【導(dǎo)讀】多面化與合作研究；資產(chǎn)重視與轉(zhuǎn)換。牽涉人的品質(zhì)控制系統(tǒng)；存貨與生產(chǎn)管理的新方式。GRE和其它日籌考試成本在五年內(nèi)。蘭德研究學(xué)院課程簡介：。公共干預(yù)的外部現(xiàn)象以及其他市場的和非市場的現(xiàn)象將給予特別的重視。學(xué)期開始，計(jì)算機(jī)定位將是基本前提。和投資，普通經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。本課前半部分著重于國際金融，后半部分重于國際貿(mào)易。政治進(jìn)程中決策分析家所扮演的角色。

　　

【正文】 是依機(jī)構(gòu)所在的行業(yè)來思考的環(huán)境。 如某家汽車公司它面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是汽車業(yè)及相關(guān)行業(yè)的配件維修及經(jīng)銷等下游事業(yè)。 某些技術(shù)導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)，還必須把相關(guān)的技術(shù)研究開發(fā)單位一并列入加以觀察。 競爭環(huán)境 同產(chǎn)業(yè)環(huán)境類似，不同的是從個(gè)別公司的角度思考，去看同行與這家公司競爭狀況，或是觀察同行在原料取得及市場掌握上與其它公司的競爭情形。 三、建立數(shù)字化時(shí)代的情報(bào)網(wǎng)絡(luò) 后面章節(jié)會(huì)介紹偵測環(huán)境的方法，在此僅提出偵測時(shí)的注意事項(xiàng)。 廣設(shè)環(huán)境情 報(bào)收集網(wǎng)絡(luò) 一個(gè)沒有情報(bào)的機(jī)構(gòu)與沒有情報(bào)的軍隊(duì)是一樣危險(xiǎn)的。 渠道：網(wǎng)絡(luò)、報(bào)刊雜志、業(yè)務(wù)人員、對(duì)手、管方、行業(yè) 收集環(huán)境資料或情報(bào)必須注意相關(guān)性與重要性 收集與機(jī)構(gòu)或目標(biāo)相關(guān)的情報(bào)至為重要 收集情報(bào)必須技久而專心 平時(shí)養(yǎng)成習(xí)慣，免得“資料用時(shí)方恨少”。 情報(bào)收集必須適度，太多或太少都不恰當(dāng)（機(jī)構(gòu)與實(shí)力相適） 資料的正確與完整重要 來源、出處、查證等。 四、找出環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅 機(jī)會(huì)與威脅 第 35 頁 共 67 頁 整理收集新的資料，對(duì)某一機(jī)構(gòu)而言就會(huì)存在兩個(gè)因素：有機(jī)的 —— 機(jī)會(huì)，不利的 —— 威脅 掌握變動(dòng)中的趨 勢 在實(shí)際操作中，被列入“機(jī)會(huì)”與“威脅”的環(huán)境因素，最好要有數(shù)據(jù)，并且把這數(shù)據(jù)盡可能的變成比例或趨勢。如此一來，決策者容易掌握。 五、分析產(chǎn)生環(huán)境 架構(gòu)一、四項(xiàng)分析項(xiàng)目 產(chǎn)品狀況分析：包括產(chǎn)品線與產(chǎn)品線的相關(guān)程度、產(chǎn)品類型及替代品。 競爭狀況分析：包括產(chǎn)業(yè)內(nèi)廠商的競爭狀況與潛在競爭者加入的可能分析。 市場狀況分析：包括產(chǎn)業(yè)的成熟度、銷售對(duì)象與買方的相對(duì)談判力、銷售地區(qū)、進(jìn)出口狀況及政府政策分析。 生產(chǎn)狀況分析：包括生產(chǎn)類型、生產(chǎn)的附加值、生產(chǎn)的成本結(jié)構(gòu)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益和潛能及原料來源的分析。 架構(gòu)二、一般化分析技巧 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：探討影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種動(dòng)力，以及影響這些動(dòng)力的決定因素。 一般化策略態(tài)勢，探討建立競爭優(yōu)勢的三種作法，分析這些決策對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)聯(lián)，評(píng)估不同決策所具有的風(fēng)險(xiǎn)，并分析其對(duì)組織結(jié)構(gòu)的意義（三作法：低成本、差異化與專門化）。 市場個(gè)體經(jīng)濟(jì)理論：探討競爭市場達(dá)到均衡的經(jīng)濟(jì)過程，包括供需曲線的分析、彈性分析、價(jià)格的形式、人格的調(diào)整及其影響等項(xiàng)目。 產(chǎn)品替代行為：探討產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品替代的程度及替代的速度并探討在防卸觀點(diǎn)或攻擊觀戰(zhàn)下，如何以策略性決策來左右產(chǎn)品的替代。 對(duì)供應(yīng)者及購買者的策略：探討供應(yīng)者與購買者之間的相對(duì)談判關(guān)系。 進(jìn)入障礙及移動(dòng)障礙：探討廠商如何建立進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的障礙，以及別人如何消除這些障礙，或是分析某一公司從某一策略轉(zhuǎn)移到另一策略的障礙。 對(duì)競爭者分析：評(píng)估競爭者的地位。 捕捉市場訊號(hào)：探討市場上競爭者散布的情報(bào)及其傳播經(jīng)營目標(biāo)的機(jī)能。 競爭者動(dòng)向：分析每一個(gè)競爭者的決策行動(dòng)，像戰(zhàn)爭一樣，找出可能的決策行為。 決策組群及決策布局：把不同的競爭依其決策形態(tài)分組，然后看整個(gè)產(chǎn)第 36 頁 共 67 頁 業(yè)中的決策組群分布情況，了解市場上的真正戰(zhàn)場在哪里，以及 什么形態(tài)出現(xiàn)。 波特的文獻(xiàn)其實(shí)已經(jīng)幾乎進(jìn)入決策規(guī)劃的思考層次了。從另一個(gè)角度看，用波特的方法去分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境，會(huì)更有利于未來的預(yù)測工作。 從以上兩種不同的架構(gòu)例子來看，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析與決策規(guī)劃是密切相關(guān)的，每家公司都可以根據(jù)自己的決策規(guī)劃或所屬產(chǎn)業(yè)的不同：去設(shè)定一些產(chǎn)業(yè)分析的項(xiàng)目，然后依序檢討。 甚至可以把產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析項(xiàng)目分類，一類是有重大變動(dòng)的，一類是沒有變動(dòng)的，或是分成關(guān)鍵性的或次要的，然后針對(duì)不同的分類賦予不同的關(guān)切程度。 六、分析競爭環(huán)境 戰(zhàn)略性決策是為競爭而設(shè)計(jì)的，因此，在分析、預(yù)測環(huán)境的進(jìn)修，分 析競爭環(huán)境自然是最必要的課題。 真正的競爭表現(xiàn)的五個(gè)方面： A、五種談判力 直接與企業(yè)發(fā)生競爭的“直接競爭者”。 原料、組件、服務(wù)或產(chǎn)品的“供應(yīng)商”及上游“供應(yīng)商”。 向企業(yè)購買產(chǎn)品的“經(jīng)銷商”及下游“經(jīng)銷商”。 與本企業(yè)的產(chǎn)品功能相同，有替代效果好的“替代商”。 隨時(shí)可能加入這個(gè)行業(yè)成為企業(yè)直接競爭者的“潛在進(jìn)入者”。 收集齊這五個(gè)類型的資料就可以進(jìn)行“五力分析”。 替代品 潛在進(jìn)入者 競爭者 供應(yīng)商 購買者（經(jīng)銷商） 第 37 頁 共 67 頁 B、相對(duì)談判力（五力分析） 相對(duì)談判力以供應(yīng)商和購買者來分析最明顯，假設(shè) 某企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商規(guī)模很大，產(chǎn)量很多，競爭十分激烈。 決策 +市場營銷 +戰(zhàn)略 而該企業(yè)本身同行家數(shù)并不多，競爭狀況平平，那么在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中，供應(yīng)商與企業(yè)之間的相對(duì)談判力就較弱，企業(yè)與購買者之間的關(guān)系亦同。 用通俗的話說，誰的相對(duì)談判力強(qiáng)，誰的聲音就大，相對(duì)談判要表示的是，誰要看誰的臉色行事。 相對(duì)談判力還伴隨著垂直整合的企圖，以一個(gè)相對(duì)談判力強(qiáng)的企業(yè)，通常不會(huì)去整合相對(duì)談判力弱的那一方。因?yàn)榕c其去投資、購并，不如采購、殺價(jià)更劃來。但反之，一個(gè)相對(duì)力弱的企業(yè)，如果有機(jī)會(huì)去整合相對(duì)談判力弱 的那一方。因?yàn)榕c其去投資，購并，不如采購、殺價(jià)更劃來。但反之，一個(gè)相對(duì)力弱的企業(yè)，如果有機(jī)會(huì)去整合相對(duì)談判力強(qiáng)的企業(yè)，將可以大大提高本身的競爭力。 在競爭者這個(gè)部分，討論的并不只是相對(duì)的談判力，它還包括了競爭的狀態(tài)，如市場占有率、品牌形象、新產(chǎn)品的開發(fā)、規(guī)模等。擬定決策的目的，就是要參與這些競爭，而競爭的目的就是要設(shè)法結(jié)束競爭。 對(duì)替代品而言，相對(duì)談判力的重點(diǎn)不在誰看誰臉色，而是要比較雙方在消費(fèi)者的心目中的地位和價(jià)格：從某一角度來看，替代品的價(jià)格事實(shí)上就是本產(chǎn)品價(jià)格的一個(gè)上限，如果本產(chǎn)品的價(jià)格太高， 消費(fèi)者就會(huì)采用替代品。 對(duì)潛在進(jìn)入者，所謂的相對(duì)談判力是指進(jìn)入障礙，這是一個(gè)非常重要的觀念，進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)，多少是有些障礙的，有些需要大量資本，有些需要專門技術(shù)。 一個(gè)進(jìn)入障礙大的產(chǎn)業(yè)，潛在進(jìn)入者成本高，但其退出障礙也大，在這種情形下，已經(jīng)進(jìn)入的廠商之間，競爭會(huì)格外激烈。 最好的戰(zhàn)略決策是領(lǐng)先進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)，然后迅速建立進(jìn)入障礙；最好的例子是取得專利的保護(hù)，做獨(dú)門生意。另外，不少公司在開發(fā)某項(xiàng)新產(chǎn)品后就大量投資，把規(guī)模搞得很大，讓后者都很難望其項(xiàng)背，這亦是建立障礙的方法。 事實(shí)上，建立進(jìn) 入障礙本身就是企業(yè)很重要的一項(xiàng)戰(zhàn)略性決策。 以上五力的研究，必須在分析競爭環(huán)境時(shí)一一找出來。并且最好有數(shù)據(jù)，如供應(yīng)商或購買者的家數(shù)。國內(nèi)市場的供需狀況，國際市場的供需狀況（波特產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的個(gè)體經(jīng)濟(jì)理論 3），都應(yīng)有具體數(shù)據(jù)理論。 例如，相對(duì)于企業(yè)的市場占有率，在客戶心中的定位，其它競爭者的地位都第 38 頁 共 67 頁 應(yīng)有書面的資料。 此外，替代的價(jià)格及銷售狀況，潛在進(jìn)入者有哪些廠商，而可能進(jìn)入的渠道是什么，也都應(yīng)有分析。 分析完五力之后，企業(yè)的決策也就呼之欲出了。 （蘭德案例） 了解全球氣候變化大趨勢 167。 3 專家預(yù)測法 主 題：頭腦風(fēng)暴 個(gè)人“微觀智能結(jié)構(gòu)”：個(gè)人判斷預(yù)測 頭腦風(fēng)暴 分類： 直接 BS （專家預(yù)測法） 集體“宏觀智能結(jié)構(gòu)” 直接 BS 質(zhì)疑 BS 對(duì)結(jié)果質(zhì)疑 一、 個(gè)人判斷預(yù)法 這是一種個(gè)人“智能結(jié)構(gòu)”發(fā)揮的效應(yīng)。 優(yōu)點(diǎn)：不受外界影響，沒有心理壓力。 缺點(diǎn)：受專家個(gè)人智能結(jié)構(gòu)、知識(shí)面、知識(shí)深度、占有資料多少，對(duì)對(duì)象興趣影響。 二、集團(tuán)頭腦風(fēng)暴法 優(yōu)點(diǎn)： 團(tuán)體的智能結(jié)構(gòu)，信息多，考慮全，可“思維共振”，能在較短的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生較多較大的成果。 缺點(diǎn)：心理壓力較大，易屈于權(quán)威，易受勸說性影響。 遵守的原則： 限制預(yù)測對(duì)象的范圍。 不可批評(píng)別人的設(shè)想，鼓勵(lì)在別人設(shè)想上改進(jìn)。 鼓勵(lì)自由發(fā)言，激發(fā)（激）積極性。 發(fā)言力求簡樸，不需詳細(xì)論述。 不許宣讀事先準(zhǔn)備好的 發(fā)言稿。 最佳人數(shù)： 1510 人 時(shí)間： 2060min 第 39 頁 共 67 頁 選人的原則： 如果認(rèn)識(shí)：選同一級(jí)別、不同崗位、不選領(lǐng)導(dǎo)； 如果不認(rèn)識(shí)：選不同級(jí)別，不宣布。 專業(yè)應(yīng)力求與討論的課題相一致，也可加入能力強(qiáng)的專家。 第十三號(hào) 決策元素 頭腦風(fēng)暴法 頭腦風(fēng)暴法專家不但應(yīng)由下列人員組成 方法論學(xué)者 —— 預(yù)測學(xué)領(lǐng)域的專家 設(shè)想產(chǎn)生者 —— 專業(yè)領(lǐng)域的專家 分析者 —— 專業(yè)領(lǐng)域的高級(jí)專家 演繹者 —— 具有較高邏輯思維能力的專家 頭腦風(fēng)暴法所有產(chǎn)生者，都應(yīng)該具有較高的聯(lián)想思維能力，在進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”（即思維共振）時(shí)，應(yīng)盡 可能提供一個(gè)有助于把注意力高度集中所討論問題的環(huán)境。有時(shí)某個(gè)人所提出的設(shè)想，可能正是其他準(zhǔn)備發(fā)言的人已經(jīng)思維過的設(shè)想。其中一些最有價(jià)值的設(shè)想（可能正是其他準(zhǔn)備發(fā)言的人已經(jīng)思維過的設(shè)想）。往往是前一個(gè)提出設(shè)想的基礎(chǔ)之上，經(jīng)過“思維共振”的頭腦風(fēng)暴，迅速發(fā)展起來的，以及對(duì)兩個(gè)或多個(gè)設(shè)想的綜合。因此，頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是專家組集體創(chuàng)造的成果，是專家組這個(gè)宏觀智能結(jié)構(gòu)的總體效應(yīng)。 三、質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法 這種方法是對(duì)直接頭腦風(fēng)暴法所提出的已系統(tǒng)化的設(shè)想進(jìn)行質(zhì)疑，對(duì)設(shè)想質(zhì)疑是本法對(duì)設(shè)想現(xiàn)實(shí)可行性評(píng)估的一個(gè)專門 程序。 本程序共分三個(gè)階段： 第 1 階段：要求參加者對(duì)每一個(gè)提出的設(shè)想都要質(zhì)疑，并進(jìn)行全面評(píng)倫，評(píng)論的重點(diǎn)是研究有礙設(shè)想實(shí)現(xiàn)的問題。在質(zhì)疑過程中，可能產(chǎn)生一些可行的新設(shè)想，包括對(duì)已提出的設(shè)想無法實(shí)現(xiàn)的論證，存在的限制因素，以及排除限制因素的建議。 可行的新設(shè)想結(jié)構(gòu)，通常是：“設(shè)想是不可行的，因?yàn)??，如果使其可行，必須??”。 第 2 階段：對(duì)每一組或其中每一個(gè)設(shè)想，編制一個(gè)評(píng)論意見一覽表，以及可行設(shè)想一覽表（白板表示出來）。 第 3 階段；對(duì)質(zhì)疑過程中提出的評(píng)價(jià)意見進(jìn)行評(píng)估，以便形成一個(gè)對(duì)解決所討論問題實(shí)際可行 的最終設(shè)想一覽表。 第 40 頁 共 67 頁 在質(zhì)疑階段，重點(diǎn)是研究有礙設(shè)想實(shí)施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設(shè)想產(chǎn)生階段也是放在主要地位予以考慮的。 （蘭德案例） 外國的經(jīng)濟(jì)模式 第 41 頁 共 67 頁 CHAPT Ⅴ： 決策框架 沒有任何事比做決策更艱難，因此也沒任何事比它更珍貴。 —— 拿破侖 法國皇帝、軍事家 167。 1 卓越的決策過程 主題：框架 —— 情報(bào) —— 結(jié)論 —— 回饋 世界冠軍的成功有一個(gè)重要原因就是：杰出的成績仰仗教練對(duì)運(yùn)動(dòng)過程作有系統(tǒng)的分析，從經(jīng)年累月的經(jīng)驗(yàn)里，那些頂尖教練們都能在杰出的運(yùn)動(dòng)成就中，學(xué)到更多有關(guān)其過程與更佳傳授過程的 方式。 一位好的決策者就如同一位好的運(yùn)動(dòng)員，你必須系統(tǒng)檢視決策過程，必須了解過程中的每一部分是如何促成卓越的決策，及知曉與每一部分有關(guān)聯(lián)的錯(cuò)誤。而且你必須持續(xù)消除那些你在各層次仍然會(huì)犯的錯(cuò)誤。 例如，蘭德訓(xùn)練過的經(jīng)理主管們就能對(duì)其判斷上的過度自信產(chǎn)生警覺，他們能避免在過去決策中找理由推卸錯(cuò)誤的毛病。 好的決策者能了解到，他們所“知道的”部分通常是錯(cuò)的，即使他們?cè)谀骋活I(lǐng)域被公認(rèn)是專家也不例外，殼牌石油培訓(xùn)主管彪蒙特曾說過：“我們的主管干部必須要學(xué)會(huì)，何時(shí)不相信他們的判斷”。 一、卓越?jīng)Q策過程的關(guān)鍵因素。 每一 位好的決策者無論在意識(shí)或潛意識(shí)中都必須經(jīng)歷每一項(xiàng)因素不可，它們是： 框架 構(gòu)成問題的骨架，它表示界定什么必須被決策，并初步訂出取舍標(biāo)準(zhǔn)，使你編好某一選擇而放棄其它選擇，在框架中，好的決策者會(huì)考慮他們與其他人看待問題的觀點(diǎn)及決定問題中何者重要，何者不重要。因?yàn)闊o可避免地會(huì)對(duì)每一件事皆予以簡化處理。 收集情報(bào) 找出你需用來做決定的已知事實(shí)部分，與對(duì)“未知部分”的合理預(yù)估，好的決策者會(huì)以審慎的態(tài)度來控制情報(bào)的收集，以避免栽在對(duì)目前自以為是的過度自信上，與趨于找尋附和其偏見的傾向等的失敗上。 下結(jié)論 完 善的框架與良好的情報(bào)收集并不能保證明智的決策，人們單靠過去的經(jīng)驗(yàn)、直覺或臆測等所做的判斷不可能一直都會(huì)導(dǎo)致好的決策，甚至連完善的資料擺在他們面前都不可能。 第 42 頁 共 67 頁 一種系統(tǒng)的方式能迫使你去審視很多的層面，通常能達(dá)成一些更佳的決策，比漫無頭緒的亂想幾個(gè)小時(shí)好得多。 相當(dāng)多的研究已顯示，無論新手或?qū)＜?，?dāng)他們依照系統(tǒng)化的規(guī)則辦事時(shí)，將比僅靠其直覺式判斷更能得到較準(zhǔn)確的判斷。 人回饋中學(xué)習(xí) 為了從過去決策的結(jié)果中學(xué)習(xí)，每個(gè)人都必須設(shè)立一套制度，它通常是指對(duì)期待中將產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行持續(xù)的追蹤，有系統(tǒng)的防止以自我利益為中心 解釋的發(fā)生，并肯定能檢討從回饋中的得到的教訓(xùn)，運(yùn)用到下次類似的決策上。 經(jīng)理主管們每年至少要有兩次，與同事們坐下來花幾個(gè)小時(shí)檢討回顧過去。是否他們已收集足夠的資料以跟蹤從經(jīng)難事中獲得的教訓(xùn)？在過