【正文】 模式可以定義一個或多個或大或小的 客戶細分 群體 。企業(yè)必須做出合理決議，到底該 服務(wù) 哪些客戶細分群體，該忽略哪些客戶細分群體。一旦做出決議，就可以憑借對特定客戶群體需求的深刻理解，仔細設(shè)計相應(yīng)的商業(yè)模式。 客戶群體現(xiàn)為獨立的客戶細分群體，如果： . 需要 和提供明顯不同的提供物（ 產(chǎn)品 / 服務(wù)）來滿足客戶群體的需求 ； . 客戶群體需要通過不同的 分銷渠道 來接觸 ； . 客戶群體需要不同類型的關(guān)系 ； . 客戶群體的 盈利能力 （ 收益 性）有本質(zhì)區(qū)別 ； . 客戶群體愿意為提供物（產(chǎn)品 / 服務(wù)）的不同方面付費。 第一部分 顧客 ： 市 場細分 和 價值創(chuàng)造 企業(yè)戰(zhàn)略 的實施必須從顧客開始，因為沒有 需要 滿足 需求 的顧客，企業(yè)就失去了存在的理由。當(dāng)從前被認為是鐵板一塊的 群體中出現(xiàn)了具有獨特需求的顧客時， 戰(zhàn)略 問題就產(chǎn)生了。 企業(yè)的 細分市場 可以從幾個方面加以界定：顧客群（需求）、滿足這些群體的 經(jīng)濟 要素（ 成本 /價格 ），和 /或選擇為這些群體 服務(wù)的參與者（ 競爭 動態(tài)）。細分市場就像生態(tài)小環(huán)境，其中某些看起來是由大環(huán)境決定的，另一些則由居于其間的物種決定。各方面的相互作用使市場細分變成了一門藝術(shù)。 市場細分與戰(zhàn)略問題 對競爭性市場進行細分，是一個因競爭者而定的過程。任何領(lǐng)域都有一個領(lǐng)先的競爭者，而典型的市場細分將迫使這個競爭者在各個細分市場之間做出抉擇。 企業(yè)戰(zhàn)略 的實施必須從 顧客 開始，因為沒有 需要 滿足 需求 的顧客， 企業(yè) 就失去了存在的理由。當(dāng)從前被認為是鐵板一塊的 群體中出 現(xiàn)了具有獨特需求的顧客時， 戰(zhàn)略 問題就產(chǎn)生了。 企業(yè)的 細分市場 可以從幾個方面加以界定：顧客群（需求）、滿足這些群體的 經(jīng)濟 要素（ 成本 /價格 ），和 /或選擇為這些群體 服務(wù)的參與者（ 競爭 動態(tài)）。細分市場就像生態(tài)小環(huán)境，其中某些看起來是由大環(huán)境決定的，另一些則由居于其間的物種決定。各方面的相互作用使 市場細分 變成了一門藝術(shù)。 波士頓咨詢公司 自 20 世紀 70年代早期起，就與 客戶 一同開始了企業(yè)市場細 分的探索。最初得到的是一些分析性的認識。顧客群不同的需求必須以不同的成本來滿足。我們幫助客戶實攤成本，幫助它們辨識不同細分市場的需求和經(jīng)濟要素，并使他們的 價值觀 與 顧客需求 保持一致。為了識別潛在的競爭威脅與機會，我們給出了各細分市場上 競爭者 的成本模型。本部分前 4 篇《 管理 新視野》文章就運用了這些分析的方法，它們迄今仍然正確、仍然行之有效。 20 世紀 80 年代后期的 信息經(jīng)濟 革命給市場細分增添了新的內(nèi)容。在 消費品 和 相關(guān) 服務(wù)中， 信息科技 使得對交易的詳細跟蹤和分析成為可能。與 彈性 生產(chǎn) 相結(jié)合，如今 公司 可以運用顧客的 購買行為 信息 ，為小到只有單個 消費者 的細分市場提供具有針對性的信息交流手段，定制 產(chǎn)品 和服務(wù)。在 產(chǎn)業(yè) 大 市場 里，信息科技使得 協(xié)作 更加緊密，最終加強了買賣雙方的聯(lián)系。接下 來的 4 篇《管理新視野》文章，為思考這些趨勢做出了早期的貢獻。 最近，多數(shù)公司再次把增長放到了議事日程的首位。但許多公司發(fā)現(xiàn)，在 企業(yè)再造 的狂熱中，他們喪失了辨別增長機會的 能力 。針對這種情況，本部分最后 3 篇《管理新視野》文章提出了富有想象力的方法，即通過市場細分來創(chuàng)造企業(yè)的增長。這些論文證實了波士頓咨詢公司 “世上不存在什么成熟企業(yè) ”的信仰。 人們常常不能發(fā)現(xiàn)市場細分上的問題。以下引述的幾位 經(jīng)理 的分析，都把其他因素當(dāng)成了企業(yè)的主要問題。 本企業(yè)成功的關(guān)鍵是 產(chǎn)品線 寬。然而，一些小 生產(chǎn)商 在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上零敲碎打，搶走了我們的生意。 我們是本行業(yè)中的 “卡迪拉克 ”， 質(zhì)量 公認第一。然而，競爭者看來比我們成長得更快，所以最近我們的 盈利水平 下降了。 我們的業(yè)績，在某些地區(qū)比其他地區(qū)要好得多。盡管最近對 銷售任務(wù) 分配 所作的調(diào)整并未使我們的 總體 業(yè)績明顯好轉(zhuǎn)，但這仍可能是因為各 地區(qū)的銷售能力不同造成的。 市場細分是 企業(yè)戰(zhàn)略 的一個重要方面。要具體劃出企業(yè)的競爭區(qū)域和分析優(yōu)先的 戰(zhàn)略重點 ，市場細分必不可少。細分的目標是 為找到某種方法，可以把與 競爭對手 的差別轉(zhuǎn)化成持久的 成本差異 。 對 一般化 產(chǎn)品而言，為滿足不同層次 顧客 而花費的不同成本是最基本的細分界限。決定不同顧客的成本差異一般并不困難，因為售后服務(wù) 或整體的 包裝 都有明顯區(qū)別。其他的成本差異，例如按不同顧客要求量身定制產(chǎn)品的 成本 、維持多元化生產(chǎn)線而造成的劣勢或提供 技術(shù) 性 服務(wù) 的成本等，可能更重要，但是也更難度量。 對于異質(zhì)化產(chǎn)品而言， 產(chǎn)品特征 、產(chǎn)品的 成本價格 比特征是細分的基礎(chǔ)。例如，卡迪拉克、托里 諾斯 （ Torinos）和 大眾汽車 ，它們的 價格 與功能關(guān)系千差萬別，因此互相之間并沒有直接的 競爭關(guān)系。此類產(chǎn)品的 市場細分 ，取決于生產(chǎn)商的成本特征與顧客對于功能所擬定的 產(chǎn)品價值 之間的關(guān)系。 在考慮產(chǎn)品差異時，要將產(chǎn)品自身及其全部交易條件都包括在內(nèi)。這一點非常重要，因為銷售商服務(wù)的 可靠性 和產(chǎn)品 交貨時間可能與產(chǎn)品的內(nèi)在特征同樣重要。而在一般化產(chǎn)品市場中，銷售商之間卻常常有極大的差異。 有了第一個跟隨者之后，異質(zhì)化產(chǎn)品就不再與眾不同。自此，它開始淪為一般化 產(chǎn)品。 經(jīng)年累月，所有的產(chǎn)品都將成為一般化產(chǎn)品。隨著市場的發(fā)展，先驅(qū) 企業(yè) 將面臨兩種選擇：或者成為銷量有限、價格高昂、成本高企的專業(yè)生產(chǎn)商，或者成為大批量、低成本的 標準化 產(chǎn)品 生產(chǎn)商。孰優(yōu)孰劣并沒有明確答案，何去何從最終取決于各 公司 對前景的 預(yù)測 與 財務(wù)資源 。 同時滿足上述兩個 細分市場 也是可能的。這樣做很大一個好處就是可以降低 平均成本 。然而，要做到這一點，就必須能在不同的細分市場上按不同的價格銷售。而在各細分市場中，顧客花費的成本必須與獲得的 價值 相匹配。價值不同，用以抵補不同成本的產(chǎn)品價格也就必然不同。 公司可以制定有力的 競爭戰(zhàn)略 ，迫使競爭對手在兩個細分市場中，只好選擇一個。另一種情況，即如果沒有 價格差異 ，又想兩者兼得，那么競爭對手在一個細分市場中的價格就會低于成本，而在另一個細分市場中的價格卻高不可攀， 亦沒有什么 競爭力 。 按顧客群來 計量 盈利水平很重要，因為如果不能按顧客群來監(jiān)控盈利水平，就難以察覺某一顧客群內(nèi) 競爭優(yōu)勢 的相對變化，這對競爭將是十分不利的。 利潤 均攤所掩蓋的問題往往比它揭示的要多得多。 戰(zhàn)略 的基礎(chǔ)在于：識 別產(chǎn)品和顧客群，從而獲得并保持相對于 競爭者 的 經(jīng)濟 優(yōu)勢。這要求： 根據(jù)不同的產(chǎn)品群和顧客群，評估 產(chǎn)品成本 與顧客認定的產(chǎn)品價值之間的關(guān)系。 根據(jù)不同的產(chǎn)品群和顧客群，在與特定競爭者比較的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)品成本進行評估。 細分市場的定義改變之后，潛在的 市場容量 也會隨之發(fā)生變化。評估這種變化對產(chǎn)品成本和銷量的最終影響。 對競爭性 市場 進行細分，是一個因競爭者而定的過程。任何領(lǐng)域都有一個領(lǐng)先的競爭者，而典型的市場細分將迫使這個競爭者在各個細分市場之間做出抉擇。選擇了其中之一，就必須放棄其他部分；若想同時擁有兩者，虧損就會形成。不同 顧客 的 服務(wù) 性或支援性 成本 是迥然不同的。因此，如果要制定一個所有顧客都能普遍 接受 的 價格，上述抉擇事實上將不可避免。在少量顧客愿意為特定的功能支付高價，而大量顧客卻不愿承擔(dān)任何額外的開銷時，競爭者也必須做出同樣抉擇。 各種因素的組合千變?nèi)f化，這使 市場細分 成為一個極難實現(xiàn)最優(yōu)化的 決策 過程。競爭戰(zhàn)略的 報酬 所以如此之高，原因正在于此。 每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略性局部 市場 ] 戰(zhàn)略性局部市場是戰(zhàn)略的關(guān)鍵，因為市場競爭是它的參照系。如果規(guī)模較小的競爭者控制了各個戰(zhàn)略性局部市 場，那么行業(yè)最大的競爭者必將無利可圖。決定盈利水平的，正是競爭者在戰(zhàn)略性局部市場中所占的市場份額，而不是公司的規(guī)模。 所謂 戰(zhàn)略 性的局部 市場 ，指的是 企業(yè) 可以獲得 競爭優(yōu)勢 并加以利用的那部分市場。戰(zhàn)略性局部市場完全是從 競爭 性差異的角度來界定的 。戰(zhàn)略性局部 市場分析 的功能與 成本 效益分析 相同。 成本效益分析 可以實現(xiàn) 價值 與成本之比的最優(yōu)化，而戰(zhàn)略性局部市場分析則是根據(jù)競爭程度實 現(xiàn) 利潤 的最優(yōu)化。 和成本 效益分析一樣，在完成 戰(zhàn)略目標 及其可行性的論證之前，戰(zhàn)略性局部市場分析并不考慮 管理 因素。向各管理單位 分配 必要的 資源 和 計劃 ，其目的也是為了完成 戰(zhàn)略任務(wù) 。 戰(zhàn)略性局部市場不受 利潤中心 、 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 、集團、分支、部門、市場和任何其他管理單位的局限。如果在越過某一市場邊界時，相對的競爭性利潤 變化率 達到了最大值，這條邊界就是戰(zhàn)略性 局部市場的邊界。 戰(zhàn)略性局部市場之所以存在，是因為同樣的 產(chǎn)品 可以有很多不同的變種，可以有很多不同的 相關(guān) 服務(wù) 方式。每種特性和服務(wù)都有成本。但增加某種特征或服務(wù)所帶來的 附加價值 ，在不同的 顧客眼中卻是不盡相同的。這將影響到 產(chǎn)品設(shè)計 、 生產(chǎn)能力 和 分銷 活動 ，而其中任何一個環(huán)節(jié)的變化都將同時對成本和價值造成影響。 產(chǎn)品設(shè)計必須與所服務(wù)的戰(zhàn)略性局部市場緊密相連。稍有偏離，成本就會增加，價值就會減少。 產(chǎn)品制造必須與所服務(wù)的戰(zhàn)略性局部市場緊密相連。稍有偏離，或想全面開花，也會給成本和價值帶來如上所述的后果。集中 生產(chǎn) 、目標單一的廠家，在成本上是無人能夠匹敵的。 給定的某個戰(zhàn)略性局部市場，一般只能有一條 分銷渠道 。不同的渠道 ，其成本不同，提供的服務(wù)不同，適用的顧客也不同。因此，不同分銷渠道所服務(wù)的 客戶 ，所處的戰(zhàn)略性局部市場通常也不同。如果企圖以同樣的 價格 同時滿足兩個戰(zhàn)略性局部市場， 競爭者 將會深受其害：在一個市場上，它的價格太高了；而在另一個市場上，它的成本又顯得太高。 利潤中心和戰(zhàn)略經(jīng)營單位的 戰(zhàn)略實施 本身都會使利潤減少，除非整個 公司 是一個利潤中心。 通用汽車公司 之所以能成為 獲利能力最強的競爭者，是因為整個公司就是一個 經(jīng)營單位 ，內(nèi)部管理單位則專心致力于增加戰(zhàn)略性局部市場的對其有重大影響的附加價值。 當(dāng)公司變得太大、太復(fù)雜，以致無法由獨立的部門進行管理時，利潤中心就應(yīng)運而生。然而，公司 權(quán)力 的分散會導(dǎo)致 決策 次優(yōu)化，靈活調(diào)配內(nèi)部 財務(wù)資源 的 能力 也隨之喪失，而這種能力對公司的戰(zhàn)略集中是至關(guān)重要的。 設(shè)計戰(zhàn)略 經(jīng)營單位的目的，在于扭轉(zhuǎn)權(quán)力過度分散于利潤中心所帶來的影響。所謂的戰(zhàn)略經(jīng)營單位試圖將所有 戰(zhàn)略決策 權(quán)集中到一個管理單位手中，而公司決不能把 現(xiàn)金流量 這一關(guān)鍵要素 授權(quán)給任何一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位管理。如果這么做了， 母公司 就只是個保險 箱式的 控股公司 ，它將失去 剝離 權(quán)或 兼并 權(quán)之外所有的 戰(zhàn)略空間。 戰(zhàn)略性局部 市場 是戰(zhàn)略的關(guān)鍵，因為 市場競爭 是它的參照系。如果規(guī)模較小的競爭者 控制 了各個戰(zhàn)略性局部市場，那么行業(yè)最大的競爭者必將無利可圖。決定 盈利水平 的，正是競爭者在戰(zhàn)略性局部市場中所占的 市場份額 ，而不是公司的規(guī)模。 專業(yè)化的 價值 ...[詳細 ] 要在所有情況下、對 所有顧客、相對于所有競爭者都占據(jù)競爭優(yōu)勢是不可能的。然而，企業(yè)只要有地方取得競爭優(yōu)勢，就能從中獲得豐厚的回報。 任何 競爭者 都是專業(yè)廠商。沒有兩個競爭者能在同一時間以同一方式、同一 成本 服務(wù) 于完全相同的 顧客 。競爭者之間的差別是衡量其專業(yè)化程度的工具。 差別越大，專業(yè)化程度越高。顧客的 購買行為 ，比如說買多少、出什么價，給 產(chǎn)品 差異賦予了不同的 價值 。在某些 市場 ，專業(yè)化的價值很高，但在另一些市場就并非如此。 如果實現(xiàn)產(chǎn)品差異的成本很高，那么只有在顧客愿意支付額外 費用 時，專業(yè)競爭者才能獲得足夠的 收益 。如果產(chǎn)量在很大程度上決定了產(chǎn)品或服務(wù)的 供應(yīng) 成本（ 經(jīng)驗效應(yīng) 或 規(guī)模經(jīng)濟 就是一例），那么異質(zhì)化產(chǎn)品的成本將成倍增長。為了獲取足夠的收益，競爭者在向顧客 開價 時，不僅要加上異質(zhì)化成本，還要加上減產(chǎn)的成本。在 價格 敏感、產(chǎn)品統(tǒng)一化的行業(yè)中，這種做法將是災(zāi)難性的。 在其他行業(yè)中，專業(yè)化的回報要高得多。顧客偏好的多樣性、異質(zhì)化成本的降低，這些都有利于專業(yè)化。不是所有的顧客都想要同樣的東西。尤其是在 供給 充足的市場，顧客一般更喜歡根據(jù)自己的 需求 定制的產(chǎn)品或服務(wù)。產(chǎn)品或服務(wù)的特征、服務(wù)水平、 質(zhì)量 水平等等都可以體現(xiàn)出多樣性。如果產(chǎn)品的 附加價值 主要來自對不同顧客群不同需求的滿足，專業(yè)化就幾乎是不可避免的了 。 成本可以被粗略地劃分為兩個大類。第一類是 企業(yè) 加入某個行業(yè)的基礎(chǔ)成本。最起碼的 生產(chǎn)要素 或供應(yīng) 能力 、制造或服務(wù)水平、直接成本 和 可變成本 ，以及 管理 企業(yè)所必需的 間接費用 ，凡此種種都是基礎(chǔ)成本的組成部分。 第二類是自定成本。這些成本取決于競爭者所處的 細分市場 。它們可以具體到為提高質(zhì)量而采用的更昂貴的原料，為向特定顧客群傳