【導(dǎo)讀】普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁戴維·諾頓(DavidP.有劃時代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具?？ㄆ仗m和諾頓將平衡計分卡比作“飛。機(jī)駕駛艙”，在這個駕駛艙的儀表盤上顯示了與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的各種信息。作為執(zhí)行績效管理的工具，近十年來平衡計分卡在全球的管理實(shí)。理論研究與實(shí)踐卻不多。的績效考核體系。從引入平衡計分卡必要性、可行性，建立的步驟，設(shè)計具體。方面進(jìn)行了詳細(xì)的闡述，并提出了進(jìn)一步優(yōu)化平衡計分卡的建議。有意義的研究與指導(dǎo)。

　　

【正文】 理立足于此，可以達(dá)到兩個目的，一是績效的改進(jìn)，二是價值的評價。 關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)點(diǎn)是與組織目標(biāo)相聯(lián)系，具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性，指標(biāo)簡單明了，少而精，易于管理。但其缺點(diǎn)是指標(biāo)之間卻乏內(nèi)在邏輯性，且比較適合于易于量化、分解的績效指標(biāo)，適用范圍有一定的限制。 （ 2） 、目標(biāo)管理法 “目標(biāo)管理”的概念是管理專家德魯克 1954 年在 其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的，是眾多國內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行績效考核的最常見的方法之一。目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作基于平衡計分卡的 R 單位科研部門績效考核體系研究 17 為組織績效考核、部門績效考核以及個人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。 圖 24 目標(biāo)管理法的實(shí)施程序 目標(biāo)管理重視人的因素，將個人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來，在目標(biāo)設(shè)計的過程中，將組織的整體目標(biāo)逐級分解為部門目標(biāo)、人人目標(biāo)，并以目標(biāo)完成情況作為評估的終點(diǎn)，工作結(jié)果是評估目標(biāo)完成情況 的依據(jù)，也成為評估工作績效的唯一依據(jù)，從而上次監(jiān)督的成分很少，指控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力卻很強(qiáng)。 （ 3） 、標(biāo)桿超越法 標(biāo)桿超越是國外 20 世紀(jì) 80 年代發(fā)展起來的一種新型經(jīng)營管理方法，將標(biāo)桿超越的思想運(yùn)用于績效考核體系的設(shè)計目前已經(jīng)有很多成功的案例。所謂標(biāo)桿超越法，是指不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實(shí)踐，以此為標(biāo)桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化考核和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取必進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高 績效的不斷循環(huán)提高的過程。 圖 25 以標(biāo)桿超越為基礎(chǔ)設(shè)計績效考核體系 設(shè)定新的 績效目標(biāo) 實(shí)際績效水平與績效目標(biāo)比較 確定目標(biāo)達(dá)成的時間框架 績效目標(biāo) 設(shè)定 持續(xù)循環(huán)的標(biāo)桿超越 發(fā)現(xiàn)瓶頸 選擇標(biāo)桿 數(shù)據(jù)收集 采取行動并及時反饋信息 內(nèi)部溝通 與交流 比較與分析確定績效標(biāo)準(zhǔn) 基于平衡計分卡的 R 單位科研部門績效考核體系研究 18 標(biāo)桿超越法在我國還有標(biāo)桿法、水平對比法、基準(zhǔn)考核法等多種譯名，其核心是以領(lǐng)先的企業(yè)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照，向業(yè)界內(nèi)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)，達(dá)到增強(qiáng)競爭力的目的。標(biāo)桿超越法是一種最直接的，片斷式的，漸進(jìn)的管理方法，因?yàn)槠髽I(yè)的業(yè)務(wù)、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分析和細(xì)化，并且注重比較和衡量，因此還適用于企業(yè)的多個方面，如制定企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程重組、解決內(nèi)部問題等等。 平衡計分卡理論 平衡計分卡理論的簡介 最初，傳統(tǒng)的績 效考核方式是以財務(wù)為單一衡量指標(biāo)考核企業(yè)經(jīng)營績效，在實(shí)際過程中，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這種考核方法恰恰會阻礙企業(yè)的進(jìn)步。由于財務(wù)考核體系只提供了有關(guān)企業(yè)的有限財務(wù)信息，同時又是側(cè)重于有形資產(chǎn)的考核和管理，在經(jīng)濟(jì)形勢瞬息萬變的信息時代，經(jīng)濟(jì)全球化競爭日益激烈的環(huán)境下，對利用非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效考核的方法應(yīng)運(yùn)而生。 平衡計分卡（ Balanced Score Card ,BSC）由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特? S?卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的戴維? P?諾頓共同開發(fā)提出。 2020 年出《 The Strategy Focused Organization》標(biāo)志著 BSC 走向成熟。 BSC 的概念：平衡計分卡指出企業(yè)員工需要什么樣的知識、技能（學(xué)習(xí)和成長）才能創(chuàng)造企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢（流程），進(jìn)而帶給市場差異化的價值（客戶），最終實(shí)現(xiàn)股東價值（財務(wù)）。（ Kaplan, ., amp。 Norton, . 1996） 該方法從四個角度關(guān)注企業(yè)的績效：顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度與財務(wù)角度。 它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，而是在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長。平衡計分卡的 核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展創(chuàng)新四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實(shí)現(xiàn)績效考核 —— 績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施 —— 戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。如下圖平衡計分卡的基本框架： 基于平衡計分卡的 R 單位科研部門績效考核體系研究 19 平衡記分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度設(shè)計績效考核體系，強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、組織內(nèi)外、前置指標(biāo)與后置指標(biāo)、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡。它能幫助企業(yè)有效解決績效考核和戰(zhàn)略實(shí)施的問題。到目前為止，全球 500 強(qiáng)企業(yè)中已經(jīng) 有近四百家的企業(yè)使用了 BSC，其廣泛的應(yīng)用性和理論的有效性越來越被業(yè)內(nèi)人士所接受，也被譽(yù)為 20 世紀(jì)最杰出的十項(xiàng)管理工具之一。 圖 26 平衡計分卡的基本框架 （資料來源：付亞和、許玉林，績效管理，復(fù)旦大學(xué)出版社， 2020） 平衡計分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。 財務(wù)視角：從股東角度來看，企業(yè)增長、利潤率及風(fēng)險戰(zhàn)略。（衡量公司的經(jīng)營績效） 顧客視角：從顧客視角來看，企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略。（衡量公司滿足他們需求的能力） 內(nèi)部流程視角：使各種 業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。（衡量公司的運(yùn)作績效 ） 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：從公司未來發(fā)展的角度來衡量公司的創(chuàng)新價值。 我們能否繼續(xù) 提高并創(chuàng)造價值 ? 遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 內(nèi)部流程角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 顧客角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 財務(wù)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 基于平衡計分卡的 R 單位科研部門績效考核體系研究 20 平衡計分卡理論的核心 平衡計分卡最初的面貌是“全面業(yè)績效評價系統(tǒng) ” ，它幫助企業(yè)的管理者快速而全面地考察評價企業(yè)業(yè)績。在實(shí)踐應(yīng)用中，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展成為戰(zhàn)略管理工具，它通過找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要素的微量指標(biāo)，為衡量指標(biāo)定目標(biāo)值，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要素制定行動方案，從而把企業(yè)的戰(zhàn)略演化成具體的經(jīng)營行業(yè)，以保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 不斷發(fā)展中的平衡計分卡理論，在實(shí)踐中不斷得到驗(yàn)證，企業(yè)要想獲得突破性的成果和業(yè)績，或者要想使自己的戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，可以從平衡計分卡這個完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系中得到指到： 圖 27 平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系 平衡計分卡的理論核心、最精髓也從圖中所示，即：如果你不能衡量（要素 2），那么你就不能管理（要素 3）；如果你不能描述（要素 1），那么你就不能衡量（要素 2）。這是卡普蘭和諾頓所進(jìn)行的精辟的總結(jié)。 平衡計分卡戰(zhàn)略地圖 平衡計分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具，用來規(guī)劃企業(yè)的長期戰(zhàn)略，利用平衡計分卡來完成重要的管理流程，避免企業(yè)經(jīng)營中的短期行為領(lǐng)養(yǎng)，發(fā) 掘與利用無形資產(chǎn)。它提供了一個框架（圖 28），說明了戰(zhàn)略如何將無形資產(chǎn)與價值創(chuàng)造流程聯(lián)系起來。戰(zhàn)略地圖的本質(zhì)，是要讓企業(yè)明確經(jīng)營中的邏輯關(guān)系 ——突破性成果 描述戰(zhàn)略 戰(zhàn)略地圖 要素 1 衡量戰(zhàn)略 平衡計分卡 要素 2 管理戰(zhàn)略 戰(zhàn)略中心型組織 要素 3 基于平衡計分卡的 R 單位科研部門績效考核體系研究 21 如何創(chuàng)造價值以及為誰創(chuàng)造價值（劉俊勇，馬建強(qiáng)， 2020）。 圖 28 戰(zhàn)略地圖標(biāo)準(zhǔn)模板 戰(zhàn)略地圖的建立緊緊圍繞四個維度，即財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面，它將簡單的四個維度一層一層包裝起來，每一個層面更加細(xì)致，不但增加了顆粒層面，可以看到每一個層面下都分解為很多的要素，同時也增加動態(tài)的層面，即戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的 ，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。 戰(zhàn)略地圖建立在如下幾個原則之上： 戰(zhàn)略是連續(xù)統(tǒng)一體中的一環(huán)。企業(yè)的使命和愿景為定位總目標(biāo)和總方向，而實(shí)現(xiàn)使命和愿景的，就是戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)確定了戰(zhàn)略后，使命和愿景才能隨之轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動。 從財務(wù)層面出發(fā)，實(shí)現(xiàn)長期和短期的矛盾相對的戰(zhàn)略平衡。企業(yè)必須同學(xué)習(xí)與 成長 層面 人力資本 信息資本 組織資本 文化 領(lǐng)導(dǎo)力 協(xié)調(diào)一致 團(tuán)隊(duì)工作 內(nèi)部流程 層面 運(yùn)營管理流程 供應(yīng) 生產(chǎn) 分銷 風(fēng)險管理 客戶管理流程 創(chuàng)新流程 法規(guī)與社會流程 選擇 獲得 保持 增長 機(jī)會識別 R＆ D組合 設(shè)計 /開發(fā) 上市 環(huán)境 安全與健康 招聘 社區(qū) 財 務(wù) 層面 生 產(chǎn) 率 戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略 改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率 增加收入機(jī)會 提高客戶價值 長期股東價值 客戶層面 客戶價值主張 產(chǎn)品 /服務(wù)特征 關(guān)系 價格 質(zhì)量 可用性 選擇 功能 服務(wù) 伙 伴 關(guān)系 品牌 形象 基于平衡計分卡的 R 單位科研部門績效考核體系研究 22 時考慮權(quán)衡短期財務(wù)指標(biāo)和長期的公司利益，以短期財務(wù)目標(biāo)和長期利益目標(biāo)的互相支撐為起點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)二者的統(tǒng)一平衡。 從客戶層面出發(fā)，企業(yè)戰(zhàn)略以差異化的客戶價值驨為基礎(chǔ)。客戶特定的價值需求，界定了企業(yè)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略地圖則根據(jù)差異化的客 戶價值觀，為鎖定的目標(biāo)客戶標(biāo)示出所有員工能理解并付諸實(shí)施的有形指標(biāo)。 從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，價值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來創(chuàng)造。通過高效地協(xié)調(diào)內(nèi)部流程創(chuàng)造價值并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。 從學(xué)習(xí)與成長層面出發(fā)，戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價值?？ㄆ仗m和諾頓強(qiáng)調(diào)，無形資產(chǎn)本身并不能創(chuàng)造價值，無形資產(chǎn)要想為企業(yè)創(chuàng)造價值，必須和企業(yè)選定的關(guān)鍵戰(zhàn)略流程進(jìn)行配合，而無形資產(chǎn)與內(nèi)部流程相配合的程度，是無形資產(chǎn)價值能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。 戰(zhàn)略包括并存的、相互補(bǔ)充的主題。平衡計分卡的關(guān)鍵在于平衡，戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵在于根據(jù)因果關(guān)系形成的互補(bǔ)和并存 的主題。 平衡計分卡理論的特點(diǎn)與優(yōu)勢 作為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具 隨著實(shí)踐的深入，平衡記分卡的兩位作者對其認(rèn)識也不斷在深入，羅伯特?S?卡普蘭和戴維? P?諾頓又進(jìn)一步把其整合成一個管理體系，使之超越了一個業(yè)績測量體系而成為一種戰(zhàn)略管理體系的組織框架。 如下圖所示 ： 圖 29 以平衡計分卡為中心的戰(zhàn)略管理 從上圖中可以看出，平衡計分卡成為了管理過程的核心，也成為新戰(zhàn)略管遠(yuǎn)景的傳達(dá) 溝通與聯(lián)系 平衡計分卡 反饋與學(xué)習(xí) 經(jīng)營計劃 基于平衡計分卡的 R 單位科研部門績效考核體系研究 23 理過程的運(yùn)作體系。在平衡計分卡的實(shí)施過程中，通過將戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)換、溝通和教育，建立個人計分卡、實(shí)施戰(zhàn)略、戰(zhàn)略反饋與學(xué) 習(xí)等過程，可以有效地進(jìn)行績效管理，將績效管理與戰(zhàn)略管理實(shí)施結(jié)合在一起。（曾寶忠， 2020）在這個過程中，通過平衡計分實(shí)現(xiàn)了績效考核 —— 績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施 —— 戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)管理過程，從而將績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。 彭劍峰教授提出，績效管理的第一大問題就是：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為（彭劍峰， 2020）。平衡計分卡把戰(zhàn)略而不是控制置于管理的中心地位，戰(zhàn)略思想成為了貫穿平衡計分卡始終的一條主線，不 僅如此，平衡計分卡還實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)換，把企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期的績效管理聯(lián)系起來，將抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)量化為可計量的目標(biāo)，從而構(gòu)建起執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)架構(gòu)。企業(yè)的一般員工對企業(yè)的遠(yuǎn)大戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠真正完全理解的為數(shù)不多。平衡計分卡從四個方面將原來屬于管理者才能懂得的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工可以際接觸至的測評指標(biāo)，這使得員工清楚地了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)將往哪里去，而自己在達(dá)成戰(zhàn)略的過程中又應(yīng)扮演什么樣的角色，使得企業(yè)上下階層之間對于戰(zhàn)略的執(zhí)行達(dá)成了共識。 考核角度更全面 平衡計分卡既保留了傳統(tǒng)績效管理方 法的優(yōu)點(diǎn)，同時又彌補(bǔ)了傳統(tǒng)考核只注重財務(wù)指標(biāo)分析的局限性，引入了三個非財務(wù)指標(biāo)考核維度。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績直接反映在各種銷售收入、利潤率和周轉(zhuǎn)率等財務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)之上，這些指標(biāo)也是投資者最關(guān)注的指標(biāo)，直接影響到投資與否，這是評價的一個維度。要實(shí)現(xiàn)一定的財務(wù)指標(biāo)，就必須有一定的客戶資源，因此作為評價的另一個維度；為了留住客戶就要求企業(yè)能生產(chǎn)出超越競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)，這些由企業(yè)的經(jīng)營流程直接創(chuàng)造，這是評價的第三個維度；企業(yè)要想使流程創(chuàng)造出核心競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵的因素要把握操作流程的員工，即評價體系的第四個維度員工創(chuàng)新與成長 維度，這也是其它三個維度目標(biāo)的強(qiáng)化劑，是根基、技能和信息的源泉，是驅(qū)動目標(biāo)。通過四個維度綜合評價企業(yè)經(jīng)營狀況和戰(zhàn)