【正文】 6. 雷達圖 雷達圖是 對客戶財務(wù)能力分析的重要工具， 可以 從動態(tài)和靜態(tài)兩個方面分析客戶的財務(wù)狀況。靜態(tài)分析將客戶的各種財務(wù)比率與其他相似客戶或整個行業(yè)的財務(wù)比率作橫向比較；動態(tài)分析，把客戶現(xiàn)時的財務(wù)比率與先前的財務(wù)比率作縱向比較，就可以發(fā)現(xiàn)客戶財務(wù)及經(jīng)營情況的發(fā)展變化方向。雷達圖把縱向和橫向的分析比較方法結(jié)合起來，計算綜合客戶的收益性、成長性、安全性、流動性及生產(chǎn)性這五類指標。 收益性指標 成長性指標 生產(chǎn)性指標 安全性指標 流動性指標 資產(chǎn)報酬率 所有者收益報酬率 普通股收益報酬率 普通股每股收益額 股利發(fā)放率 市盈率 銷售利稅率 毛利率 凈利潤率 成本費用利潤率 銷售收入增長率 稅前利潤增長率 固定資產(chǎn)增長率 人員增長率 產(chǎn)品成本降低率 人均銷售收入 人均凈利潤 人均資產(chǎn)總額 人均工資 流動比率 速動比率 資產(chǎn)負債率 所有者（股東）權(quán)益比例 利息保障 倍數(shù) 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 流動資產(chǎn)周 轉(zhuǎn)率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 分析指標分類 收益性指標 安全性指標 成長性指標 流動性指標 生產(chǎn)性指標 7. 因果分析（魚骨圖） 因果分析圖（又稱 “ 魚骨圖 ” ）是用來確認客戶成本結(jié)構(gòu)中構(gòu)成原因和結(jié)果的各種因素的工具 ， 是客戶梳理相關(guān)問題的實用工具，更是作為管理咨詢顧問必備的實用工具之一。 在畫這樣的圖表時，相關(guān)人員采用頭腦風(fēng)暴法提出原因和結(jié)果，列出所有能夠想到的因素。然后將這些因素歸集到少數(shù)幾個主要因素及眾多更小的因素集合中。經(jīng)過這種分析，像例圖所示的圖表就畫出來了。對圖表進行仔細分析后，就能設(shè)計出一個能夠融合到客戶整個成本結(jié)構(gòu)中的可行性成本節(jié)約計劃，幫助客戶獲得競爭優(yōu) 勢。 在確認了原因和結(jié)果之后，還需要明確成本節(jié)約計劃中的重點和責(zé)任。這些任務(wù)可以分配到個人、產(chǎn)品小組和地理區(qū)域等。各因素間關(guān)系的確認為制定權(quán)變性計劃和減少組織內(nèi)部的政治壓力提供了一種機制。 意義：因果分析是咨詢顧問常用的一種咨詢工具，用因果分析可以避免由于思考方式與角度不同而帶來的誤差。 8. 戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（ SPACE） 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ Strategic Position and Action Evaluation Matrix， 簡稱 SPACE 矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán) 境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。 SPACE 矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素 ——財務(wù)優(yōu)勢（ FS）和競爭優(yōu)勢（ CA）；兩個外部因素 ——環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的 SPACE 矩陣的軸線可以代表多種不同的變量 內(nèi)部戰(zhàn)略處理 外部戰(zhàn)略處理 財務(wù)優(yōu)勢 (FS) ——投資收益 ——杠桿比率 ——償債能力 ——流動資金 ——退出 市場的方便性 ——業(yè)務(wù)風(fēng)險 環(huán)境穩(wěn)定性 (ES) ——技術(shù)變化 ——通貨膨脹 ——需求變化性 ——競爭產(chǎn)品的價格范圍 ——市場進入壁壘 ——競爭壓力 ——價格需求彈性 競爭優(yōu)勢 (CA) ——市場份額 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 (IS) ——增長潛力 ——產(chǎn)品質(zhì)量 ——產(chǎn)品生命周期 ——用戶忠誠度 ——競爭能力利用率 ——專有技術(shù)知識 ——對供應(yīng) 商和經(jīng)銷商的控制 ——盈利能力 ——財務(wù)穩(wěn)定性 ——專有技術(shù)知識 ——資源利用 ——資本密集性 ——進入市場的便利性 ——生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率 戰(zhàn)略形態(tài)圖 進攻型 競爭型 保守型 防御型 9. 通用矩陣 （ GE 矩陣） 通用矩陣：行業(yè)吸引力矩陣或 GE 矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資組合分析方法。矩陣的橫軸表示經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭地位，縱軸表示行業(yè)吸引力，兩者決定企業(yè)某項業(yè)務(wù)在矩陣上的位置，劃分為九個區(qū)域，說明不同經(jīng)營 業(yè)務(wù)所處的地位和狀態(tài)，使企業(yè)可以更為有效地分配其有限的資源。 GE 矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力作廣義而靈活的定義時，可以以 GE 矩陣為基礎(chǔ)進行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場吸引力和業(yè)務(wù)自身實力兩個維度評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據(jù)不同情況確定評價指標。 繪制 GE 矩陣，需要找出外部（行業(yè)吸引力）和內(nèi)部（企業(yè)競爭力）因素，然 后對各因素加權(quán)，得出衡量內(nèi)部因素和市場吸引力外部因素的標準。當(dāng)然，在開始搜集資料前仔細選擇哪些有意義的戰(zhàn)略事業(yè)單位是十分重要的。 (1) 定義各因素。選擇要評估業(yè)務(wù)（或產(chǎn)品）實力和市場吸引力所需的重要因素。在 GE 內(nèi)部，分別稱之為內(nèi)部因素和外部因素。下面列出的是經(jīng)?？紤]的一些因素（可能需要根據(jù)各公司情況 做出 一些增減）。確定這些因素的方法可以采取頭腦風(fēng)暴法或名義小組法等，關(guān)鍵是不能遺漏重要因素，也不能將微不足道的因素 納入 分析中。 (2) 估測內(nèi)部因素和外部因素的影響。從外部因素開始，縱覽這張表（使用同一組經(jīng) 理），并根據(jù)每一因素的吸引力大小對其評分。若一因素對所有競爭對手的影響相似，則對其影響做總體評估，若一因素對不同競爭者有不同影響，可比較它對自己業(yè)務(wù)的影響和重要競爭對手的影響。在這里可以采取五級評分標準（ 1=毫無吸引力， 2=沒有吸引力， 3=中性影響， 4=有吸引力， 5=極有吸引力）。然后也使用 5 級標準對內(nèi)部因素進行類似的評定（ 1=極度競爭劣勢， 2=競爭劣勢， 3=同競爭對手持平， 4=競爭優(yōu)勢， 5=極度競爭優(yōu)勢），在這一部分，應(yīng)該選擇一個總體上最強的競爭對手 作 對比的對象。 影響市場吸引力的因素，有產(chǎn)業(yè)增長率、市 場價格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)、技術(shù)及社會政治因素等。評價產(chǎn)業(yè)吸引力的大致步驟是，首先根據(jù)每個因素的相對重要程度，定出各自的權(quán)數(shù)；然后根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素的級數(shù)；最后用權(quán)數(shù)乘以級數(shù)，得出每個因素的加權(quán)數(shù)，并將各個因素的加權(quán)數(shù)匯總，即為整個產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值。 影響經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭地位的因素，有相對市場份額、市場增長率、買方增長率、產(chǎn)品差別化、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)能力、管理水平等。評估客戶經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭地位的原理，與評估產(chǎn)業(yè)吸引力原理是相同的。 一般比較具體的戰(zhàn)略圖如下： 從矩陣圖 9 個方格的分布來看，客戶中處于左上方三個方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，客戶應(yīng)優(yōu)先分配資源；處于右下方三個方格的業(yè)務(wù)，一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對角線三個方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護原有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向。 盡量擴大投資，謀求 主導(dǎo)地位 選擇細分市場大力投入 選擇細分市場專門化 專門化，謀求小塊市場份額 專門化， 采取購并策略 市場細分以 追求主導(dǎo)地位 集中于競爭對手盈利業(yè)務(wù)，或放棄 減少投資 維持地位 產(chǎn)業(yè)吸引力 競爭力 高 中 低 高 中 低 10. 大戰(zhàn)略矩陣 大戰(zhàn)略矩陣（ Grand Strategy Matrix）是一種常用的制定備選戰(zhàn)略工具。它的優(yōu)點是可以將各種企業(yè)的戰(zhàn)略地位都置于大戰(zhàn)略矩陣的四個戰(zhàn)略象限中，并加以分析和選擇。公司的各分部也 可按此方式被定位。大戰(zhàn)略矩陣基于兩個評價數(shù)值：橫軸代表競爭地位的強弱 ,縱軸代表市場增長程度。位于同一象限的企業(yè)可以采取很多戰(zhàn)略，下圖例舉了適用于不同象限的多種戰(zhàn)略選擇，其中各戰(zhàn)略是按其相對吸引力的大小而分列于各象限中的。 位于不同象限的戰(zhàn)略選擇 位于大戰(zhàn)略矩陣第一象限的公司處于極佳的戰(zhàn)略地位。對這類公司，繼續(xù)集中經(jīng)營于當(dāng)前的市場（市場滲透和市場開發(fā)）和產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)）是適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。第一象限公司大幅度偏離已建立的競爭優(yōu)勢是不明智的。當(dāng)?shù)谝幌笙薰緭碛羞^剩資源時，后向、前向和橫向一體化可 能是有效的戰(zhàn)略。當(dāng)?shù)谝幌笙薰具^分偏重于某單一產(chǎn)品時，集中化多元 經(jīng)營戰(zhàn)略 可能會降低過于狹窄的產(chǎn)品線所帶來的風(fēng)險。第一象限公司有能力利用眾多領(lǐng)域中的外部機會，必要時它們可以冒險進取。 位于第二象限的公司需要認真地評價其當(dāng)前的參與市場競爭的方法。盡管其所在產(chǎn)業(yè)正在增長，但它們不能有效地進行競爭。這類公司需要分析企業(yè)當(dāng)前的競爭方法為 何無效，企業(yè)又應(yīng)如何變革而提高其競爭能力。由于第二象限公司處于高速增長產(chǎn)業(yè)，加強型戰(zhàn)略（與一體化或多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相反）通常是它們的首選戰(zhàn)略。然而，如果企業(yè)缺乏獨特的 生產(chǎn)能力 或競爭優(yōu)勢，橫向一體化往往市場增長緩慢 市場開發(fā) 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 橫向一體化 剝離 清算 市場開發(fā) 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 一體化戰(zhàn)略 集中多元化 收割戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 剝離 清算 多元化戰(zhàn)略 合資經(jīng)營 收割戰(zhàn)略 市場增長迅速 弱競爭地位 強競爭地位 是理想的戰(zhàn)略選擇。為此，可考慮將戰(zhàn)略次要地位的業(yè)務(wù)剝離或結(jié)業(yè)清算，剝離可為公司提供收購其他企業(yè)或買回股票所需要的資金。 位于第三象 限的公司處于產(chǎn)業(yè)增長緩慢和相對競爭能力不足的雙重劣勢下。在確定產(chǎn)業(yè)正處于永久性衰退前沿的前提下 ,這類公司必須著手實施收割戰(zhàn)略。首先應(yīng)大幅度地減少成本或投入，另外可將資源從現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐漸轉(zhuǎn)向其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。最后便是以剝離或結(jié)業(yè)清算戰(zhàn)略迅速撤離該產(chǎn)業(yè)。 位于第四象限的公司其產(chǎn)業(yè)增長緩慢 ,但卻處于相對有利的競爭地位。這類公司有能力在有發(fā)展前景的領(lǐng)域中進行多元經(jīng)營。這是因為第四象限公司具有較大的現(xiàn)金流量，并對資金的需求有限，有足夠的能力和資源實施集中多元化或混合式多元化戰(zhàn)略。同時，這類公司應(yīng)在原產(chǎn)業(yè)中求得與競爭對 手合作與妥協(xié)，橫向合并或進行合資經(jīng)營都是較好的選擇。 （ QSPM 矩陣 ） 定量戰(zhàn)略計劃矩陣（ Quantitative Strategic Planning Matrix） 是戰(zhàn)略決策階段的重要分析工具。該分析工具能夠客觀地指出哪一種戰(zhàn)略是最佳的。 QSPM利用第一階段和第二階段的分析結(jié)果來進行戰(zhàn)略評價。 QSPM 的分析原理是這樣的：將第二階段制定的各種戰(zhàn)略分別評分，評分是根據(jù)各戰(zhàn)略是否能使企業(yè)更充分利用外部機會和內(nèi)部優(yōu)勢，盡量避免外部威脅和減少內(nèi)部弱點四個方面，通過專 家小組討論的形式得出。得分的高低反映戰(zhàn)略的最優(yōu)程度。也就是說， QSPM的輸入信息正是第一階段的因素評