【文章內容簡介】 度困難（但不是無法達到）的目標，并對風險采取現(xiàn)實態(tài)度；他們并不是投機商人，善于分析和評價問題，在完成任務時勇于承擔個人責任，更希望得到別人對他們工作的情況明確而迅速的反饋，他們不知疲倦地長時間的工作，當遭到失敗時也不會過分沮喪，喜歡并能夠獨當一面。 析 ? 在麥克萊蘭和其它人的研究報告中，企業(yè)家―― 指開創(chuàng)和發(fā)展企業(yè)的人，表現(xiàn)出有很高的成就需要和相當大權力需要的動力，但歸屬需要則十分低。主管人員也一樣，一般表現(xiàn)出有高度的成就需要和權力需要，而歸屬需要低。不管高或低，其程度都沒有企業(yè)家那樣顯著。 ? 麥克萊蘭發(fā)現(xiàn)，成就需要這種激勵方式，在小型公司的職工身上最為明顯。那里的總裁，普遍具有非常高的成就需要。十分有趣的是，他發(fā)現(xiàn)大公司的總經理，他們僅對權力的需要和歸屬需要的追求往往較為強烈。 大公司的中上層主管人員，在成就需要上卻要高于他們的總裁。正如麥克萊蘭所指出的，這種情況是因為總經理已經到達頂峰，而那些下面的人物還正在拼命為實現(xiàn)更高層次的需要而努力。 ? 常有人提出這樣的問題，是不是所有的主管人員都就當有高度的成就需要呢？成就需要高的人要比那些低的人上進得更快些。除了成就需要有的動力以外，還有許多其它需要的動力，所以每個公司也許應該既有相當強烈成就需要的主管人員，也要有高度歸屬需要的主管人員。這后一種需要對在與人共事和協(xié)調集體工作的個人活動方面是很重要和有益的。 特殊的激勵技術 在介紹了各種激勵理論之后，人們可能會問，它們對主管人員有什么重大意義。主管人員實際工作中能夠采用的主要激勵技術是哪些？雖然激勵如此復雜并且因人而異，也不存在惟一的最佳答案，但我們還是可以指明一些主要的激勵技術。 ? 當我們討論物質激勵時，金錢作為一種激勵因素是永遠也不能忽視的。無論采取工資形式，計件工資（按一定質量水平生產的件數所取得的報酬）或任何其它鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)認股權、公司支付的保險金，或在做出成績而給予人們的其它形式的物質鼓勵，金錢總是重要的因素。而且，正如某些作者所指出的那樣，金錢往往有比金錢本身更多的價值。它可能意味著地位或權力。 經濟學家和絕大多數主管人員傾向于把金錢放在高于其它激勵因素的地位，然而行為科學家則傾向于把金錢放在次要地位。也許這兩種看法各有利弊。但如果要使金錢能夠成為和應該成為一種激勵因素，則主管人員必須記住下面幾點： 第一，作為金錢，對那些撫養(yǎng)一個家庭的人來說要比那些已經 “ 功成名就 ” 的、在金錢的需要方面已不再是那么迫切的人，就更加重要得多。金錢是獲得最低生活標準的主要手段，雖然這種最低標準隨著人們日益富裕的生活而有提高的趨勢。例如，一個人過去曾滿足于一所小住房和一輛廉價汽車，可能現(xiàn)在卻要有一所又大又舒服的房子和一輛豪華的轎車才能使他得到同樣的滿意。即使在這些方面，我們也還不能一概而論。對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可能從來就不那么重要。 第二，在大多數工商業(yè)和其它企事業(yè)中，金錢實際上是用來作為保持一個組織機構配備足夠人員的手段，而并不作為主要的激勵因素，這可能是十分正確的，各種企業(yè)在他們的行業(yè)和他們地區(qū)范圍內使工資和獎金具有競爭性，以便吸引和留住他們所需的人才和職工。 第三，金錢作為一種激勵因素，在一個公司里采取了各類主管人員的薪金基本相同的做法，換句話說，就是在相應的級別上可以得到相同的或大體相同的報酬。因為人們通常參照同他們地位相當的人的收入來評價他們的報酬。 第四，如果要使金錢成為一種有效的激勵因素，對各種職位上的人們，即使級別相當，但通過他們的薪水和獎金必須能反映出他們個人的工作業(yè)績。也許我們必須實行可比工資和薪金的辦法。但一個管理良好的公司絕不要求對相同業(yè)務在獎金方面加以限制。實際上很明顯，除非主管人員的獎金主要是根據個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。 要保證金錢作為對完成任務的報酬，而且作為由于完成任務而給人們滿足的一種手段是具有意義的一種方法。因此，必須盡可能根據業(yè)績給予適當的報償。 這肯定是正確的；金錢只有當預期得到的報酬與目前個人收入相比差距較大時，才能起到激勵的作用。問題是很多企業(yè)增加了工資和薪水，甚至支付了獎金，但沒有大到足以激勵這些接受者的程度。其作用僅僅可以避免使人產生不滿和另外去找工作，除非它們大到足以使人感覺到有相當大的差距才會起到激勵的作用，不然的話，金錢便不會成為一種強有力的激勵因素。 ? 支持激勵理論研究結果的強有力的方法，就是職工參與管理。這一方法日益得到人們的認識和運用，毫無疑問，絕大多數人參與商討和自己有關的行為（參與行動）都會受到激勵的。由于在一個工作中心里的大多數人既知道問題之所在，又知道如何解決問題的辦法。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的建設性建議。 參與是一種被認可的手段。它能滿足歸屬的需要和受人贊賞的需要。尤其是，它給人以一種成就感。但是鼓勵職工參與管理并不意味著削弱主管人員的職責。雖然主管人員鼓勵下屬人員參與企業(yè)的事情，并且仔細地聽取下屬的意見，但對那些需要進行決策的事情，仍然必須由他們自己來決定。他們希望下屬人員不會以任何方式干預上級，而下屬人員也不會對空洞無味的上級產生尊敬。 （ QWL） ? 一種最有趣的激勵方法是工作生活質量的計劃，它是一種職務設計的系統(tǒng)方法，而且在工作豐富化的廣闊園地里，很有希望發(fā)展。它同社會技術系統(tǒng)的管理方法基礎結合在一起。工作生活質量不僅是一種廣泛的工作豐富化的方法，而且也是一種內部紀律方面的探究與活動，結合工業(yè)的和組織的心理學和社會學、工業(yè)工程、組織理論與發(fā)展、激勵與領導理論以及工業(yè)關系等。雖然工作生活質量僅在 20世紀 70年代才嶄露頭角，但現(xiàn)在已有數以百計的案例研究和實踐規(guī)劃，主要在美國、英國和斯堪的納維亞的一些國家成立了許多工作生活的質量中心。 工作生活的質量已經從許多方面受到重視和支持。主管人員認為它是處理生產滯停的一種很有希望的方法，特別在美國和歐洲。工人和工會代表們也認為它是改善工作條件和提高生產率的一種手段，并且是確定較高工資的一種合適的方法。工作生活質量對政府機關也有吸引力，認為它可以作為提高生產率和降低通貨膨脹的一種手段，并作為達到工業(yè)民主和使勞資爭端減至最少程度的一種方法。 ? 由于工作生活質量的方法具有如此重要的意義，所以傳播得很快，尤其是對一些較大的公司。最早采用工作生活質量計劃的通用汽車公司、普羅克特－甘布爾公司、美國鋁業(yè)和美國電話電報公司，通過這些管理良好的公司的實例，都說明了該方法的有效性。 工作豐富化 ? 激勵的研究和分析十分強調使工作具有挑戰(zhàn)性和富有意義的重要性。這既適用于主管人員的工作，也適用于非主管人員的工作。工作豐富化和赫茨伯格的激勵理論有密切關系，在這理論中，諸如挑戰(zhàn)性、成就、贊賞和責任等都被認為是真正的激勵因素。盡管對他的理論并非沒有異議，但它仍成為國際上開發(fā)豐富工作內容的方法，引起了廣泛的興趣，特別是對于一般職工更為適用。 ? 工作豐富化應該和職務內容的擴大相區(qū)別（但有些作者并未做出這種區(qū)別）。職務內容的擴大主要是用職務工作內容有更多變化的辦法，來消除因重復操作帶來的單調乏味感。它意味著職務工作范圍的擴大，只是增加了一些與此類似的工作，而并沒有增加責任。例如，一條生產線上的工人不僅在車上裝配緩沖器，而且也安裝前燈蓋。有人批評說，這是簡單地在一項單調乏味工作上增加另一項單調乏味的工作，但并沒有增加工人的責任。 ? 工作豐富化，主要指在工作中建立一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感。一項工作可以通過多樣化來使它豐富起來。也可以用下面的辦法使工作豐富起來： （ 1）在決定某些事情如工作方法、工作順序和工作速度，或接受還是拒收材料等方面，可給工人以更多選擇的自由； （ 2）鼓勵下屬人員參與管理和鼓勵工人之間相互交往； （ 3）讓工人對他們的任務有個人責任感； （ 4）采取適當的方法以確保讓職工能夠看到他們所完成的任務，對企業(yè)的產成品和福利方面產生影響和包含著他們所做出的貢獻； （ 5）最好在基層主管人員得到這種反饋之前，把職工的工作完成情況反饋給他們自己； （ 6）在分析和變動工作環(huán)境的物質利益，如辦公室或廠房的質量、溫度、照明和清潔衛(wèi)生狀況等，要讓職工參加。 ? 許多公司已經引進了工作豐富化計劃。大規(guī)模做的第一家公司是得克薩斯儀器公司，而其它一些諸如美國電話電報公司、普羅克特－甘布爾公司和通用食品公司等也都采用這種方法，而且取得了相當豐富的經驗。所有這些公司都達到了提高生產率、降低缺勤率和人員流動率以及增強士氣等方面的成效。 ? 美國衛(wèi)生、教育和福利部在 1973年發(fā)表的一份研究報告中，明確提出了關于工作豐富化的要求。它根據工人的工作態(tài)度和工作生活質量作了分析，研究得出如下的結論： ? （ 1）引起職工不滿的主要原因是他們工作的性質包括他們的工作生活質量；（ 2）如果能把他們工作豐富起來，并且擴大工作內容，對他們的工作會有較大的控制權，并從基層主管人員那里得到更多的主權時，藍領工人將能更加努力地工作。 ? 工作豐富化的開拓者和支持者也會毫不猶豫地承認，它在應用上的局限性。其中之一是技術問題，采用專用機器和裝配線技術的情況下，要使所有工作都很有意義也許是不大可能做到的，另一個局限性是成本。通用汽車公司曾試用 6人和 3人小組的作業(yè)方式來裝配旅游生活汽車，但發(fā)現(xiàn)這種方法困難太大、太慢而且成本也高。另一方面，兩個瑞典的汽車公司，薩巴和沃爾沃，也利用這種幾人小組的方法，發(fā)現(xiàn)成本雖高一點，但他們認為這種成本的增加超過了因缺勤率和人員流動率降低而得到的補償。另一個問題是，對技能水平要求低的一些職務工作難于做到豐富化。 ? 職工是否真正需要工作豐富化，尤其是那種要改變他們工作內容的工作，對裝配線工人的各種態(tài)度進行調查表明，大多數工人對自己的工作并無不滿，而且很少要求 “ 更有興趣的 ” 工作。這些工人最需要的似乎是工作安定和工資報酬。況且，工人關心的是，改變工作任務的性質而使生產率提高以后可能意味著要失業(yè)。 ? 工作豐富化的局限性主要表現(xiàn)在對技術水平低的各種工作上，對技能要求高的工人、專業(yè)人員和主管人員的工作，已經含有不同程度的挑戰(zhàn)性和成就感。也許這些工作還有比目前更加豐富的余地。如采用現(xiàn)代管理技術，諸如目標管理，授權政策指導，用職稱和辦公設備等形式，以更多地象征他們的地位，以及把獎金和其它報酬更多地與業(yè)績緊密聯(lián)系起來等等。 ? 主要問題出現(xiàn)在最高主管人員和人事專家們的一種傾向，常用他們自己對挑戰(zhàn)性和成應感的價值準則用來衡量別人的個性特征。有些工作對我們中的大多數人顯得是單調乏味的，而對某些人卻是有挑戰(zhàn)性的。 ? 在某個公司里有個職工，他畢生所做的工作，只是保管每天收到訂貨單的記錄，而他卻能認識到自己擔任的是公司里最重要的工作之一。在另一個企業(yè)里，一位女工曾有一個任務多樣、工作豐富的職位，當她被調到一條重復性勞動的裝配線上工作時，她告訴他的工長說，她因擺脫了這種負有責任的工作而感到很大寬慰。同樣，一位婦女，她從事教育協(xié)會的社會活動，表現(xiàn)出相當的領導才能，但她拒絕擔任工長的職位，因為她認為現(xiàn)在的工作允許她考慮一些在公司以外的她感到有興趣的問題和規(guī)劃。 ? 另外的困難是，有一些人認為工作豐富化往往是強加于人的：告訴工人該如何做而不問他們是否愿意這樣做，也不去問怎么樣才讓他們對工作更感興趣。這是通用汽車公司在洛德鎮(zhèn)維加工廠里的裝配線上用擴大工作內容來激勵職工時所出現(xiàn)的問題，那里的職工把工作多變和更有興趣的意圖，認為只是公司為了增加他們工作量的一種詭計。因此，無論做出什么決策時我們永遠也不要忽視和職工的商量，讓職工參與的重要性。 ? 有些方法可以用來使工作豐富化并能引起更高水平的激勵作用： 第一，我們必須更好地了解，人們需要什么。正如某些激勵理論和方法的研究者指出的那樣，要求因人而異。研究表明，技術水平要求低的工作更需要這樣一些因素，如工作安全、工資報酬、利益、限制較少的廠規(guī)以及更富有同性心和能體諒人的基層領導等。隨著人們在企業(yè)中逐級晉升時，我們發(fā)現(xiàn)，其它一些激勵因素變得日益重要了。對高層次的專業(yè)人員和主管人員，工作豐富化并不能成為激勵他們的主要動力。 第二，如果工作豐富化是以提高生產率為主要目標，則必須說明實施這種計劃、職工將得到什么好處。例如，在一家公司里，有一隊無人監(jiān)督的雙人駕駛運貨車隊，要施行一項計劃，職工可以從提高生產率而節(jié)省的費用中提取 25%，同時清楚地告訴大家，公司會因他們的努力而得到發(fā)展。結果產量是驚人地增加，并且人們對工作的興趣也有很大的提高。 第三，人們愿意參與管理，歡迎上級同他們商量并給予提出建議的機會。他們希望和別人一樣得到平等相待。如在一個航天導彈工廠里，由于在每