員工有針對(duì)性的、可執(zhí)行的對(duì)策。但這種分類比 較粗放，我們依然不知道在每一個(gè)客戶層面，誰(shuí)是 “好 ”客戶，誰(shuí)是 “差 ”客戶。因此，要通過(guò) 價(jià)值營(yíng)銷(xiāo) 以獲得 品牌忠誠(chéng) 重要的一步就是對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，找尋到哪些顧客是能為企業(yè)帶來(lái) 贏利 的，哪些顧客不能，并鎖定那些高價(jià)值顧客。 （ 1） 顧客需求 的異質(zhì)性 并不是所有 顧客 的 需求 都相同，只要存在兩個(gè)以上的顧客，需求就會(huì)不同。比如美國(guó) USAA 保險(xiǎn)公司的顧客保留率達(dá) 98%，簡(jiǎn)直高得不可想象，因?yàn)樵摴居幸粋€(gè)穩(wěn)定的顧客群：軍官。在通信行業(yè)，比如說(shuō)，對(duì) 客戶分類 主要依據(jù)這樣一些 變量 ：話費(fèi)量、使用行為特征、付款記錄 , 信用記錄、維護(hù)行為、注冊(cè)行為等。 每一細(xì)分類別由一位高級(jí)經(jīng)理負(fù)責(zé)盈虧平衡。他們常常主動(dòng)與餐廳服務(wù)人員攀談，并很快與之熟悉并交上朋友，但這種友誼常常多變而不牢固；他們?cè)邳c(diǎn)菜時(shí)往往過(guò)于匆忙，過(guò)后可能改變主意而退菜；他們喜歡嘗新、嘗鮮，但又很快厭倦；他們的想象力和聯(lián)想力豐富，受菜名、菜肴的造型、器皿及就餐環(huán)境影響較大，但有時(shí)注意力不夠集中，表情外露。在這種情況下，老店在堅(jiān)持核心產(chǎn)品 “古老 ”、 “正宗 ”， “原汁原味 ”的前提下，從改造產(chǎn)品的其他方面入手，提高了自己的 核心競(jìng)爭(zhēng)力 。任何領(lǐng)域都有一個(gè)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)者，而典型的市場(chǎng)細(xì)分將迫使這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)之間做出抉擇。接下 來(lái)的 4 篇《管理新視野》文章，為思考這些趨勢(shì)做出了早期的貢獻(xiàn)。 對(duì) 一般化 產(chǎn)品而言，為滿足不同層次 顧客 而花費(fèi)的不同成本是最基本的細(xì)分界限。然而，要做到這一點(diǎn)，就必須能在不同的細(xì)分市場(chǎng)上按不同的價(jià)格銷(xiāo)售。因此，如果要制定一個(gè)所有顧客都能普遍 接受 的 價(jià)格，上述抉擇事實(shí)上將不可避免。每種特性和服務(wù)都有成本。 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)單位的目的，在于扭轉(zhuǎn)權(quán)力過(guò)度分散于利潤(rùn)中心所帶來(lái)的影響。為了獲取足夠的收益，競(jìng)爭(zhēng)者在向顧客 開(kāi)價(jià) 時(shí)，不僅要加上異質(zhì)化成本，還要加上減產(chǎn)的成本。某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者可以把重點(diǎn)放在市場(chǎng)的部分人群上，并專門(mén)為滿足這一 群體 的 需要 而對(duì)成本進(jìn)行調(diào)節(jié)。是競(jìng)爭(zhēng)者的差異，而不是 顧客 的差異決定了細(xì)分市場(chǎng)的邊界。兩種類型的專業(yè)化面臨不同的風(fēng)險(xiǎn)，要求采取不同的戰(zhàn)略。在這類行業(yè)中， 產(chǎn)品 價(jià)格通常會(huì)有天壤之別。例如，在高級(jí)賓館的 連鎖 分號(hào)里，職員問(wèn)候客人時(shí)直呼其名，對(duì)每個(gè)客人的特殊要求也銘記于心。銀行問(wèn)候每個(gè)客戶時(shí)，都能叫得出客戶的姓名。他們找到了一個(gè)方法，那就是引入所謂 Clarion 電腦 。隨著客戶電話 次數(shù) 的增加，定購(gòu)變得越來(lái)越方便，因?yàn)樯痰昝看沃灰薷囊幌乱延械挠唵渭纯?。因此，它?yīng)該與公司現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，并將這些優(yōu)勢(shì)當(dāng)作自己的基礎(chǔ)。 發(fā)現(xiàn)是如何生效的？ “發(fā)現(xiàn) ”可以用于 消費(fèi) 類 產(chǎn)品 ，也可以用于 工業(yè) 類產(chǎn)品。給用戶提供更多服務(wù)，從而給 顧客 帶來(lái)更高利潤(rùn)是可能的。 一旦同顧客確定了所要追求的全新理念，就應(yīng)盡 公司 所能，貫徹始終，決定要做這項(xiàng)工作后，除了全身心的投入外，別無(wú)選擇。 然而，品牌并不會(huì)消失，所改變的只是有關(guān)品牌的概念以及 管理模式 。單靠源源不絕的資金投入難以在品牌戰(zhàn)中取勝。用這種方式把品牌按 投資 優(yōu)先級(jí)劃分：從優(yōu)勢(shì)吻合、創(chuàng)造價(jià)值高，到優(yōu)勢(shì)不吻合、創(chuàng)造價(jià)值低。 日本游戲 機(jī)制 造商 任天堂 （ Nintendo）發(fā)現(xiàn)自己已陷于一個(gè)垂死掙扎的 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手眾多，而 零售 店內(nèi)可供其 產(chǎn)品陳列 的空間卻十分有限。 定價(jià) 短視 ] 定價(jià)短視的結(jié)果之一就是經(jīng)理們總是通過(guò)縮減成本、提高生產(chǎn)率和追求增長(zhǎng)來(lái)應(yīng)對(duì)所面臨的經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)，但他們往往忽略了定價(jià)的機(jī)會(huì)。 通過(guò) 價(jià)格敏感度 之外的角度（例如：現(xiàn)時(shí)和終身服務(wù)成本、 交貨時(shí)間 、 質(zhì)量 和支持）來(lái)對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行更有效的 細(xì)分。許多 公司 通過(guò) 管理 價(jià)格的不同組成部分來(lái)超過(guò)別人，但較少能夠統(tǒng)一 協(xié)調(diào) 地應(yīng)用所有的組成因素。 “在我的行業(yè)里，定價(jià)是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題而非戰(zhàn)略問(wèn)題 ” 很多 管理者 認(rèn)為定價(jià)是戰(zhàn)術(shù)而非戰(zhàn)略 變量 。 基于 忠誠(chéng)度 定價(jià)先進(jìn) 技術(shù) 使公司利用客戶 采購(gòu) 記錄（包括采購(gòu)量和品種組合）來(lái)幫助定價(jià)成為可能。在每年總銷(xiāo)售額 為 2 萬(wàn)億 美元 、涉及 23 類美國(guó)產(chǎn)品和服務(wù)的商品中，新奢侈品已經(jīng)占據(jù)了總 銷(xiāo)售量 的 20%，也就是每年大約 4000 億美元，而且這個(gè)數(shù)字正以每年 10%～ 15%的速度遞增。例如，神奇潤(rùn)膚牌（ Bathamp。在一類又一類的消費(fèi)商品和服務(wù)中，新奢侈品的優(yōu)勝者紛至沓來(lái)，傳統(tǒng) 企業(yè) 的領(lǐng)頭人紛紛落馬，從而使整個(gè)行業(yè)發(fā)生了 翻天覆地的變化。然而如今很少有公司真正能夠抓住這種機(jī)會(huì)。此外， 信息技術(shù) 的進(jìn)步促進(jìn)了新定價(jià)方法的發(fā)展，增強(qiáng)了傳統(tǒng)定價(jià)方法的潛力。另一個(gè)較為普遍的問(wèn)題是 激勵(lì)機(jī)制 經(jīng)常偏離方向，造成企業(yè)的整體定價(jià)戰(zhàn)略和實(shí)際戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行之間脫節(jié)。因此華盛頓共同基金提供了一個(gè)特殊的 賬戶 ，這個(gè)賬戶 免除 了上述 費(fèi)用 和約束，但不支付 利息 并且對(duì)于大額 支票和其他 行為 收取 “可接受的 ”罰金。 “我無(wú)法 控制 價(jià)格 ” 很多經(jīng)理哀嘆那些在他們控制力之外的力量停滯不前的世界經(jīng)濟(jì)、 主要 市場(chǎng) 的萎縮、日益加劇的全球競(jìng)爭(zhēng)、持續(xù)的 產(chǎn)能過(guò)剩 、增長(zhǎng)的 消費(fèi)者權(quán)利 和 電子采購(gòu) 網(wǎng)上 投標(biāo) 對(duì)他們 管理 定價(jià)的能力影響非常大。 對(duì)眾 多品牌 而言，最重要的顧客其實(shí)還是零售商。只管加大投資，胡亂創(chuàng)造新品牌并不合算。在五年的時(shí)間里，該 公司 的研究發(fā)展 預(yù)算 增加了一倍。 加重投入，加強(qiáng)重點(diǎn) 全方位品牌管理可以有多種形式： 在某些情況下，品牌 管理不僅包括產(chǎn)品本身還涉及整個(gè)輔助系統(tǒng)。 “發(fā)現(xiàn) ”工作將能釋放出你所在組織的 潛能 ，并帶來(lái)更多的 “發(fā)現(xiàn) ”。 在上面兩個(gè) 實(shí)例 中，從銷(xiāo)售點(diǎn)到最高 管理 層，該印刷公司小組人員與顧客在各個(gè) 組織層次 上竭誠(chéng)合作。所有這一切都源于生產(chǎn)商而非商店的主動(dòng)精神。 “發(fā)現(xiàn) ”顧客 的需求 “發(fā)現(xiàn) ”在某些業(yè)務(wù)交往中，顧客并沒(méi)有好好利用自身印刷流程中特具的靈活性和速度優(yōu)勢(shì)。 個(gè)性化溝通 經(jīng)驗(yàn)表明，如果一人細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略成功地建立了企業(yè)與客戶的親密關(guān)系，那么一封即便是通常并不引人注目的 直郵 信件，也能在如今嘈雜的環(huán)境中起到很大的 作用。 伊夫 科技超越想象 對(duì)個(gè)體 消費(fèi)者行為 進(jìn)行跟蹤和了解的 能力 ，是一人細(xì)分市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的基礎(chǔ)。然而，就像大多數(shù)突破性進(jìn)展那樣，一人細(xì)分（ SegmentofOne ） 市場(chǎng) 的 營(yíng)銷(xiāo) 方法將這兩個(gè)概念 整合 到了同一組 經(jīng)營(yíng) 關(guān)系之中。 顧客 幾乎可以在任何時(shí)候做出轉(zhuǎn)向低級(jí)市場(chǎng)的選擇。 要成功地實(shí)現(xiàn)成本降低型的專業(yè)化，單靠降低重要的成本因素水平是不夠的，而 應(yīng)該 完全剔除行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 成本結(jié)構(gòu) 中的某個(gè)組成部分。專業(yè)化是一種在市場(chǎng)局部取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的 戰(zhàn)略 。 如果某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者能用相對(duì)最低的成本為某個(gè)細(xì)分市場(chǎng) 服務(wù) ，它就能享有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品或服務(wù)的特征、服務(wù)水平、 質(zhì)量 水平等等都可以體現(xiàn)出多樣性。 專業(yè)化的 價(jià)值 ...[詳細(xì) ] 要在所有情況下、對(duì) 所有顧客、相對(duì)于所有競(jìng)爭(zhēng)者都占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不可能的。稍有偏離，或想全面開(kāi)花，也會(huì)給成本和價(jià)值帶來(lái)如上所述的后果。決定盈利水平的，正是競(jìng)爭(zhēng)者在戰(zhàn)略性局部市場(chǎng)中所占的市場(chǎng)份額，而不是公司的規(guī)模。 利潤(rùn) 均攤所掩蓋的問(wèn)題往往比它揭示的要多得多。 在考慮產(chǎn)品差異時(shí)，要將產(chǎn)品自身及其全部交易條件都包括在內(nèi)。以下引述的幾位 經(jīng)理 的分析，都把其他因素當(dāng)成了企業(yè)的主要問(wèn)題。 波士頓咨詢公司 自 20 世紀(jì) 70年代早期起，就與 客戶 一同開(kāi)始了企業(yè)市場(chǎng)細(xì) 分的探索。商業(yè)模式可以定義一個(gè)或多個(gè)或大或小的 客戶細(xì)分 群體 。 服務(wù)對(duì)策：點(diǎn)菜服務(wù)時(shí)，盡量推薦新菜，要主動(dòng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)促銷(xiāo)，但不要與他們爭(zhēng)執(zhí)，萬(wàn)一出現(xiàn)矛盾應(yīng)避其鋒芒；在上菜、 結(jié)賬 時(shí)盡量迅速，就餐后提醒他們不要遺忘所帶物品。開(kāi)始把客戶粗略地分成幾個(gè)大類，然后再逐漸進(jìn)行更細(xì)致、更準(zhǔn)確地劃分。 [編輯 ] 7 個(gè)客戶 細(xì)分訣竅 每個(gè)客戶只能歸入一個(gè)類別。一般而言，在貼現(xiàn)率不變的情況下，顧客成為企業(yè)顧客的周期越長(zhǎng)，那么納入計(jì)算的 顧客價(jià)值 就越多，顧客的終身價(jià)值就越大；計(jì)算周期一定的情況下， 貼現(xiàn)率越高，未來(lái)的收益就越不值錢(qián)，則 顧客終身價(jià)值 就越小。它是分門(mén)別類研究客戶、進(jìn)行有效客戶評(píng)估、合理分配服務(wù)資源、成功實(shí)施客戶策略的基本原則之一，為企業(yè)充分獲取 客戶價(jià)值 提供理論和方法指導(dǎo)。 它既是 客戶關(guān)系管理 （ Customer Relationship Management， CRM）的重要理論組成部分，又是其重要 管理工具 。影響顧客終身價(jià)值的最重要 的兩個(gè)因素是計(jì)算周期和 貼現(xiàn)率 。 [編輯 ] 顧客細(xì)分后的分類 企業(yè)根據(jù)潛在的 忠誠(chéng)顧客 和顧客的終身價(jià)值可把顧客分為 4類： 白金顧客（ “頂尖 ”客戶），即與本企業(yè)目前有業(yè)務(wù)往來(lái)的 前1％的顧客； 黃金顧客（ “大 ”客戶），即與本企業(yè)目前有業(yè)務(wù)往來(lái)的隨后4％的顧客； 鐵顧客（ “中等 ”客戶），即與本企業(yè)有業(yè)務(wù)往來(lái)的再隨后 15％的顧客； 鉛顧客（ “小 ”客戶），即所剩下來(lái)的 80％的顧客。 自小處著手，再不斷擴(kuò)大。 3．膽汁質(zhì)－興奮型：這一類型的顧客一般表現(xiàn)為熱情、開(kāi)朗、直率、