【導讀】決策的作用和意義。其中一個行為方案。方案；選擇特定的行動方案。面以恰當?shù)姆磻?。決策要有明確的目標。決策是對方案進行分析、比較。政策上允許、實踐上可行；決策貫穿于管理的始終，貫穿于管。理的全過程和各個方面；決策是最重要的管理活動，決策正。決策能力是管理者必備的最基本、決策者對風險的態(tài)度。決策時間的緊迫性。l過去的決策對當前決策的制約程度，按后果發(fā)生的可能性大小。取得一致意見，從而得出決策方案。

　　

【正文】 部經(jīng)理 電池事業(yè)部經(jīng)理 銷售科 電瓶廠 微型電池廠 銷售服務部 電池研究室 電木廠 手電筒廠 干電池廠 銷售科 生產(chǎn)計劃科 財務科 模擬分散制結構 模擬分散制結構 又稱模擬分權制，是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。 所謂模擬，就是對于生產(chǎn)過程連續(xù)性較強的企業(yè)，如果規(guī)模較大，就可以模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，使其能夠分權管理，但它不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個 “ 生產(chǎn)單位 ” 。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有 “ 模擬性 ” 的盈虧責任，目的是要調動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。 ? 特點： 既保持生產(chǎn)過程連續(xù)性，又實行分權管理 ? 優(yōu)點： 自主權大，有利于組織單元的獨立核算和業(yè)績評價 ? 缺點： 管理效率相對較差、組織整體控制力相對較弱 ? 適用范圍 ：組織規(guī)模龐大、生產(chǎn)經(jīng)營 活動整體性和連續(xù)性較強的企業(yè) 模擬分權制結構 網(wǎng)絡制結構 研發(fā)咨詢公司 廣告代理 制造工廠 代理銷售商 經(jīng)理小組 ? “ 網(wǎng)絡型組織結構 ” 是一種目前流行的、新的組織形式。 ? 它是指這樣一個小的核心組織，它通過合作關系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經(jīng)營功能。 網(wǎng)絡制結構 ? 特色是以項目為中心，將企業(yè)內部各項工作，包括生產(chǎn)、銷售、財務和其他關鍵業(yè)務等，以合同為基礎依靠其他組織承擔（相當于一種固定的外包形式），有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式。 網(wǎng)絡制結構 網(wǎng)絡組織的優(yōu)點： 全球性的競爭能力。 勞動力的靈活性和挑戰(zhàn)性。 這一結構是所有組織結構中最精干的一種。 網(wǎng)絡制結構 網(wǎng)絡組織的缺點： 缺乏實際控制。 具有較高的不確定性。 在這種類型的組織中，員工忠誠度可能較低。 網(wǎng)絡制結構 案例： IBM矩陣式的組織結構 近些年來， IBM、 HP等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結構。我們聽聽葉成輝先生如何看待自己曾經(jīng)經(jīng)歷過的 IBM公司的矩陣組織的。 1987年，加州伯克利大學電子工程專業(yè)出身的葉成輝在美國加入 IBM舊金山公司，成為一名程序員。因為不喜歡編程等技術類的工作，夢想著做生意 (Do Business)、當經(jīng)理 (比較喜歡跟人溝通 )，他便主動提出到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多 5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。隨后，葉先生回到 IBM香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。由于個人 斗志旺盛 ，業(yè)績不錯，而且 官運亨通 ，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經(jīng)是 IBM大中華區(qū)服務器系統(tǒng)事業(yè)部 AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。 案例： IBM矩陣式的組織結構 從舊金山到香港 ， 再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理 ， 再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營銷 ， 到逐步專注于服務器產(chǎn)品 ， 再到AS/400產(chǎn)品經(jīng)理 ， 10多年來 ， 葉成輝一直在 IBM的 巨型多維矩陣 中不斷移動 ， 不斷提升 。 他認為 ， IBM的矩陣組織是一個很特別的環(huán)境 。IBM是一個巨大的公司 ， 很自然地要劃分部門 。 單一地按照區(qū)域地域 、業(yè)務職能 、 客戶群落 、 產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門 ， 在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象 ， 從前的 IBM也不例外 。 近七八年以來 ， IBM才真正做到了矩陣組織 。 “ 這也就是說 ， IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來 ， 其組織結構形成了 “ 立體網(wǎng)絡 多維矩陣 ” 。 IBM既按地域分區(qū) ， 如亞太區(qū) 、 中國區(qū) 、 華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部 ， 如 PC、服務器 、 軟件等事業(yè)部；既按照銀行 、 電信 、 中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售 、 渠道 、 支持等不同的職能劃分等等 ， 所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體 。 對于這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言 ， 就既是 IBM大中華區(qū)的一員 ， 又是 IBM公司 AS/400產(chǎn)品體系中的一員 ， 當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里 。 案例： IBM矩陣式的組織結構 ? IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認為，非常明顯的一點就是， 矩陣組織能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來 。顯然，如果不對企業(yè)進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如 AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點，因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對 IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點市場。 案例： IBM矩陣式的組織結構 ? “如果沒有這樣的矩陣結構，我們要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難?！比~成輝說。比如說在中國市場推廣 AS/400這個產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結構的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍，以及專門的 AS/400產(chǎn)品的隊伍，大家相互協(xié)調、配合，就很容易打開局面。 案例： IBM矩陣式的組織結構 ? 首先 ， 我作為 AS/400產(chǎn)品經(jīng)理 ， 會比較清楚該產(chǎn)品在當?shù)氐牟呗允鞘裁?。在中國 ， AS/400的客戶主要在銀行業(yè) 、 保險業(yè) ， 而不像美國主要是在零售業(yè)和流通業(yè)；在亞太區(qū) ， AS/400的產(chǎn)品還需要朝低端走 ， 不能只走高端；中國市場上需要 AS/400的價位 、 配置以及每個月需要的數(shù)量等 ， 只有產(chǎn)品經(jīng)理 ， 才能比較清楚 。 從產(chǎn)品這條線來看 ， 我需要跟美國工廠訂貨 ， 保證貨源供應 。 從產(chǎn)品銷售的角度看 ， AS/400的產(chǎn)品部門需要各相關地區(qū)的職能部門協(xié)助 ， 做好促銷的活動；然后需要各大區(qū) 、 各行業(yè)銷售力量把產(chǎn)品銷售出去 。 比如 ， 我需要在媒體上做一些訪問 ， 就要當?shù)刎撠熋襟w公關的部門協(xié)助 。 再如 ， 我認為 39。蓮花寶箱 39。(為中國市場量身定制的 AS/400)除了主打銀行外 ， 還要大力推向中小企業(yè)市場 ， 那么就需要跟中國區(qū)負責中小企業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理達成共識 。 當然 ， 39。蓮花寶箱 39。往低端走 ， 還需要分銷渠道介入 ， 這時 ， 就需要負責渠道管理的職能部門進行協(xié)調 。 從某種意義上講 ， 我們之間也互為 39?？蛻?39。關系 ， 我會創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū) 、 各行業(yè)更努力推廣 AS/400。 葉成輝說 。 案例： IBM矩陣式的組織結構 ? 任何事情都有它的 兩面性 。 矩陣組織在增強企業(yè)產(chǎn)品或項目推廣能力 、 市場滲透能力的同時 ， 也存在它固有的弊端 。 顯然 ， 在矩陣組織當中 ， 每個人都有不止一個老板 ， 上上下下需要更多的溝通協(xié)調 ， 所以 ， IBM的經(jīng)理開會的時間 ， 溝通的時間 ， 肯定比許多小企業(yè)要長 ， 也可能使得決策的過程放慢 。 葉成輝進一步強調 ， 其實 ， 這也不成為問題 ， 因為大多數(shù)情況下還是好的 ， IBM的經(jīng)理們都知道一個好的決定應該是怎樣的 。 另外 ， 每一位員工都由不同的老板來評估他的業(yè)績 ， 不再是哪一個人說了算 ， 評估的結果也會更加全面 ， 每個人都會更加用心去做工作 ， 而不是花心思去討好老板 。 同時 運用不同的標準劃分企業(yè)部門 ， 就會形成矩陣式組織 。 顯然 ， 在這樣的組織結構內部 ， 考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單 。 在特定客戶看來 ， IBM公司只有 唯一客戶出口 ， 所有種類的產(chǎn)品都是一個銷售員銷售的；產(chǎn)品部門 、 行業(yè)部門花大氣力進行產(chǎn)品 、 客戶推廣 ， 但是 ， 對于每一筆交易而言 ， 往往又是由其所在區(qū)域的 IBM員工最后完成等等 。 問題是 ， 最后的業(yè)績怎么計算 ？ 產(chǎn)品部門算多少貢獻 ， 區(qū)域 、 行業(yè)部門又分別算多少呢 ？ 葉成輝說： “ 其實 ， IBM經(jīng)過多年的探索 ， 早已經(jīng)解決這個問題了 。 現(xiàn)在 ，我們有 三層銷售 產(chǎn)品 、 行業(yè)和區(qū)域 ， 同時也采取三層評估 ， 比如說經(jīng)過各方共同努力 ， 華南區(qū)賣給某銀行 10套 AS/400， 那么這個銷售額給華南區(qū) 、 AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆 。 ” 當然 ， 無論從哪一個層面來看 ， 其總和都是一致的 。 比如從大中華區(qū)周偉錕的立場來看 ， 下面各分區(qū)業(yè)績的總和 ， 大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額 ， 或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品 (服務 )銷售總額 ， 三個數(shù)字是一樣的 ， 都可以說明他的業(yè)績 。 案例： IBM矩陣式的組織結構 ? 在外界看來 ， IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進的 ， 變化非常緩慢 。葉成輝認為 ， 這其實是一種誤會 。 對于基層的員工 ， 對于比較高層的經(jīng)理 ， 這兩頭的變化相對比較小 ， 比較穩(wěn)定 。 比如說一名普通員工進入 IBM， 做 AS/400的銷售 ， 差不多四五年時間都不會變化 ， 然后 ， 可能有機會升任一線經(jīng)理 。 再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理 ， 也可能好多年不變 ， 因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務 ， 建立起很好的客戶關系 ，也不太容易 。 所以 ， 外界就覺得 IBM變動緩慢 。 但是 ， 在 IBM矩陣內部的變化還是很快的 。 中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作 ， 或者變化老板 ， 變化下屬 ， 這樣就促使整個組織不斷地創(chuàng)新 ， 不斷地向前發(fā)展 。 葉成輝說 ， 我在 IBM公司 10多年 ， 換了 10多位老板 。 每一位老板都有不同的長處 ， 從他們那里我學到了很多 。其實 ， IBM的每一位員工都會有這樣的幸運 。 矩陣組織結構是有機的 ， 既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展 ， 又能保證組織內部的變化和創(chuàng)新 。所以 ， IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂 。 案例： IBM矩陣式的組織結構 ? 【 思考題 】 ? 結合本案例材料，談談矩陣型組織結構的優(yōu)缺點及克服其缺點的辦法。 案例分析 ? “ 矩陣式管理 ” 是指通過橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系的管理方式，平衡企業(yè)運營中分權化與集權化問題，使各個管理部門之間相互協(xié)調和相互監(jiān)督，更加高效地實現(xiàn)企業(yè)的工作目標。這種組織結構是在克服單項垂直式組織結構缺點的基礎上形成的，主要適合于大型企業(yè)或業(yè)務發(fā)展迅速、業(yè)務范圍涉及比較廣泛和繁雜的企業(yè)，這是由于矩陣式管理本身的特點所決定的。 案例分析 ? 矩陣管理能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來 —— 矩陣結構通過橫向及縱向的管理方式，通過跨職能部門的設立，強化彼此間信息的流通，更加靈活、有效的地協(xié)調各項不同業(yè)務的發(fā)展。其最大的優(yōu)點就是信息線路較短、信息反饋較快、提高工作效率而降低成本，強化組織的應變生存能力。而從企業(yè)運營的角度看，矩陣管理有三大優(yōu)點：一是資源共享。在矩陣管理中，人力資源得到了更有效的利用。二是提高工作效率。企業(yè)可以在最短的時間內調配人才，組成一個團隊，把不同職能的人才集中在一起，解決一些復雜的高難度問題。三是員工的綜合才能得到煅煉。由于員工能有更多機會接觸自己企業(yè)的不同部門，對提升其綜合才能有幫助。成功的矩陣管理必須有相對完善的管理基礎和團隊作支持，才能發(fā)揮其優(yōu)勢。 案例分析 ? 在矩陣式管理 ， 經(jīng)常出現(xiàn)一些橫跨多個部門的職能團隊 ，這些團隊靈活 、 高效 ， 有極強的戰(zhàn)斗力 ， 由于這個職能團隊的成員來多個部門 ， 各自有不同領導者 ， 同時作為整體的職能團體同時又受多頭上級管制 ， 在這其中最經(jīng)常出現(xiàn)問題就是不同部門及上級的過多干預導致團隊有責無權 。 多重領導 、 多方聯(lián)系是矩陣管理的一大特點與難點 。 一個人可能同時處于不同項目 、 不同職能部門之中 ， 在這種情況下勢必會出現(xiàn)目標重合 、 沖突及溝通困難的問題 。 要避免這種情況的出現(xiàn) ， 企業(yè)管理中其他環(huán)節(jié)的配合也是至關重要的 。 比如財務部門對職能團隊的運作預先拔出?？?， 對其要完成的既定目標在財政中給予保障；人力資源部門在人員調配 、 人員變動 、 專才招聘上同樣給予支持；管理層對職能團隊的發(fā)展過程中所可能遭遇的困難與壓力給予時間及心理上的支持等 。 案例分析 ? 要解決不同任務輕重之間權衡，可以遵循的原則是：以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面的目標為最高指導原則，任何與此目標相沖突的目標都必須讓位；其次是公司盈利層面的目標次之；分公司或部門的利益再次之。 案例分析 ? 在矩陣式管理 ， 經(jīng)常出現(xiàn)一些橫跨多個部門的職能團隊 ，這些團隊靈活 、 高效 ， 有極強的戰(zhàn)斗力 ， 由于這個職能團隊的成員來多個部門 ， 各自有不同領導者 ， 同時作為整體的職能團體同時又受多頭上級管制 ， 在這其中最經(jīng)常出現(xiàn)問題就是不同部門及上級的過多干預導致團隊有責無權 。 多重領導 、 多方聯(lián)系是矩陣管理的一大特點與難點 。 一個人可能同時處于不同項目 、 不同職能部門之中 ， 在這種情況下勢必會出現(xiàn)目標重合 、 沖突及溝通困難的問題 。 要避免這種情況的出現(xiàn) ， 企業(yè)管理中其他環(huán)節(jié)的配合也是至關重要的 。 比如財務部門對職能團隊的運作預先拔出?？?，