【正文】 ，以及對餐廳整體印象的心理感知等等，都屬于產(chǎn)品范疇。服務(wù)時應(yīng)注意尊重他們，服務(wù)語言要清楚明了，與他們談話要恰到好處。 3．膽汁質(zhì)－興奮型：這一類型的顧客一般表現(xiàn)為熱情、開朗、直率、精力旺盛、容易沖動、性情急躁，具有很強(qiáng)的外傾性；他們點(diǎn)菜迅速，很少過多考慮，容易接受服務(wù)員的意見 ，喜歡品嘗新菜；比較粗心，容易遺失所帶物品。 服務(wù)對策：服務(wù)員在可能的情況下，要主動同這一類型的消費(fèi)者 交談 ，但不應(yīng)有過多重復(fù)，否則他們會不耐煩。其 經(jīng)營策略 是 ——攻擊型服務(wù)。 1993 年，全聚德成立 股份公司 ，前門店進(jìn)入股份公司，當(dāng)年的 營業(yè)收入 是 4500 萬元，至 2020 年 12 月 16日，前門店的年營業(yè)收入已達(dá)到 9000 萬元，企業(yè)用了 8 年時間在硬件沒有什么大的改變的條件下，營業(yè)收入翻了一番。 自小處著手，再不斷擴(kuò)大。這樣做的目的是確保細(xì)分戰(zhàn)略的最大收益。應(yīng)準(zhǔn)確地告訴他們對客戶來說哪種產(chǎn)品是最適合的?？蛻魪牟煌阔@得的產(chǎn)品信息都應(yīng)該是相同的。 [編輯 ] 顧客細(xì)分后的分類 企業(yè)根據(jù)潛在的 忠誠顧客 和顧客的終身價值可把顧客分為 4類： 白金顧客（ “頂尖 ”客戶），即與本企業(yè)目前有業(yè)務(wù)往來的 前1％的顧客； 黃金顧客（ “大 ”客戶），即與本企業(yè)目前有業(yè)務(wù)往來的隨后4％的顧客； 鐵顧客（ “中等 ”客戶），即與本企業(yè)有業(yè)務(wù)往來的再隨后 15％的顧客； 鉛顧客（ “小 ”客戶），即所剩下來的 80％的顧客。 按照消費(fèi)行為來分類通常只能適用于現(xiàn)有客戶，對于 潛在客戶 ，由于 消費(fèi)行為 還沒有開始，當(dāng)然分層無從談起。 內(nèi)在屬性行為客戶的內(nèi)在因素所決定的屬性，比如性別、年齡、信仰、愛好、收入、家庭成員數(shù)、信用度、性格、 價值取向等。 [編輯 ] 細(xì)分有哪些方式 一般來說，細(xì)分可以根據(jù)三個方面的考慮來進(jìn)行 . 如客戶的地域分布，客戶的產(chǎn)品擁有，客戶的組織歸屬 ——企業(yè)用戶、個人用戶、政府用戶等。影響顧客終身價值的最重要 的兩個因素是計算周期和 貼現(xiàn)率 。雖然軍官保險的 利潤 不是很高，但由于公司滿足了這一群體的特定需求，使得顧客保留率很高，維持的成 本很低，公司的利潤也就很可觀。 [編輯 ] 顧客細(xì)分的方法 在 消費(fèi)者研究 中，一般通過人口特征和購買歷史的調(diào)研可以找到 顧客忠誠 的蛛絲馬跡。 [編輯 ] 顧客細(xì)分的必要性 顧客天生就存在差異，大量營銷策略在忠誠的世界里根本就不適用，因?yàn)椴⒉皇敲恳粋€顧客都適于成為某 品牌 的品牌忠誠者。 它既是 客戶關(guān)系管理 （ Customer Relationship Management， CRM）的重要理論組成部分，又是其重要 管理工具 。由于 顧客需求 、欲望及 購買行為 是多元的，所以顧客需求 滿足呈現(xiàn)差異。25 種全球最流行的管理工具 之 三 顧客細(xì)分 什么是顧客細(xì)分？ 客戶細(xì)分是 20 世紀(jì) 50 年代中期由美國學(xué)者 溫德爾 （ 2）企業(yè)有限的 資源 和有效的 市場競爭 任何一個企業(yè)不能單憑自己的人力、 財力 和物力來滿足整個市場 的所有需求，這不僅緣于企業(yè)自身條件的限制，而且從經(jīng)濟(jì)效應(yīng)方面來看也是不足取的。它是分門別類研究客戶、進(jìn)行有效客戶評估、合理分配服務(wù)資源、成功實(shí)施客戶策略的基本原則之一，為企業(yè)充分獲取 客戶價值 提供理論和方法指導(dǎo)。如果企業(yè)要最大化地實(shí)現(xiàn) 可持續(xù)發(fā)展 和長期利潤，就要明智地只關(guān)注正確的顧客群體，因?yàn)槠髽I(yè)要獲得每一位顧客，先前都要付出一定的投入，這種投入只有在你能贏得顧客的忠誠后才能得到補(bǔ)償。一般而言，通過別人推薦而購買的顧客比因 廣告 影響而購買的人要更忠誠；以標(biāo)準(zhǔn)價格購買的顧客比以 促銷 價格購買的人更忠誠；有家的人、中年人、和鄉(xiāng)村人口更忠誠，高流動人口忠誠度低。 我們有必要根據(jù)顧客對企業(yè)的價值來細(xì)分顧客。一般而言，在貼現(xiàn)率不變的情況下，顧客成為企業(yè)顧客的周期越長，那么納入計算的 顧客價值 就越多，顧客的終身價值就越大；計算周期一定的情況下， 貼現(xiàn)率越高，未來的收益就越不值錢，則 顧客終身價值 就越小。通常，這種分層最簡單、直觀，數(shù)據(jù)也很容易得到。 分類 在不少行業(yè)對消費(fèi)行為的分析主要從三個方面考慮，即所謂RFM：最近消費(fèi)、消費(fèi)頻率與消費(fèi)額 . 這些指標(biāo)都需要在賬務(wù)系統(tǒng)中得到。即使對于現(xiàn)有客戶，消費(fèi)行為分類也只能滿足企業(yè)客戶分層的特定目的。 [編輯 ] 7 個客戶 細(xì)分訣竅 每個客戶只能歸入一個類別。每個直接接觸客戶的 員工 都能夠隨時知道產(chǎn)品推薦信息并傳遞給客戶。 在客戶細(xì)分之初，應(yīng)給 銷售人員 提供最佳名單，確保高成功率。 由 高級管理人員 負(fù)責(zé)推動客戶細(xì)分。開始把客戶粗略地分成幾個大類，然后再逐漸進(jìn)行更細(xì)致、更準(zhǔn)確地劃分。對于一些 新興產(chǎn)業(yè) 來說，這個進(jìn)步可能并不算什么，但對于一個受諸多限制的國有體制餐飲企業(yè)來 說，卻是一個很大的飛躍。 所謂 “攻擊型服務(wù) ”，就是要求服務(wù)員針對不同類型的就餐顧客，提供不同的服務(wù)對策。要多向他們提供新菜信息，但要讓他們進(jìn)行主動選擇，遇到他們要求退菜情況，應(yīng)盡量滿足他們的要求。 服務(wù)對策：點(diǎn)菜服務(wù)時，盡量推薦新菜，要主動進(jìn)行現(xiàn)場促銷，但不要與他們爭執(zhí)，萬一出現(xiàn)矛盾應(yīng)避其鋒芒；在上菜、 結(jié)賬 時盡量迅速，就餐后提醒他們不要遺忘所帶物品。在他們需要服務(wù)時，要熱情相待。餐廳產(chǎn)品在這些方面是否能 夠被顧客接受，是餐廳產(chǎn)品能否成功銷售的關(guān)鍵。 為了更好地滿足客戶，企業(yè)可能把客戶分成不同的細(xì)分區(qū)隔，每個細(xì)分區(qū)隔中的客戶具有 共同的需求、共同的行為和其他共同的屬性。商業(yè)模式可以定義一個或多個或大或小的 客戶細(xì)分 群體 。 第一部分 顧客 ： 市 場細(xì)分 和 價值創(chuàng)造 企業(yè)戰(zhàn)略 的實(shí)施必須從顧客開始，因?yàn)闆]有 需要 滿足 需求 的顧客，企業(yè)就失去了存在的理由。各方面的相互作用使市場細(xì)分變成了一門藝術(shù)。當(dāng)從前被認(rèn)為是鐵板一塊的 群體中出 現(xiàn)了具有獨(dú)特需求的顧客時， 戰(zhàn)略 問題就產(chǎn)生了。 波士頓咨詢公司 自 20 世紀(jì) 70年代早期起，就與 客戶 一同開始了企業(yè)市場細(xì) 分的探索。為了識別潛在的競爭威脅與機(jī)會，我們給出了各細(xì)分市場上 競爭者 的成本模型。與 彈性 生產(chǎn) 相結(jié)合，如今 公司 可以運(yùn)用顧客的 購買行為 信息 ，為小到只有單個 消費(fèi)者 的細(xì)分市場提供具有針對性的信息交流手段，定制 產(chǎn)品 和服務(wù)。但許多公司發(fā)現(xiàn)，在 企業(yè)再造 的狂熱中，他們喪失了辨別增長機(jī)會的 能力 。以下引述的幾位 經(jīng)理 的分析，都把其他因素當(dāng)成了企業(yè)的主要問題。然而，競爭者看來比我們成長得更快，所以最近我們的 盈利水平 下降了。要具體劃出企業(yè)的競爭區(qū)域和分析優(yōu)先的 戰(zhàn)略重點(diǎn) ，市場細(xì)分必不可少。其他的成本差異，例如按不同顧客要求量身定制產(chǎn)品的 成本 、維持多元化生產(chǎn)線而造成的劣勢或提供 技術(shù) 性 服務(wù) 的成本等，可能更重要，但是也更難度量。 在考慮產(chǎn)品差異時，要將產(chǎn)品自身及其全部交易條件都包括在內(nèi)。自此，它開始淪為一般化 產(chǎn)品。 同時滿足上述兩個 細(xì)分市場 也是可能的。價值不同，用以抵補(bǔ)不同成本的產(chǎn)品價格也就必然不同。 利潤 均攤所掩蓋的問題往往比它揭示的要多得多。 細(xì)分市場的定義改變之后，潛在的 市場容量 也會隨之發(fā)生變化。選擇了其中之一，就必須放棄其他部分；若想同時擁有兩者，虧損就會形成。 各種因素的組合千變?nèi)f化，這使 市場細(xì)分 成為一個極難實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的 決策 過程。決定盈利水平的，正是競爭者在戰(zhàn)略性局部市場中所占的市場份額，而不是公司的規(guī)模。 成本效益分析 可以實(shí)現(xiàn) 價值 與成本之比的最優(yōu)化，而戰(zhàn)略性局部市場分析則是根據(jù)競爭程度實(shí) 現(xiàn) 利潤 的最優(yōu)化。如果在越過某一市場邊界時，相對的競爭性利潤 變化率 達(dá)到了最大值，這條邊界就是戰(zhàn)略性 局部市場的邊界。這將影響到 產(chǎn)品設(shè)計 、 生產(chǎn)能力 和 分銷 活動 ，而其中任何一個環(huán)節(jié)的變化都將同時對成本和價值造成影響。稍有偏離，或想全面開花，也會給成本和價值帶來如上所述的后果。因此，不同分銷渠道所服務(wù)的 客戶 ，所處的戰(zhàn)略性局部市場通常也不同。 當(dāng)公司變得太大、太復(fù)雜，以致無法由獨(dú)立的部門進(jìn)行管理時，利潤中心就應(yīng)運(yùn)而生。如果這么做了， 母公司 就只是個保險 箱式的 控股公司 ，它將失去 剝離 權(quán)或 兼并 權(quán)之外所有的 戰(zhàn)略空間。 專業(yè)化的 價值 ...[詳細(xì) ] 要在所有情況下、對 所有顧客、相對于所有競爭者都占據(jù)競爭優(yōu)勢是不可能的。競爭者之間的差別是衡量其專業(yè)化程度的工具。 如果實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異的成本很高，那么只有在顧客愿意支付額外 費(fèi)用 時，專業(yè)競爭者才能獲得足夠的 收益 。 在其他行業(yè)中，專業(yè)化的回報要高得多。產(chǎn)品或服務(wù)的特征、服務(wù)水平、 質(zhì)量 水平等等都可以體現(xiàn)出多樣性。最起碼的 生產(chǎn)要素 或供應(yīng) 能力 、制造或服務(wù)水平、直接成本 和 可變成本 ，以及 管理 企業(yè)所必需的 間接費(fèi)用 ，凡此種種都是基礎(chǔ)成本的組成部分。自定成本或細(xì)分市場的 特定成本還包括一些不太明顯的費(fèi)用，諸如制造 流程 彈性 化的成本，或?yàn)闈M足顧客的多樣性需求，使間接費(fèi)用以及其他層面的附加價值復(fù)雜化的成本等等。這樣，在滿足所選細(xì)分市場的需求時，目標(biāo)集中的競爭者就贏得了 競爭優(yōu)勢 。 如果某個競爭者能用相對最低的成本為某個細(xì)分市場 服務(wù) ，它就能享有競爭優(yōu)勢。當(dāng)這些成本占取附加價值的較大 比例 時，不同細(xì)分市場上的不同競爭者的 收益 就會有很大的差別。抓住了細(xì)分市場的大頭，專業(yè)化廠商將 興旺 發(fā)達(dá)，并能進(jìn)一步擴(kuò)展 市場 邊界，形成更大的競爭優(yōu)勢區(qū)域。競爭者要么是低成本一般產(chǎn)品的專業(yè)廠商（自定成本最低），要么是高自定成本、高售價的專業(yè)廠商。專業(yè)化是一種在市場局部取得競爭優(yōu)勢的 戰(zhàn)略 。這樣，即使是成功的專業(yè)化廠商，也可能對自身的優(yōu)勢或細(xì)分市場邊界渾然不覺。然而， 企業(yè) 只要有地方取得競爭優(yōu)勢，就能從中獲得豐厚的回報。能完全依賴總產(chǎn)量 經(jīng)營 的 企業(yè) 越來越少。 要成功地實(shí)現(xiàn)成本降低型的專業(yè)化，單靠降低重要的成本因素水平是不夠的，而 應(yīng)該 完全剔除行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 成本結(jié)構(gòu) 中的某個組成部分。 剔除行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成本結(jié)構(gòu)中的一個重要組成部分之后，專業(yè)化廠商通常能把價格降低 20%~40%。不過一般而言，市場的競爭態(tài)勢還是會眷顧這些專業(yè)化廠商的。高檔市場的產(chǎn)品常常由像 戴姆勒 奔馳 或 寶馬 一類的專業(yè)化公司生產(chǎn)，因?yàn)檫@些公司能成功地與比自己大得多的 標(biāo)準(zhǔn)化 產(chǎn)品 生產(chǎn)商競爭。 顧客 幾乎可以在任何時候做出轉(zhuǎn)向低級市場的選擇。對于價格實(shí)現(xiàn)型專業(yè)化廠商而言，它們必須理解為滿足細(xì)分市場的成本與可能的價格之間的關(guān)系，并能實(shí)現(xiàn)這種關(guān)系的最優(yōu)化。而事實(shí)上，現(xiàn)在發(fā)生的一切恰恰 與之相反。 儲存 客戶個人要求的數(shù)據(jù)庫也為 個性化服務(wù) 提供了幫助。然而，就像大多數(shù)突破性進(jìn)展那樣，一人細(xì)分（ SegmentofOne ） 市場 的 營銷 方法將這兩個概念 整合 到了同一組 經(jīng)營 關(guān)系之中。他們要求定制的產(chǎn)品和服務(wù)能隨叫隨到。 北卡羅來納州的第一 瓦喬維亞銀行 是一家勇于 創(chuàng)新 而又極其成功的 銀行 ?；趯蛻舻牧私?，瓦喬維亞銀行推出了各種 新產(chǎn)品 。 科技超越想象 對個體 消費(fèi)者行為 進(jìn)行跟蹤和了解的 能力 ，是一人細(xì)分市場營銷的基礎(chǔ)。 花旗銀行集團(tuán) 正在建立一個龐大的數(shù)據(jù)庫，用以跟蹤 3000 萬～ 5000 萬戶家庭的 超市 購買行為。在某些情況下，可以 設(shè)計信息系統(tǒng) 直接融入個性化服務(wù)。 “豐富多彩的 個性 化建議，沒有 推銷 的壓力，更方便的藥房 渠道 ”成為 顧客價值 的核心。 伊夫 與許多 百貨商店 里千篇一律的推銷相比，這種做法帶來了更高的銷售額和更高的 顧客忠誠度 。這家商店 儲存 有客戶的購物清單，每次客戶來電購貨時， 這些清單都得到更新。最終，這種個性化便利的好處即便不能 抵消 競爭者 向顧客發(fā)出的 價格 信號，至少也能將這些信號削弱。 個性化溝通 經(jīng)驗(yàn)表明，如果一人細(xì)分市場戰(zhàn)略成功地建立了企業(yè)與客戶的親密關(guān)系，那么一封即便是通常并不引人注目的 直郵 信件，也能在如今嘈雜的環(huán)境中起到很大的 作用。專址專送的有線電視如果還未商業(yè) 化，至少在技術(shù)上 已能實(shí)現(xiàn)。它要求 公司 全面反思自己向 客戶提供的 價值 及價值的提供方式，它還要求公司在服務(wù)和信息的 基礎(chǔ)設(shè)施 上進(jìn)行相當(dāng)?shù)?投資 ，如圖 3 1 所示。 從 競爭 的觀點(diǎn)來看， 個性 化溝通的意義將是激動人心的。 “發(fā)現(xiàn) ”顧客 的需求 “發(fā)現(xiàn) ”在某些業(yè)務(wù)交往中，顧客并沒有好好利用自身印刷流程中特具的靈活性和速度優(yōu)勢。這意味著必須對重點(diǎn)顧客的業(yè)務(wù) 系統(tǒng) 了如指掌，甚至比顧客自己更早洞察潛在的機(jī)會，然后向顧客出謀獻(xiàn)策。 “發(fā)現(xiàn) ” 要耗費(fèi)大量的精力，正因如此，只能選擇性地針對重點(diǎn)顧客而設(shè)。調(diào)查的內(nèi)容是：在品種日益增加、分類擺放的冷凍食品中，逛店 的購物者如何最先注意到某一特定的 商品 ，選擇購買。所有這一切都源于生產(chǎn)商而非商店的主動精神。在美國的中西部，有一家大型的 商業(yè) 印刷 公司。公司在和一個顧客為時三個月的合作過程中，依次完成