【導讀】多年來，人們提出了各種關于人的基本。人們因受經濟刺激而激發(fā)的思想。第二個概念是關于社會需要假設，根據(jù)。他認為，集體（或群體）。第三個概念是關于自我實現(xiàn)假設，提出人的。――具有激發(fā)個人潛力的重大效用。第四個概念是以復雜假設為依據(jù)的，這是沙。因自己對人的看法。此外，人是能夠不斷產生新動機。的，也能夠對不同的管理策略做出反應。具有這種觀點的主管人員盡可能在理性。通過改變環(huán)境的辦法使下屬人員做出。對獨立的，但又是具有潛在能力的。并從物質報酬中得到滿足。法促使下屬人員努力工作?！癤理論假設。人本性傳統(tǒng)的假設包括在。實現(xiàn)組織的目標。意接受任務，而且會主動承擔責任。員把職權看成是完成任務的惟一手段。因此，期待員工遵從命令，其結果是，下屬雇員高度依賴于他們的老板。目標做出貢獻負有責任。變化做出靈活性反應行為的各種場合。按照邁爾斯的意見，管理任務乃是把組。由此他確認三種著名的管理“理論”：。而人力資源模式則和Y理論密切相關。

　　

【正文】 現(xiàn)那些應用管理方式 4從事經營的主管人員都是取得最大成就的領導者。此外，他指出了采取管理方式 4進行管理的部門和公司在設置目標和實現(xiàn)目標方面是最有效率的，通常也是更富有成果的。他把這種成功主要歸之于群體參與程度和對支持下屬參與的實際做法貫徹執(zhí)行的程度。 ? 圖 814表明通用汽車公司裝配廠的一名新經理形象。這個工廠早先按管理方式 3運行，但又朝管理方式 4轉變。這位經理在調查反饋改進方法的幫助下，利用形象數(shù)據(jù)資料集中解決需要改進的一些方面。 ? 盡管對于管理方式 4的理論有不少人表示贊成，但對它也有批評意見。這個理論的研究焦點在于小群體，然而論述的范圍向外延擴大，涉及到整個組織，而且，這項調查研究主要是對組織的低層次進行的，與來自最高層主管人員的數(shù)據(jù)資料不一定相符，則使這個理論可能會站不住腳。 ? 因此利克特及其同事們認為有必要對角色進行界定，于是，他們提出若按矩陣式劃分部門就增加了角色的沖突和不確定性。因為對贏利的公司調查時，往往提到了管理方式 4，這樣，調查反饋法所得的結果實際上可以歸因于企業(yè)的全面繁榮所致。那么，看來評價管理方式4的人應該仔細考慮周圍有關的情況。對于從事管理的主管人員來說，這意味著，對歸功于管理方式 4的種種好處必須加以慎重估量。 管理方格圖 ? 眾所周知界定領導作風的研究方法之一，就是管理方格圖，這是在幾年之前由羅伯特 .布萊克和簡 .穆頓所制定的。布萊克特和穆頓根據(jù)先前所作的研究，說明既關心生產又關心人，這對一名主管具有重要意義，便設計出一個精巧的圖形形象地表示對生產與人的關注。這一方格圖如圖 815所示。在全世界得到了廣泛應用，可充作管理人員培訓和識別各種領導作風不同組合的手段。 方格圖有二維：對人的關心與對生產的關心。正像布萊克和穆頓所強調的，他們使用 “ 對 …… 關心 ” 這句話的含義是要表明主管人員 “ 怎樣 ” 關心生產，關心生產，以及他們 “ 怎樣 ” 關心人。而不是關心從一個群體中得到 “ 多少 ” 產量之類的事。 “關心生產 ” 是指一名監(jiān)督管理人員對各類事項所抱的態(tài)度，諸如對政策決議的質量、程序和過程，研究工作的創(chuàng)造性，職能人員的服務質量，工作效率和產量，等等。同樣， “ 關心人 ” 也有廣泛的解釋，包含了諸如個人對實現(xiàn)目標的承諾程度、工人對自尊的維護、基于信任而非基于服從來授予職責、提供良好的工作條件和保持令人滿意的人際關系等內容。 ? 布萊克和穆頓認定有四種極端的作風。 ? 在（ 1， 1）類作風（可稱之為 “ 貧乏型管理 ” ）主管人員很不關心人或生產，很少過問他們自己的工作；實質上他們已放棄自己的職守，只是無所事事或者只充當將上級信息向下屬傳達的信使。 ? 處于另一處極端是（ 9， 9）類型的主管人員，他們在行動中不論對人還是對生產都顯示出可能最大的奉獻精神。他們是真正的 “ 團隊主管 ” ，他們能夠把企業(yè)的生產需要同個人的需要緊密地交織在一起。 ? 另一種作風是（ 1,9）類管理（有些人稱之為“ 鄉(xiāng)村俱樂部式管理 ” ）。在這類管理中，主管人員很少甚至不關心生產，而只關心人。他們促成一種人人得以放松，感覺友誼與快樂的環(huán)境，而沒有人關心去協(xié)同努力以實現(xiàn)企業(yè)的目標。 ? 另一個極端是（ 9,1）類型主管人員（有時被稱為 “ 專制的任務型主管 ” ）他只關心促成有效的生活和經營，很少甚至不關心人，他們的領導作風是非常專制的。 ? 把這四種極端的管理類型作為基點，就能夠把每種管理技術、方法和方式置于方格圖中的某個位置。顯而易見，（ 5， 5）類型的主管人員對生產和人的關心是適中的，他們得到充分的士氣和適當?shù)漠a量，但不是卓越的。他們并不設置過高的目標，對人則很可能是相當開明的專斷態(tài)度。 ? 管理方格圖是識別和區(qū)分管理作風是一個有用的工具。但它沒有告訴我們?yōu)槭裁匆幻鞴軙湓诜礁駡D上的這一部位或那一部位。為了找出這方面的原因，我們必須從根本上進行考慮，諸領導者和追隨者的個性、主管人員的才干和得到的培訓、企業(yè)環(huán)境以及其它情境因素對領導者與被領導的影響。 ? 菲德勒（ Fiedler）的情境法 ? 情境法，對從事實務的主管人員來說，在他們設計如何取得實際績效的工作環(huán)境時就必須考慮到的問題。 ? 伊利諾斯大學的菲德勒提出了一種情境的領導理論認為，人們之所以成為領導者不僅在于他們的個性，而且也在于各種不同的情境因素和領導者同群體成員之間的交互作用。 ? 菲德勒他的研究闡明了領導情境的三個關鍵因素，它們有助于決定采取何種領導作風最為有效： （ 1）職位權力。這是指一個領導者所處職位的權力來源（不同于個性或專長所引起的權力）決定著群體成員遵從他所指揮的程度。 就主管人員而言，是由組織所賦予的權力。正如菲德勒所指出的，有了明確的和相當大職位權力的領導者才能比沒有此種權力的領導者更易博得他人真誠的追隨。 （ 2）任務結構。指能夠明確任務的深度和人員負責的程度。只要任務明確，工作業(yè)績的質量就能比較容易加以控制，而且更能確切地安排群體成員承擔實現(xiàn)業(yè)績的職責。 （ 3）領導者與被領導者（成員）的關系 這非常重要，因為職位權力的任務結構是在企業(yè)的控制下，而領導者與被領導者的關系很大程度上決定于領導作風，領導者必須解決的是：群體成員愛戴、信任領導者和情愿樂于追隨領導者的程度。 ? 菲德勒為了開展他的研究，確定了兩大領導作風： ? 其中一個是以任務為導向的方式，即領導者從設法完成任務中得到滿足。 ? 另一種作風的主要取向是以實現(xiàn)良好的人際關系而達到的個人聲望和職位。 ? 菲德勒把 “ 情境的有利性 ” 界定為在既定情境下能使領導者對一個群體施加影響的程度。 ? 菲德勒設計了一種問卷測量領導者的領導方式，該問卷的主要內容是詢問領導者對最不喜歡的同事（ LPC）的評分，即按群體中領導者最不喜歡與之共事的人所定的等級進行打分。 ? 如果領導者對這種同事的評價大多用以敵意的詞語，則該種領導趨向于工作任務型的領導方式（低 LPC型）；如果評價大多用以善意的詞語，則該種領導趨向于人際關系型的領導方式（高 LPC型）。 ? 菲德勒認為環(huán)境的好壞對領導的目標有重大影響。 ? 對低 LPC型領導來說，他比較重視工作任務的完成。如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務；當環(huán)境較好時，任務能夠確保完成，這時他的目標將是搞好人際關系。 ? 對高 LPC型領導來說，他比較重視人際關系；如果環(huán)境較差，他首先將人際關系放在首位；如果環(huán)境較好時，人際關系也比較融洽，這時他將追求完成工作任務。 ? 菲德勒對 1200個團體進行了抽樣調查，得出了以下結論： ? （菲德勒根據(jù)他的調查研究，得出了幾點有趣的結論。盡管他對人的知覺認識還十分清晰，甚至是十分不準確的，但他發(fā)現(xiàn)下述情況卻是真實的）。 ? 領導工作的業(yè)績取決于組織，在同樣程度上也取決于領導者本人的品質。 ? 除了特殊情況外，說什么有效的領導者或無效的領導者，完全是沒有意義的。 ? 我們只能說某個領導在某種情境中是有效的，而在另外的情境中也許是無效的。 ? 如果我們希望提高組織效能和群體效能的話，那么不僅必須學會怎樣培訓領導者，使他們的工作更加有效，而且必須學會怎樣建設一個使領導者能夠在其中順利履行職能的組織環(huán)境。 ? 菲德勒對情景領導模型作了概括，表示在圖816上可供參閱，實際上，這張圖是菲德勒對調研果的概括。在研究中他發(fā)現(xiàn)關心任務的領導者在 “ 不利的 ” 或 “ 有利的 ” 情況下，將是最有成效的領導者。換句話說，當領導的職位權力不足，任務結構不明確，領導與其成員的關系惡劣，領導者的處境不利，則關心任務的領導者將是最有成效的（請注意由圖下，職位權力很高，任務結構明確，領導與其成員關系良好 ―― 領導者的處境有利，菲德勒發(fā)現(xiàn)關心任務的領導者也是最有成效的。但當情況處于不利因素或有利因素相當（這在圖 816上的中部）時，發(fā)現(xiàn)注重人際關系的領導者是最有成效的。 ? 在結構高度明確的情況中，例如戰(zhàn)爭期間的軍隊，領導者擁有很高的職位權力。與其成員保持良好的關系，在這種有利的情況下注重任務則是最得當?shù)摹Ｌ幵诹硪粋€極端的情況下，是關系惡劣、任務不明確以及職位權力不足的不利情況，領導者也主張注重任務，這可能會減輕因任務安排松松垮垮所造成的焦慮不安或模糊不清。在兩種極端情況之間（即圖 816上的中部）建議采取的領導方法是領導者要同人們合作并保持良好的關系。 ? 人們在評價菲德勒的研究結果發(fā)現(xiàn)，不管對注重任務的領導方式或注重人們滿足感的領導方式，領導工作的效果都取決于群體環(huán)境中的各種因素。 ? 主管人員要成為合乎人意的領導者，要把這些知識應用于實際工作的群體時，會清楚地認識到他們是在運用一種藝術。他們這么做是為了實現(xiàn)企業(yè)目標，必須考慮使人們響應的激勵因素和他們滿足人們需要的能力。 ? 有些學者把菲德勒的理論置于各種情境中進行測試。 有的對 “ 最不喜歡的同事 ” （ LPC）評分法的作用提出質詢，有的則認為這個模型說明不了（ LPC）評分同業(yè)績高低的因果關系。有些研究的結論在統(tǒng)計上看沒有什么意義，對情境的衡量不可能完全擺脫 LPC評分因素。 ? 雖然對菲德勒的論點有不同看法，但從確認有效的領導方式取決于情境而論，對客觀存在是有重要意義的。盡管這種理論可能不是全新和完美的，然而菲德勒和他的同事卻吸引人們對這一事實的關注，并引發(fā)了大量的研究活動。 領導效果的 “ 途徑 ―― 目標 ” 論 ? 途徑－目標論提出，領導者的主要職能就是為下屬確定和設置目標，幫助他們尋找實現(xiàn)目標的最佳途徑，并幫助他們清除障礙，如羅伯特 .豪斯（ ）的理論。 ? 除了期望理論所指的變數(shù)之外，還應當考慮到有助于領導有效性的其它因素。這些情境因素包括： ? （ 1）下屬的特性，諸如他們的需要、自信心和能力； ? （ 2）工作環(huán)境，包括任務、獎勵制度以及與同事的關系等方面（參見圖 817）。 ? 領導行為可分為 4種類型： （ 1）支持型領導行為會考慮到下屬的需要，對他們的幸福表示關切，同時，努力營造愉快的組織氣氛。當下屬處于受挫和不滿意時，這類領導行為對下屬的業(yè)績能產生很大影響。 （ 2）參與型領導允許下屬對上級的決策提出不同看法，這樣能產生提高激勵力的效果。 （ 3）指導型領導給予下屬相當具體的指導，并使這種指導合乎下屬所要求的那樣明確，這包括計劃、組織協(xié)調和領導者控制等方面。 （ 4）成就取向型領導是指設置富有挑戰(zhàn)的目標，尋求改進業(yè)績的方法，并深信下屬愿意實現(xiàn)高要求的指標。 ? 與其說這一理論提出了一種最佳領導方式，還不如說它主張適當?shù)念I導方式取決于情境，模棱兩可的和不確定的情境對下屬來說可能是令人沮喪的，而需要的是更為注重任務的領導方式。 ? 換句話說，當下屬被弄得不知所措時，領導者可以告訴他們該做些什么，并指明實現(xiàn)目標的明確途徑國。 ? 另一方面，我們可以發(fā)現(xiàn)，對裝配線上的常規(guī)任增設組織（通常是由注重任務的領導者新添加），這可能被看成是多此一舉， ? 于是轉而又可能引起不滿意。 ? 這一理論提出了領導者的行為是可被接受的論點，還提出了領導者能滿足下屬的要求并達到使他們滿足的程度。這一理論的又一論點是：領導者的行為提高了下屬的努力程度既激勵程度： （ 1）領導行為滿足下屬的需要取決于有效業(yè)績； （ 2）領導者通過指揮、支持和獎賞來改善下屬的處境。 ? 這個理論的核心是：領導者影響著介于行為與目標之間的途徑。領導者這么做，是通過規(guī)定職位與任務角色；清除實現(xiàn)業(yè)績的障礙，在設置目標方面謀取群體成員的支援，促進群體的內聚力和協(xié)作努力，增加滿足實現(xiàn)個人業(yè)績的機會，減輕壓力和外界的控制，使期望目標明確化。以及采取另外一些滿足人們期望的措施。 ? 途徑一目標理論對于實干的主管具有重大意義。同時，我們必須承認，這個方法能夠成為管理工作明確的指南，并要進一步測試這個模型。 ? 習題 8 ? 81： ? 第一部分： ? X理論和 Y理論？說明你是否同意這些假設。對 X理論和 Y理論的某些誤解是什么？ ? 、組織、人事、領導和控制等管理職能時，在哪些方面牽涉到 X理論和 Y理論？ ? ，主管人員常贊成兩種管理模式，試問，這有什么實際意義？你的經驗是什么？ ? ，在美國歷史中的各個時期都強調企業(yè)內不同的行為模式。你對此作何解釋？ ? ，以及兩者的關系。 ? 。 ? ，解決的辦法是通過集體討論產生還是通過個人努力而產生的？重建創(chuàng)造過程的各個步驟為。 ? 、職工或一名主管人員，是否在盡力工作？為什么是？為什么不是？ ? 成是領導工作的關鍵？ ，對于人的本性有什么看法？例如，他們是否認為他們基本上是懶惰的和需要受人控制的？或者他們是否認為職工愿意為公司的目標去工作并做貢獻？為向本章