【導(dǎo)讀】進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代后，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)最重要的競爭資源。源管理體系，完善人力資源管理職能，優(yōu)化人力資源配置，同時培養(yǎng)良好的企業(yè)文化，轉(zhuǎn)變觀念，樹立以人為本的管理理念。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高民營企業(yè)人力資源管理水平。完善績效考核辦法，建立科學(xué)的人才評價體系。建立公平合理的激勵約束機(jī)制。隨著知識經(jīng)濟(jì)的來臨，人類進(jìn)入了一個以知識為載體的全新時代。競爭，已由產(chǎn)品的競爭、資本的競爭發(fā)展成為智力資本的競爭。激烈競爭的焦點(diǎn)當(dāng)然就。是智力與知識載體的人。因此競爭則主要是針對科技和

　　

【正文】 集團(tuán)在管理中提口號是“要給員工提供一個沒有天花板的舞臺”。海爾、聯(lián)想的成功管理，關(guān)鍵在于知道人的重要性，只有給員工提供足夠的發(fā)展空間，才能真正留住人才，企業(yè)才有發(fā)展的后勁。 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高民營企業(yè)人力資源管理水平 。 全面、完善、可行的管理制度，不僅體現(xiàn)了企業(yè)的宗旨和價值觀，還能提高企業(yè)管理水平。當(dāng)前民營企業(yè)急需解決的管理問題有： 一是改造家族制管理，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人力資源結(jié)構(gòu)，科學(xué)分工、明確職責(zé)。對此可以采取如下措施：（ 1）加強(qiáng)民企老板自身教育。相當(dāng)一部分民企老板尚稱不上是一個 合格的企業(yè)家。一個合格的企業(yè)家首先應(yīng)把自己看成是企業(yè)人力資源的一部分，并且是最重要的人力資源。開發(fā)自身能力是擺在民企老板面前的首要問題，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是老板應(yīng)學(xué)會學(xué)習(xí)，從根本上掌握現(xiàn)代管理理論?？梢酝ㄟ^以下途徑：①抽出一段時間到學(xué)校進(jìn)修，以便系統(tǒng)地學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理理論；②聘請管理顧問，隨時請教；③每年定民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究（畢業(yè)論文） 25 期參加一些經(jīng)濟(jì)管理研討會，拓寬視野，開闊思路，跟上時代步伐。這些方法本身的意義在于對老板自身進(jìn)行人力資本再投資，提高自身人力資本含量。（ 2）針對企業(yè)狀況，對管理體制進(jìn)行改造，重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。一些走在前列的民營企 業(yè)所采取的家族成員內(nèi)部股份化改革的方法是值得推廣和借鑒的。家族成員內(nèi)部股份化的辦法有利于明確內(nèi)部產(chǎn)權(quán)及權(quán)責(zé)劃分，亦可做到使不適宜企業(yè)內(nèi)部工作的家族成員在保留利益分配不受損失的前提下，脫離開企業(yè)的日常管理工作，將決策權(quán)和管理權(quán)集中在能力較強(qiáng)的家族成員身上，減少內(nèi)耗。 二是引入職業(yè)經(jīng)理人制度，實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。民營企業(yè)的內(nèi)外部因素決定了民企實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度是一種客觀必然，但是又不得不冒道德風(fēng)險，因此，引入職業(yè)經(jīng)理人的同時，應(yīng)建立職業(yè)經(jīng)理人考核體系。在企業(yè)內(nèi)部可以設(shè)立一個評估測試部，將現(xiàn)代化測評技 術(shù)與傳統(tǒng)考核技術(shù)相結(jié)合，對目標(biāo)經(jīng)理人的素質(zhì)、能力、品德進(jìn)行評價和鑒別。引入時，要注意不同的企業(yè)需要不同層次類型的經(jīng)理人，一定要按企業(yè)定位來選擇合適的職業(yè)經(jīng)理人。廣東華帝集團(tuán)就是引入職業(yè)經(jīng)理人的受益者，他們引入的姚吉慶經(jīng)理給企業(yè)帶來了先進(jìn)的管理理念和運(yùn)作模式，使企業(yè)在生產(chǎn)、指控、銷售、管理、激勵等方面有了明顯的突破。他帶領(lǐng)華帝集團(tuán)走上了規(guī)?；?、集團(tuán)化的道路。深圳“太太藥業(yè)”集團(tuán)也是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的受益者。朱保國創(chuàng)辦的深圳太太藥業(yè)集團(tuán)擁有有外企工作背景的資深經(jīng)理人近 10 位，引入的市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財務(wù)總 監(jiān)都是制藥行業(yè)內(nèi)的管理尖子。經(jīng)過幾年的改革與創(chuàng)新，在 2020 年太太藥業(yè)完成了股份制改造，將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，以私營企業(yè)身份上市。很難想象單靠原先的創(chuàng)業(yè)者能帶領(lǐng)太太藥業(yè)取得今天的成就，走上集約化、規(guī)?；?、現(xiàn)代化的道路。 構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系，完善人力資源管理職能 。 企業(yè)要獲取并維持長久的競爭優(yōu)勢，就必須從戰(zhàn)略的高度來開展人力資源管理工作，建立起戰(zhàn)略人力資源管理體系。戰(zhàn)略人力資源管理一方面要求根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，確定一定時期內(nèi)企業(yè)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總預(yù)算安排；另一 方面要求企業(yè)制定一套完善的人力資源管理職能體系。人力資源管理職能體系的建設(shè)包括的內(nèi)容比較廣，主要應(yīng)該加強(qiáng)如下幾個方面： 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃，優(yōu)化人力資源配置。 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要相應(yīng)的人力資源計劃來支持，即有計劃地通過吸引、民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究（畢業(yè)論文） 26 招聘、選拔或培養(yǎng)等方法，適時地為企業(yè)提供各類人才，以滿足企業(yè)短期和長期經(jīng)營發(fā)展的需要。人力資源計劃以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，依據(jù)企業(yè)資源狀況制定，包括人員供需平衡規(guī)劃、人員補(bǔ)充計劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員分配、晉升、退休、解雇規(guī)劃等等。企業(yè)應(yīng)以長遠(yuǎn)發(fā)展為基點(diǎn)，從全局的角度、 動態(tài)地制定并嚴(yán)格執(zhí)行人力資源規(guī)劃。按照“盤活存量，引進(jìn)急需”的方針，通過科學(xué)的操作流程、選拔、用好、留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，將不合格的員工及時淘汰出去，同時，多渠道吸納企業(yè)發(fā)展所需的各類人才。通過人力資源計劃，可以清楚地看到自己的現(xiàn)有人力資源配置，以及潛在的人力資源，能有效地挖掘企業(yè)潛力提高企業(yè)人力資源使用的效率，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。 建立科學(xué)的人才招聘機(jī)制，把好企業(yè)人力資源素質(zhì)第一關(guān) 。 人才不但是最重要也是最稀缺的寶貴資源，而且又是唯一能帶來經(jīng)營利潤的非物質(zhì)性資源。只要能把好人才第一關(guān) —— 招聘， 就能起到提綱挈領(lǐng)的經(jīng)營主動權(quán)，進(jìn)而創(chuàng)出無窮的價值。世界頂級企業(yè)家比爾 .蓋茨最重要的經(jīng)營秘訣，就在于他善于選才，重視招聘工作。他說 :“在我的事業(yè)中，我不得不說最好的經(jīng)營決策是必須挑選人才 —— 擁有一個你完全信任的人，一個可以委托重任的人，一個具備一系列略微不同的技能，而且其行為對你有所裨益的人，是十分重要的?！本C觀全球財富 500 強(qiáng)企業(yè)，無一例外的都具有強(qiáng)大的人才優(yōu)勢，其經(jīng)營決策者都是“理才”高手，在積累人才、盤活人才、提升人才上各有千秋。如微軟公司給優(yōu)秀中學(xué)生發(fā)工資的預(yù)訂人才，摩托羅拉自辦大學(xué)的生產(chǎn)人才，松下 公司的海外培訓(xùn)等，都是頗具特色的“理才”方略。國內(nèi)企業(yè)中如海爾、聯(lián)想、華為、中興等也認(rèn)識到人才的重要性，特別是通訊行業(yè)的華為、中興公司從 2020 年開始，在每年的大學(xué)畢業(yè)生招聘中，都以各種方式大量吸收人才，招聘規(guī)模動輒上千人。并且兩家公司都派出專門的招聘隊伍奔赴北京、上海、成都、重慶等地的高校，力圖搶先挖走優(yōu)秀人才?？梢姡茖W(xué)的人才招聘機(jī)制對于企業(yè)的發(fā)展是多么的重要。 科學(xué)的人才招聘機(jī)制在招聘方法上除了采用傳統(tǒng)的面試法外，還應(yīng)配合采用筆試法、情景模擬法、心理測驗(yàn)法等現(xiàn)代測評方法來考察應(yīng)聘者的分析創(chuàng)造能力、組 織能力、人際交往能力等隱性能力。為了引進(jìn)各方面的優(yōu)秀人才，應(yīng)采取多種方法，拓寬招聘渠道，可以通過以下渠道招聘：（一）內(nèi)部競聘。內(nèi)部競聘對于民營企業(yè)的永續(xù)發(fā)展來說，不但是穩(wěn)定器，更是一部加速器。它有利于充分挖掘企業(yè)內(nèi)部人力資源的潛能，調(diào)動員工積極性，穩(wěn)定企業(yè)人才隊伍。（二）面向社會公開招聘。這不但可以滿足企業(yè)對人才的積蓄，而且有利于企業(yè)吸取各種層次、各種背景的人才，在企業(yè)中形成多種文化交融的民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究（畢業(yè)論文） 27 局面，增強(qiáng)企業(yè)活力。（三）通過獵頭尋聘高級人才。通過尋聘來的人才，能較快適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，進(jìn)入崗位角色，給企業(yè)創(chuàng)造較好的利益 。（四）借用外力，實(shí)行虛擬配置。由于市場競爭日趨激烈，為適應(yīng)快速變化的市場，企業(yè)需要不斷的研究新技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝，這就需要各種不同專業(yè)的人員。然而，一個企業(yè)的條件是有限的，僅靠自身很難取得競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)可以打破傳統(tǒng)的行政界限，即用外部的人力資源，即人力資源虛擬配置，以此來促進(jìn)企業(yè)在激烈的競爭中生存和發(fā)展。 另外，為了防止招聘人員徇私舞弊，提高招聘的有效性，可將招聘到的員工的素質(zhì)作為對招聘人員和招聘部門績效考核的指標(biāo)。通過考核將責(zé)任落實(shí)到個人，并將這一考核直接與招聘人員及相關(guān)責(zé)任人利益掛鉤。在招 聘過程中，直接告訴應(yīng)聘者投訴辦法，如果應(yīng)聘者認(rèn)為自己足夠優(yōu)秀，然而卻未能選上，應(yīng)聘者可與招聘者的上級或管理人員聯(lián)系，一經(jīng)投訴，立即對應(yīng)聘者進(jìn)行復(fù)核，如有不公正對待，立即進(jìn)行糾正。并將這種投訴的數(shù)量作為對招聘人員的一項業(yè)績考核指標(biāo)。這樣就避免了招聘者徇私舞弊和主觀主義的現(xiàn)象，提高招聘效率。 完善績效考核辦法，建立科學(xué)的人才評價體系 。 考核是獎罰的依據(jù)，考核是否公正、準(zhǔn)確將直接影響?yīng)劻P的公正性，因此，考核應(yīng)以關(guān)鍵業(yè)績?yōu)橹鳎瑢Σ煌愋蛵徫恢贫ú煌年P(guān)鍵指標(biāo)體系，盡可能量化。一些民營企業(yè)用“模糊概念法” 評價和考核員工，用“保密法”獎勵員工，是違反現(xiàn)代科學(xué)管理理念的。我們應(yīng)學(xué)習(xí)將企業(yè)“硬考核”和“軟考核”相結(jié)合的方法，建立科學(xué)完善的人才考核評價機(jī)制。所謂“硬考核”是指將考核因素量化的考核方式；“軟考核”則是指將考核因素定性的考核方式。軟、硬考核相結(jié)合就是將定性與定量相結(jié)合，從質(zhì)與量兩方面全方位的進(jìn)行考核的方式。首先，設(shè)定切實(shí)可行的工作目標(biāo)。工作目標(biāo)對企業(yè)內(nèi)部個人具有激勵作用，企業(yè)設(shè)定切實(shí)可行的組織目標(biāo)，既可以在行動過程中產(chǎn)生動機(jī)，引導(dǎo)和調(diào)節(jié)員工的行為方式，也可以為行為結(jié)果的評價提供依據(jù)。其次，建立一個多層次 、多角度、多方法的整合系統(tǒng)進(jìn)行人力資源的評價?？梢詮闹苯又鞴?、同事、下屬、客戶及被評價者個人的角度進(jìn)行，評價內(nèi)容包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率等多方面。在具體實(shí)施過程中，首先要界定工作本身的要求，建立起切實(shí)可行的績效評價規(guī)則并進(jìn)行動態(tài)反饋，不斷修正目標(biāo)。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性，可以運(yùn)用崗位績效指數(shù)法來反映組織外部環(huán)境中各種技術(shù)條件的變化、宏觀政策的調(diào)整、以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控因素對工作績效的影響，使考評的結(jié)果更民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究（畢業(yè)論文） 28 加客觀、公正，并與相應(yīng)的激勵措施結(jié)合，推動組織或個人努 力創(chuàng)造更高的業(yè)績，從而成功地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 建立公平合理的激勵約束機(jī)制 。 美國哈佛大學(xué)威廉詹姆斯博士的一項研究表明，員工在受到充分激勵時，其能力發(fā)揮為 80%90%，在保住飯碗不被解雇的低水平激勵狀態(tài)下，僅發(fā)揮其能力的 20%30%。過度的激勵會助長員工的自滿情緒，削弱他們的工作積極性，也會加大企業(yè)的工資成本；激勵不足則會降低員工的工作滿意度，使員工的流失率升高，不可見成本加大，也不利于企業(yè)吸引和留住人才。所以，確立有效激勵的手段應(yīng)是多樣化的，主要有以下幾個方面：（ 1)薪酬激勵。薪酬待遇在某 種程度上體現(xiàn)著員工價值，是人們充分發(fā)揮工作能力的物質(zhì)動力，較高的薪酬能滿足員工實(shí)現(xiàn)自我價值的需要。企業(yè)提供的薪酬水平，同其他企業(yè)類似職位提供的薪酬相比，應(yīng)具有一定的競爭力。（ 2）目標(biāo)激勵。主要是在工作中啟發(fā)和引導(dǎo)員工更高目標(biāo)的追求，使其在實(shí)現(xiàn)自身奮斗目標(biāo)的過程中，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。（ 3） 工作激勵。通過豐富工作內(nèi)容，增加工作的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性。按照員工的專長與愛好調(diào)整崗位等措施，使員工更加熱愛本職工作。 此外，還可以設(shè)計多樣化的福利或者個性化的獎勵來激勵員工。多樣化的福利指通過制定多種多樣的福利項目 供員工選擇，從而最大限度地保證福利項目的激勵效果。常見的福利項目有：帶薪假期、住房補(bǔ)助、進(jìn)修資助、醫(yī)療及退休保障計劃等。個性化的獎勵指企業(yè)根據(jù)員工的喜好在適當(dāng)?shù)臅r間給與員工個性化的獎勵，如一束鮮花、一盒蛋糕、一張郵票、一張演唱會票或是足球賽的票等等，往往會收到意想不到的激勵效果。 加大培訓(xùn)力度，提高企業(yè)人力資源素質(zhì) 據(jù)美國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測， 19001957 年，美國的物質(zhì)資本投資增加 倍，利潤增加 倍；人力資本投資增加 倍，利潤增加 倍； 19191957 年的 38 年間，在美國國民生產(chǎn)總值增長額中，有 40%是人力資源投資的結(jié)果。 1960 年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨在《論人力資本的投資》報告中指出，經(jīng)濟(jì)增長的主要源泉，除了靠增加勞動力和物質(zhì)資本外，更主要的是靠人的能力的提高。 1995 年若貝爾獎金的獲得者盧卡斯進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，將技術(shù)進(jìn)步轉(zhuǎn)化概念與人力資本結(jié)合所形成的資本積累（即人力資源）才是產(chǎn)出增長的真正源泉。因此，人力資源開發(fā)是未來經(jīng)濟(jì)增長的主要途徑，人才不僅對于企業(yè)的生存發(fā)展，而且對于社會的繁榮進(jìn)步，都是第一位的最稀缺的資源。 民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究（畢業(yè)論文） 29 企業(yè)的發(fā)展不僅取決于企業(yè)擁有的人力資本存量的多 少，更關(guān)鍵的是企業(yè)人力資本增量的提高。因此，民營企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)人力資源投資，搞好員工培訓(xùn)工作。民營企業(yè)在員工培訓(xùn)問題上，首先應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，應(yīng)把培訓(xùn)當(dāng)作一項投資，而不是消費(fèi)。應(yīng)在全年的工作預(yù)算中劃出一定比例的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，專用于對內(nèi)部員工的培訓(xùn)，同時，針對不同層次的員工，制定相應(yīng)的培訓(xùn)方案。如摩托羅拉公司認(rèn)為“受教育培訓(xùn)既是一個員工的義務(wù)，也是每一個員工的權(quán)利”，為此公司每年將相當(dāng)于工資總額的 4%用于培訓(xùn)，為其每一位員工提供至少 40 小時的培訓(xùn)，公司雇員可以從 600 門課程中進(jìn)行選擇，這些課程在全球 14 個地點(diǎn)開設(shè)。越 來越多的財務(wù)報表表明：在摩托羅拉，教育投資是回報率最高的投資之一。 其次，培訓(xùn)的內(nèi)容，一是有關(guān)知識（如信息技術(shù)、新管理觀念、方法等）的培訓(xùn)，對象是各級管理層；二是有關(guān)技能（如造作使用各種設(shè)備、先進(jìn)制造技術(shù)的等）的培訓(xùn)，對象是基層員工；三是有關(guān)態(tài)度（如員工對顧客、同事、上下級的態(tài)度等）的培訓(xùn)，對象是全體員工；四是有關(guān)文化（如企業(yè)價值觀、企業(yè)理念）的培訓(xùn)，對象是新進(jìn)入企業(yè)的員工。常用的方式主要有在崗培訓(xùn)、模擬項目培訓(xùn)組織開發(fā)項目、半脫產(chǎn)或脫產(chǎn)進(jìn)修、定期召開小組研討會等。有條件的企業(yè)可以自主培訓(xùn)，沒有條件的企業(yè)可 以充分利用社會培訓(xùn)資源，采取委托和合作的方式。 最后，要加強(qiáng)培訓(xùn)管理，使培訓(xùn)制度化。讓員工感覺到企業(yè)不僅是其工作掙錢、掌握工作技能的地方，更是提高素質(zhì)、培養(yǎng)能力的學(xué)校。在此，應(yīng)當(dāng)樹立“日常管理就是培訓(xùn)”的觀念，注重在企業(yè)日常管理中培養(yǎng)、訓(xùn)練和教育員工。 建立優(yōu)秀的企業(yè)文化 企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中形成的物質(zhì)文化和精神文化的總稱。對企業(yè)全體員工具有靈魂作用、凝聚作用、約束作用。美國人力資源學(xué)者 指出：“人力資源真正關(guān)注點(diǎn)是組織文化，以及對它的變革和管理。文化與組織戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu) 緊密相連，還對員工的招聘、選拔、評估、培訓(xùn)及獎勵等均有影響。”人力資源開發(fā)管理，不但要為個體的發(fā)展尋找一條科學(xué)途徑，也要使組織產(chǎn)生優(yōu)異的效益，在個體與組織之間企業(yè)文化能擔(dān)任起平衡點(diǎn)的任務(wù)。因此，民營企業(yè)必須建立自己的企業(yè)文化。 首先，企業(yè)