【導讀】政府投向城市建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施項目、公共建筑項目的資金逐年增加，隨著投融資體。制的改革，政府以外的資金投入該領(lǐng)域也成逐步遞增趨勢。前的一個亟待解決的問題。本文針對傳統(tǒng)的城建項目投資管理模式在新興市場經(jīng)濟形式下。擬組織理論，構(gòu)建了H市城建項目虛擬聯(lián)盟。管理體系等問題。

　　

【正文】 制。 我國政府投資項目管理模式 我國現(xiàn)存的政府投資項目管理模式既有傳統(tǒng)的政府投資項目管理模式如項目法人型管理模式、指揮部管理模式等，也有正在試點推廣的新型政府投資項目管理模式 —— 代建制項目管理模式。 我國傳統(tǒng)政府投資項目管理模式實質(zhì)上是一種由政府部門內(nèi)部委托代理關(guān)系形成的業(yè)主行政代 理模式，即國家把政府投資項目公有產(chǎn)權(quán)的控制權(quán)交給各級行政機構(gòu)，由政府化的代理人，如基建處等充當項目業(yè)主 [23]。 （ 1）項目法人型管理模式。該模式適用于各種國有經(jīng)濟主體投資的經(jīng)營工程項目，項目法人為依法設(shè)立的獨立性機構(gòu)，對項目實行全過程負責。 1996 年原國家計委頒布了《關(guān)于實行建設(shè)項目法人負責制的暫行規(guī)定》，明確規(guī)定經(jīng)營性政府投資項目必須組建項目法人，項目法人為依法設(shè)立的獨立性機構(gòu)。項目法人型模式的核心是建立起以項目法人為中心，以咨詢、監(jiān)理為中介，以建設(shè)項目為對象的全方位、多層次的工程項目管理模式。項目法人 是項目建設(shè)的主體，既是項目的投資受益者，又是項目的投資風險承擔者。項目法人負責策劃投資方案、確定建設(shè)方案、籌集建設(shè)資金、開拓銷售市場、進行生產(chǎn)經(jīng)營、還本付息、以及確保資產(chǎn)的保值和增值。在經(jīng)營性項目中，由于實行了項目法人負責制，相對來講，對項目管理者有******大學碩士學位 論文 19 一定的監(jiān)督、考核機制，在一定程度上可以抑制其投資沖動。但是由于建管一體，工程投資規(guī)模、標準仍然難以完全得到控制，項目實施完畢后投資經(jīng)常超出概算，擾亂了政府總體的投資計劃安排；另外還存在不能有效地引入市場競爭機制、提高效率等缺點。而在非經(jīng)營性項目中，由于目前尚沒有 形成有效的制約機制，難以抑制管理單位追求自身利益的行為，導致大量的“三超”現(xiàn)象發(fā)生，投資難以控制。 圖 項目法人型管理模式 The project entity type management mode （ 2）工程指揮部模式。該模式一般是臨時從政府有關(guān)部門抽調(diào)人員組成，負責人通常為政府部門的主管領(lǐng)導，工程項目完成后，該工程項目的指揮部即告解散。一些投資額較大、建設(shè)周期較長、涉及環(huán)節(jié)多的大型基礎(chǔ)設(shè)施項目采用這種模式較多，比如跨江大橋、高速公路、軌道交通工程等。這 種模式的特點是協(xié)調(diào)力度大，有利于采納各方面的意見，集中力量打殲滅戰(zhàn)，較快地完成項目。但是這種管理模式往往是外行業(yè)主，存在外行領(lǐng)導內(nèi)行的問題，從而導致大量的安全、質(zhì)量問題。由于工程建設(shè)的管理具有很強的專業(yè)性、技術(shù)性，特別是大型基礎(chǔ)設(shè)施多是關(guān)系國計民生的重點工程，對工程的質(zhì)量、工期、造價控制要求都很高，由臨時組建的項目班子進行工程管理，其人員素質(zhì)參差不齊，有許多人員不了解國家的有關(guān)法律法規(guī)和工程建設(shè)的標準規(guī)范，不熟悉法定建設(shè)程序，甚至缺乏起碼的工程建設(shè)知識。而且，這些臨時項目班子的負責人多由單位或地區(qū)的行政領(lǐng)導 擔任，在實踐中出現(xiàn)了一些違反工程建設(shè)基本規(guī)律和客觀科學規(guī)律的問題。另外，作為工程項目的管理班子是非專業(yè)性的臨時性機構(gòu)，其介入政府投資項目管理具有偶然性和間斷性，工監(jiān)理方 業(yè)主 咨詢方 項目法人 一 般 分 包 一 般 分 包 運 輸 商 供 貨 商 ******大學碩士學位 論文 20 程建成后，項目管理班子即行解散，使得經(jīng)驗和教訓都是一次性的，難以完成經(jīng)驗的積累工作，更談不上建立數(shù)據(jù)查詢及趨勢預(yù)測的管理信息系統(tǒng)，并且對項目存在的問題無法進行責任追究，所以管理水平無法有效提高，還導致業(yè)主的各項責任難以真正落實。 圖 工程指揮部模式 Engineering battalion mode （ 3）基建處型模式。該模式產(chǎn)生于 20 世紀 50 年代，是至今仍比較常見的一種模式。上世紀 80 年代以前，我國的投資主體為政府部門，幾乎所有的建設(shè)項目都屬于政府投資范圍，因為投資主體的單一，政府按照行政部門來分配建設(shè)任務(wù)。尤其是在五、六十年代，這種管理模式發(fā)揮了重要的作用。采用此模式的大都為各個行政部門（如教育、文化、衛(wèi)生）以及一些工程項目較多的單位，一般由本部門的基建處進行直接具體的組織領(lǐng)導工作，而工程指揮部主要是進行常規(guī)的行政管理工作。但這種模式管理粗放，對先進的施工技術(shù)難以把握和控制，導致工程的周 期長、造價高、質(zhì)量得不到保證，而且項目的可行性研究、經(jīng)濟評估、決策、設(shè)計、施工、竣工驗收、項目的運行、投資的控制等都在一個封閉的行政系統(tǒng)內(nèi)部進行，缺乏與外界信息的交流。 政府主管部門 建 設(shè) 單 位 設(shè)計主管部門 施工主管部門 銀 行 設(shè)備生產(chǎn)部門 物資主管部門 工程指揮部 設(shè)計單位 施工單位 物資供應(yīng)單位 設(shè)備生產(chǎn)單位 ******大學碩士學位 論文 21 （ 4）專業(yè)機構(gòu)型。該模式常見于市政工程建設(shè)領(lǐng)域。其方式是由一個專門機構(gòu)負責某一類或幾類政府投資工程項目的實施管理工作。特點是管理單位長期專職管理某些類別的政府投資項目，具有一定的專業(yè)性。按照項目管理機構(gòu)的性質(zhì)，該模式具體可分為政府部門型、事業(yè)單位型和企業(yè)法人型。 政府部門型，即由政府主管部門直接負責工程項目的建設(shè)管理。市財政投資的城市道路、 橋梁等市政工程以及水務(wù)工程等一般直接由政府部門負責組織建設(shè)和管理。這些部門的工作人員系公務(wù)員編制，其經(jīng)費由財政全額撥款。 事業(yè)單位型，即政府主導設(shè)立專門的事業(yè)單位，從事政府投資項目的管理。如公路局、土地投資開發(fā)中心及住宅局等。 企業(yè)法人型，即項目確定以后，由相關(guān)的政府部門委托一家企業(yè)代行業(yè)主職能，對政府項目進行分階段或全過程管理。一些主要由政府投資的基礎(chǔ)設(shè)施工程，如高速公路、港口、機場、地鐵等建設(shè)項目，由市政府設(shè)立企業(yè)法人，負責項目建設(shè)資金的籌措和建設(shè)管理，項目建成后，負責該項目的運營管理。代表性的公司有高 速公路公司、港口公司、地鐵公司等。 （ 5）代建制模式。代建制模式是近年來我國各地政府紛紛開始嘗試的一種政府投資項目管理模式。 根據(jù)國家 發(fā)改委 起草、國務(wù)院原則通過的《投資體制改革方案》，代建制是指政府通過招標的方式，選擇 委托有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或者具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)、代理投資人或建設(shè)單位 ，負責項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。代建期間， 代建單位按照合同約定代行項目建設(shè)的投資主體職責，有關(guān)行政部門對實行代建制的建設(shè)項目的審批程序不變。 代建制模式 針對財政性投資、融資社會事業(yè) 建設(shè)工程項目 法人缺位，建設(shè)項目管理 中 “建設(shè)、監(jiān)管、使用 ”多位一體的缺陷，并導致建設(shè)管理水平低下、腐敗問題嚴重等問題 ，通過招標和直接委托等方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項目委托給一些具有實力和工程管理能力的專業(yè)公司實施建設(shè)，而業(yè)主則不從事具體 項目建設(shè)管理 工作。業(yè)主與項目管理公司 、 工程咨詢公司 等 通過管理服務(wù)合同來明確雙方的責、權(quán)、利。 目前代建制所采用的合同模式主要有三種，即上海、廣州、海南等城市采用的“委托代理合同”模式，重慶、寧波、廈門等城市采用的“制定代理合同”模式，北京、武漢 等城市采用的“三方代建合同”模式。這三種模式在解決政府投資項目主體“缺失”、一次性博弈、資金管理使用、預(yù)防******大學碩士學位 論文 22 腐敗、改善傳統(tǒng)政府投資項目管理中管理人員專業(yè)性差、提高管理效率等放面都起到了一定的作用，但是，三種合同管理模式同樣存在著不同的缺陷，不能完全解覺當前政府投資項目管理中存在的問題。同時，由于我國代建制模式尚處于試點探索時期，其本身還不成熟完善，加之我國幅員遼闊，不同的地區(qū)城市之間實際情況有很大的差異，代建制仍需要長時期的探索與實踐研究。 我國政府投資項目管理存在的問題 我國政府投資項目管理上 存在的主要問題表現(xiàn)在下面幾個方面： （ 1）“投資、建設(shè)、監(jiān)管、使用”多位一體，項目法人實體缺位，權(quán)利責任無法落實。政府有關(guān)負責人在建設(shè)項目整個過程中，既是行政長官，又是企業(yè)領(lǐng)導；既是建設(shè)者，又是管理者；政企不分，甚至出現(xiàn)“官商”勾結(jié)，共同牟取不法利益。由于缺少明確的法人，因此缺乏投資責任約束機制，導致項目建設(shè)的權(quán)責不統(tǒng)一，過多的行政干預(yù)，截留、挪用、擠占建設(shè)資金，使得項目的資金難以得到有效的控制。所有者與使用者之間沒有直接的利益關(guān)系，由于是政府承擔了投資風險，使用者為了單位或個人的利益，就有可能放棄所有者或 單位的利益。在工程建設(shè)中，擅自擴大規(guī)模，提高建設(shè)標準。尤其是對于非經(jīng)營性政府投資工程，其投資效果難以衡量，很難追究項目管理者的責任，造成了投資的大量浪費，更有甚者，不乏管理者利用職權(quán)貪污腐敗，擾亂了建設(shè)市場的正常運行、大量拖欠工程款，擾亂市場經(jīng)濟秩序。 （ 2）機構(gòu)權(quán)利責任分配不清，管理水平低下，導致項目人人都管，但又無人負責這種混亂局面。建設(shè)項目業(yè)主眾多而分散，在傳統(tǒng)的管理模式下，每一個項目都對應(yīng)了一個管理機構(gòu)，“人人都說了算”，從中央部委到省、市、廳局再到地縣級政府，層層設(shè)置，從政府部門的常設(shè)機構(gòu)、臨時機 構(gòu)到各個工程的項目法人，處處分布，政府工程項目業(yè)主成千上萬。 （ 3）政府管理人員專業(yè)知識匱乏，缺少專業(yè)人才，同時各種中介咨詢機構(gòu)和專業(yè)組織不發(fā)達，項目管理行政色彩濃重，導致項目決策機制缺乏科學性，項目實施過程中的各項管理工作缺乏專業(yè)性等一系列問題，給工程項目的“三超”及各種浪費、各種腐敗現(xiàn)象的發(fā)生種下了隱患。導致政府項目投資效益差，工程質(zhì)量安全得不到保障，造成大量殘次工程的發(fā)生。 ******大學碩士學位 論文 23 （ 4）工程項目的招投標不規(guī)范，運作過程透明度不高。很多政府投資項目都沒有走正規(guī)的建設(shè)程序，邊施工、邊辦手續(xù)、邊解決問題的現(xiàn)象經(jīng)常 發(fā)生。很多部門和單位都存在“肥水不流外人田”的觀念，承接工程的公司隊伍都屬于“親屬”等范疇，在招投標中發(fā)生“圍標”、“陪標”等違規(guī)現(xiàn)象。此外我國整個建筑行業(yè)施工企業(yè)素質(zhì)普遍偏低，導致了工程實施過程中發(fā)生了很多想管也管不了的情況，使得專業(yè)管理監(jiān)督人員處在一種“英雄無用武之地”、“有力無處使”、“秀才遇到兵有理說不清”等尷尬境地。 （ 5）各項配套的法律、管理體制不健全，如信譽評價機制，獎勵、懲罰機制，項目后評價機制等，只有一次建設(shè)，沒有二次經(jīng)驗。使得管理者產(chǎn)生“干好干壞一個樣”的思想，在日常工作中沒有任何獎懲的 壓力。但是這種工程的實施能體現(xiàn)“政績”，甚至成為牟取個人經(jīng)濟和利益的源泉，這就導致了投資規(guī)模難以控制、權(quán)利尋租現(xiàn)象等各種問題的頻繁發(fā)生。 （ 6）工程項目固有的“一次性博弈”特點和缺陷，十分明顯。由于我國目前招投標中采取的是“低價中標”原則，承包商不惜采取欺騙手段來獲得工程，而后通過變更、索賠等手段，來獲得利益。 虛擬組織理論 自 20 世紀 80 年代以來，各類企業(yè)面臨的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。世界經(jīng)濟一體化、市場競爭全球化的趨勢日益明顯，國與國之間、地區(qū)與地區(qū)之間、企業(yè)與企業(yè)之間的相互依存、優(yōu)勢互補的 經(jīng)濟關(guān)系日益密切，超越國家和企業(yè)界線的經(jīng)濟合作與競爭已成為一種必然。同時，絕大多數(shù)企業(yè)也逐漸發(fā)現(xiàn)市場競爭日益加劇，企業(yè)將面臨來自全球各地企業(yè)的競爭，而單個企業(yè)又受其設(shè)計、研發(fā)和生產(chǎn)等資源與能力的約束，使得自身的競爭能力越來越有限，完全依靠自身的資源和能力難以應(yīng)對顧客個性化的需求。企業(yè)為了生存和發(fā)展的需要，就迫切需要推動自身的變革，必須從過去“你死我活的對抗性競爭”走向“雙贏”和“共贏”的合作競爭；企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，跨越國界在全球范圍內(nèi)來配置其資源，安排自己的研究和開發(fā)、生產(chǎn)基地和世界市場的銷售，從 而獲取競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)本身和整個社會的經(jīng)濟目標。 ******大學碩士學位 論文 24 1991 年，美國里海大學學者普瑞斯、戈德曼和內(nèi)格爾在《 21 世紀制造企業(yè)研究：一個工業(yè)主導的觀點》一文中，提出了一種新的生產(chǎn)模式 —— 以虛擬組織為基礎(chǔ)的靈捷制造，并創(chuàng)造性地概括出一種稱為“虛擬組織”的新型企業(yè)和以虛擬組織為基礎(chǔ)的敏捷制造模式。這種企業(yè)組織形式，可以對外部資源和力量進行有效整合，以達到降低成本、提高競爭力的目的，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中取得勝利。 虛擬組織的定義 學術(shù)界和企業(yè)界對虛擬組織這一新興組織形式及其理論展開了廣泛的研究與應(yīng) 用，根據(jù)現(xiàn)有的文獻分析，對虛擬組織的定義大致可以分為三種觀點。 [27] （ 1）從信息網(wǎng)絡(luò)的角度來定義。 信息網(wǎng)絡(luò)是虛擬企業(yè)運行的技術(shù)基礎(chǔ)。虛擬組織即企業(yè)組織無形化，通過信息網(wǎng)絡(luò)加以聯(lián)結(jié)的企業(yè)組織。計算機和信息技術(shù)人員從技術(shù)的角度認為如果一個企業(yè)沒有有形的結(jié)構(gòu)，找不到辦公大樓，同一企業(yè)的職員可以在不同的地點，但通過電子手段的連接使他們?nèi)缤谕晦k公樓工作，那么這樣的企業(yè)就是虛擬組織，如網(wǎng)上商店、網(wǎng)上銀行等都屬于虛擬組織。 （ 2）從產(chǎn)品角度定義。 1992 年威廉 戴維 多 （ WillanHDavidow）與麥克 馬隆（ MichaelSMalone）合著的《虛擬企業(yè)》（ ThevirtualCorporation）一書中，認為虛擬企業(yè)是 由 一些獨立公司組成的臨時性網(wǎng)絡(luò)，這些獨立的公司包括供應(yīng)商、客戶、甚至競爭對手，他們通過信息技